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**BM Management – Zusammenfassung Vorlesung Grundlagen des strategischen Managements I - Übersicht über Teilbereiche im Semester** Management: = Personenkreis, der ein Unternehmen leitet5 Aufgaben/Funktionen des Managements, die bei der Steuerung des Unternehmens anfallen:1. Planung, 2. Organisation...

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BM Management – Zusammenfassung 1. Vorlesung Grundlagen des strategischen Managements I - Übersicht über Teilbereiche im Semester Management: = Personenkreis, der ein Unternehmen leitet 5 Aufgaben/Funktionen des Managements, die bei der Steuerung des Unternehmens anfallen: 1. Planung, 2. Organisation, 3. Personal, 4. Führung, 5.Kontrolle 1 Planung: zukünftigen Sollzustand festlegen; kontinuierlicher Prozess a) Leitbilder und Ziele Leitbilder: => konkretisiert die Vision und Mission und basiert auf Werten und Kompetenzen eines Unternehmens In Leibildern legen die Unternehmen folgendes fest:  Selbstverständnis des Unternehmens  Richtung, in die sich Unternehmen entwickeln soll  Handlungsorientierung für Mitarbeiter  Darstellung wofür Unternehmen steht  Motivation für Mitarbeiter  Langfristige Ziele des Unternehmens Leitbilder enthalten oft Ziele des Unternehmens:  Monetäre Größen (z.B. Unternehmenswert)  Bestimmte Produkte  Angebotene Leistungen  Bestimmte Stakeholder wie z.B. Kunden  Gesellschaftliche Ziele (Z.B. Wohlergehen der Bevölkerung eines Landes) Aus dem Leitbild und dem Unternehmensziel wird die Strategische Planung abgeleitet b) Strategische und operative Planung Strategischer Planungsprozess: Strategie sollte in jedem Planungsschritt 3 wesentliche Grundfragen beantworten: 1. 2. 3.

In welchen Geschäftsfeldern ist das Unternehmen aktiv bzw. will es zukünftig aktiv sein? (Produktmarkt, Geschäftsfelder) Wie verhält sich das Unternehmen gegenüber den Wettbewerbern in den einzelnen Geschäftsfeldern? (Profilierung ggü. der Konkurrenz) Mithilfe welcher Kompetenzen soll diese Wettbewerbsposition erreicht werden? (eigenen Ressourcen

Strategische Planung dient zur Absicherung des langfristigen Erfolges (Rentabilität und Bestand des Unternehmens) Strategische Planung ist ein Prozess, in dem rationale Analyse der gegenwärtigen Situation und der zukünftigen Möglichkeiten und Gefahren zur Formulierung von Absichten, Strategien, Maßnahmen und Zielen führt. Eigenschaften strategischer Planung:  Zukunftsgerichtet  Ziel Unsicherheit zu reduzieren Planung  Festlegung von Leitbildern und Zielen des Unternehmens  Strategische und operative Planung  Ausgestaltung des Planungsprozesses

Strategischer Planungsprozess gliedert sich in 5 Hauptelemente:

Umweltanalyse

Unternehmensanalyse Strategische Optionen

Strategische Wahl Strategische Programme

 Analyse Interne Stärken/Schwächen des Unternehmens in Bezug zum Wettbewerber  Erfassung externer Chancen/Risiken des Unternehmens  Intern: Analyse der Ressourcen des Unternehmens  Analyse der Kompetenzen und Fähigkeiten im Unternehmen  Extern Umfeld des Unternehmens, Entwicklungen, Trends  Entwicklung strateg. Alternativen basierend auf der Umwelt-/Unternehmensanalyse, d.h. in welches Geschäftsfeld soll Unternehmen eintreten u. welche Position im Wettbewerb einnehmen  Bewertung der Optionen Nutzung von Chancen und Stärken und Abwehr von Schwächen  Auswahl einer strategischen Option, die größten Erfolg verspricht, Vereinbarkeit mit Unternehmensziel und Leitbild  Konkretisierung der ausgewählten strategischen Option  Herunterbrechen der Ziele und Absichten auf einzelne Funktionen und Bereiche  Darauf aufbauend werden strateg. Programme entwickelt, die später der operativen Planung dienen

Realisation und Strategische Kontrolle Philosophische Grundlage strategischen Denkens: Machiavelli (16. Jh.) 1. Grundlage aller strategischen Erwägungen sind Konflikte um Macht. Wer die Macht hat bestimmt die Politik. 2. -> Machtkonflikte sind unvermeidbar -> Nachgiebigkeit und Großzügigkeit schaffen sich selbst ab 3. Schlüssel für Machterhaltung und somit erfolgreiche Strategie: frühes Aufspüren/Erspüren von Konflikten und seine konsequente Bearbeitung 4 Führung: konzentriert sich auf Ausübung von Krieg, seine Vorbereitung, Planung, Ordnung und Durchführung Von Clausewitz 1. Taktik: „Die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht”. 2. Strategie = Lehre vom Gebrauch der einzelnen Gefechte zum Zweck des Krieges“. 3. Krieg ist Fortsetzung von Politik mit anderen Mitteln. Strategie = griech.für Kriegslist  Definitionsvielfalt  Bestimmung langfristiger Unternehmensziele und Zuweisung von Ressourcen für ihre Umsetzung  Erlangung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen Definition Strategie nach Thompson and Strickland 2006: „Die Strategie eines Unternehmens besteht aus den Maßnahmen, die Manager unternehmen, um: * das Geschäft zu vergrößern * eine Marktposition aufzubauen * Kunden zu gewinnen und zu halten * erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen (konkurrenzbezogen) * Geschäfte durchführen zu können * geplante Ziele zu erreichen“ Definition nach Bea/Haas 2008: „Das strategische Management befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung von Unternehmen unter strategischen, d.h. langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten“ (Bea/Haas 2008). Teile der Strategie:  Langfristige Unternehmensziele (geplant)  Umweltbedingungen (Politik, Kultur, ökonomisch)  Ressourcen, Fähigkeiten (natürliche Ressourcen, technische Ressourcen, Mitarbeiter)  Wettbewerbsmaßnahmen  Managementaufgabe –Top Manager sollen langfristige Ziele planen  Nachhaltige Wettbewerbsvorteile Mintzberg (1987) Five Ps forStrategy(CMR) Strategien sind langfristig orientiert und situativ

Plan Ploy (Taktik) Pattern (Muster) Position Perspective

Strategie als bewusstes, festgelegtes, langfristig orientiertes Handeln in einer bestimmten Situation – Plan für die Zukunft wird geschrieben Strategie als spezifische Taktik, spezifischer Trick (Täuschung der Konkurrenten) Strategie als Folge von Handlungen ergibt bewusst oder unbewusst Muster, abhängig vom Unternehmen (sind im Vorfeld nicht planbar und unvorhersehbar) Strategie abgeleitet von Stellung des Unternehmens in seiner Umwelt) Z.B. Produkt Markt Mix, von der Rangfolge im Markt, Marktführer, Ressource – Position die ein Unternehmen im Markt einnehmen möchte Strategie als Haltung/Überzeugung und Werte und Handlungsmuster (Unternehmenskultur, Normen und Werte wo will sich das Unternehmen hin entwickeln

Geplante und sich herausbildende (emergente) Strategien Intendierte Strategie => Bewusste Strategie => realisierte Strategien => sich herausbildende Strategie => realisierte Strategie Geplante Strategien können auch scheitern (unrealisierte Strategien) Realisierte Strategie kann Mischung aus intendierten Strategien (Bewusste Strategien) und sich herausbildenden Strategien sein Das Ziel ist der Weg, Strategie kann erst überprüft werden, wen sie am Markt ist Strategieebenen Unternehmensübergeordnet e Ebene Unternehmensebene Geschäftsbereichsebene Ebene der Funktionen

Allianzstrategien zw. Unternehmen, die sonst konkurrieren; Kommunikation- und Public Relations Strategien; Netzwerkstrategien Diversifikationsstrategien; Zusammenschlüsse, Übernahmen und Beteiligungen Internationalisierungsstrategien (im Ausland aktiv zu werden) Kostenführerschaft (am günstigsten zu sein) vs. Differenzierungsstrategie (hohe Qualität zeichnet Unternehmen aus); Nischen vs. Kernmarktstrategie Anpassungs- und Veränderungsstrategie Funktionsbereichsstrategien; Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanzierungs-, Personal und Technologiestrategie

Beim Strategischen Management muss auch über Strategieebenen gesprochen werden Strategieparadoxien/ Zielkonflikte der Strategiefindung Strategieparadoxien und Zielkonflikte Kap. Strategie Thema Strategie Paradox 1 Strategie Grundlagen Intention Vs. Emergenz (Möglichkeit Herausbildung neuer Eigenschaften oder Strukturen eines Systems durch Zusammenspiel seiner Elemente) 2 Zielkonflikte Gewinn vs. Verantwortung 3.1

Geschäftsstrategie

3.2

Unternehmensstrategi e Netzwerkstrategie

3.3 4. 5.

Organisatorischer Kontext Internationaler Kontext

Märkte vs. Ressourcen (innere Ressourcen, Kernkompetenz im Unt.) Was können wir gut, was wollen die Kunden Reaktionsfähigkeit vs. Synergien Wettbewerb vs. Kooperation Kontrolle vs. Chaos Globalisierung Vs. Lokalisierung

Strategieprozess: Schrittfolge sehr langwieriger Prozess 1. Strategieentwicklung:

Strategie Perspektiven Planung vs. Schrittweise Entstehung

Shareholder Value vs. Stakeholder Value Außen-Innen vs. Innen-Außen

Portfolio-Organisation vs. Integrierte Organisation Eigenständige Organisation vs. Eingebettete Organisation Straffe/einheiltiche Führung vs. Selbstorganisation Globale Integration vs. Lokale Reaktionsfähigkeit

 Grundauftrag und Entscheidungsträger, Mission, Stakeholder  Analyse des Umfeldes, Chancen und Risiken  Analyse der Leistungsfähigkeit, Stärken und Schwächen 2. Strategieformulierung  Formulierung der Ziele Unternehmen Geschäft Funktion  Strategieformulierung, Richtlinie und Maßnahmen der Entwicklung 3. Strategieumsetzung  Umsetzung (Führung, Organisation, Personal; IT)  Controlling Rationalität strategischer Planung: Lt. MIntzberg können Entscheidungen nicht immer rational geplant werden    

Exogene Schocks (Finanzrkrise 2008, Ölkrise 70er Jahren, Pandemien, klass. Entscheidungsmodelle funktionieren da nicht)) Begrenzte Rationalität der Entscheidungsträger (alle Entscheidungen sind begrenzt rationla, kognitiv Mangager können nur begrenzt, zeitliche Begrenztheit (meist schnelle Entscheidungen nötig, wg. Konkurrenz) Mikropolitik (politische Entscheidungen begrenzen Entscheidungen) Universelle/Gesellschaftliche Rationalität (Länderabhängig, Z.B. Investition in Afrika ist anders als z.B. in Schweden)

2. Organisation a)

Organisatorische Integration

Instrumente der Integration Hierarchie

Regeln und Routinen Kooperation

         

b)

Festlegung der Rangordnung in Vorgesetzte und Untergebene Flache und tief ausgeprägte Hierarchien Koordination durch Vorgaben höherer Hierarchieebenen Ältere Organisationen sind stärker hierarchisch strukturiert sind als junge Organisationen (z.B,. start ups) Größere Organisationen haben mehr Hierarchie als kleinere Explizit festgelegte und implizit eingebürgerte Prozesse und Verfahrensweisen (in großen Unternehmen Handbücher, Arbeitsverträge) Öffentlich einsehbar oder mündlich überliefert Viele Regeln führen zu hohen Informationskosten und schränken Flexibilität ein Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen auf gleicher Hierarchieebene ohne Konsultation der nächsthöheren Hierarchieebene (Bsp. Niederlassungen, Tochtergesellschaften) Spontan oder organisiert

Unternehmenskultur als Instrument der Integration *Strukturen sind verkoppelt mit Basisannahmen, Werte und Normen und Verhalten *Basisannahmen und Werte und Normen sind für Außenstehende zunächst nicht sichtbar *Werte und Normen steuern sichtbare Ebenen (Verhalten und Artefakte) *Bsp. Für Typen von Unternehmenskulturen *Artefakte: beziehen sich auf symbolische Handlungen ohne Aufgabenbezug (Bsp. Rituale, Firmenfeste, Architektur des Firmengebäudes Damit Werte und Normen sichtbar werden, müssen sie allen Unternehmensmitgliedern bekannt sein und diese müssen sie akzeptieren, und es müssen klare Handlungsanweisungen sein

Typen von Unternehmenskulturen

Konsens-Kultur Unternehmertum-Kultur Hierarchie-Kultur Markt-Kultur

Starker Fokus auf Werte wie Loyalität, Tradition und Zugehörigkeitsgefühl Starker Focus auf Werte wie Innovation, Kreativität, Risikobereitschaft, Flexibilität Starker Focus auf Werte wie Regeln, formale Strukturen, Stabilität Starker Focus auf Werte wie Wettbewerbsvorteile, Marktüberlegenheit, Erreichen von Ziele

3.Personal a) Personaleinsatz umfasst alle Steuerungsaktivitäten eines Unternehmens, um dauerhaft über einen adäquat qualifizierten und engagierten Personalbestand zu verfügen  Qualität und Quantität des Personals muss gewährleistet sein  Gewinnung, Entwicklung und Erhaltung geeigneter Mitarbeiter 4. Führung a) Motivation der Mitarbeiter Motivierte Mitarbeiter = Schlüssel zum Erfolg, da sie wichtige Ressourcen sind  Zentrale Bedürfnisse der Mitarbeiter müssen befriedigt werden

Unstillbare Bedürfnisse = Wachstumsbedürfnisse Geltungsbedürfnisse = Wertschätzung

 Bedürfnisse hängen von der Qualifikation der Mitarbeiter (Kassiererin /F& E Entwickler andere Bedürfnisse) ab oder von den Ländern (Afrika, Europa)  Modell von Maslow beruht auf Progressionsprinzip  Erst wenn Bedürfnis der unteren Stufe befriedigt ist, treten Bedrüfnisse der nächsten Stufe zu Tage  Für eine Führungskraft gilt es zu verstehen, welche Bedürfnisse beim einzelnen Mitarbeiter bereits erfüllt sind und welche Stufe zur Zeit aktuell ist 5. Kontrolle a) Ausgestaltung von Kontrolle top down (von oben nach unten Erfolgt durch das Top Management

Bottom-up (von unten nach oben) Erfolgt durch untere Hierarchieebenen

Kontrollsystem nach Jaworski

Formelle Kontrolle: Schriftliche Kontrollvorschriften Institutionalisierte Kontrolle Informelle Kontrolle: Mitglieder einer Arbeitsorganisation teilen gemeinsame Werte und kontrollieren sich über ihre Beziehungen zueinander  Herausbildung von 4 Systemen

2. Vorlesung Grundlagen des strategischen Managements II Ziele Werte Leistungen Visionen des Unternehmens      

Ursprung und Leitidee unternehmersicher Tätigkeit Vorstellung, wie Unternehmen in der Zukunft aussehen soll = langfristiges Zukunftsbild Beschreibt Sinn des Unternehmens Gibt grundsätzliche Richtung der angestrebten Unternehmensentwicklung vor Sind oft Ergebnis der Vorstellungskraft einzelner Personen Spielen bei Unternehmensgründung eine entscheidende Rolle

Funktionen von Visionen: Identitätsfunktion Identifikationsfunktion Mobilisierungsfunktion

Beschreibung des Zukunftsbildes des Unternehmens, was es einzigartig und unverwechselbar macht Soll Mitarbeitern des Unternehmens Sinn und Nutzen ihrer Arbeit aufzeigen, damit sie sich mit Unternehmen identifizieren Mitarbeiter sollen angeregt werden, das angestrebte Zukunftsbild als gemeinsames Ziel zu verfolgen

Missionen des Unternehmens   

Sind Unternehmensgrundsätze oder Unternehmensleitlinien Können dabei helfen, die in der Vision formulierten Ziele und Normen aufrechtzuerhalten Wirksamkeit hängt davon ab, ob es gelingt Inhalte in die Ziele des Unternehmens umzusetzen

Unternehmensziele    

Gehören zwingend zum wirtschaftlichen Handeln Durch Formulierung von Zielen werden nachgeordnete Entscheidungsprozesse geprägt Durch Ziele kann Leistung des Unternehmens und der im Unternehmen Handelnden (Mitarbeiter) beurteilt werden Sind bedeutend für das Mangement

Funktion von Unternehmenszielen:

Entscheidungsfunktion Koordinationsfunktion Motivationsziele Informationsfunktion Kontrollfunktion Legitimationsfunktion

Ziele liefern Kriterien für Bewertung von Alternativen (z.B Analyse, ob man in best. Ländern, Technologien investiert) Allgemeine Ziele in Teilziele umgewandelt und die bauen aufeinander auf Leistungsanreize für Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen Ziele signalisieren zukünftiges Verhalten )in Unternehmen hinein und über das Unternehmenheraus Ergebniskontrolle der gesteckten Ziele Verhalten gegen Anspruchsgruppen (Stakeholder) rechtfertigen

Unternehmenszielsystem = Wechselwirkungen bestehen zwischen:  Strategischen Annahmen und Überzeugungen  Relevanten Geschäftsfeldern (Kernkompetenzen)  Unternehmenszweck  Prinzipien und Werten (z:B. Umgang mit Mitarbeitern)  Unternehmensvisionen (wo möchte Unternehmen sein)

Wertsteigerung/Gewinnmaximierung => wichtiges Unternehmensziel Ökonomischer Gewinn = eingesetztes Kapital/Ausgaben Buchhalterischer Gewinn = Nutzung von Ansatz- und Bewertungsrechten zur Verfolgung bilanzpolitischer Ziele (z:B. Steuervergünstigungen) Methoden zur Ermittlung finanzieller Ziele: Ableitung aus Kennzahlen aus dem Rechnungswesen

Ableitung aus Kennzahlen aus Zahlungsströmen

Ableitung aus Kennzahlen aus Zahlungsströmen und Kapitalmarktwerten Wertorientierte Kennzahlen (ROCE; Discounted Cash Flow, Shareholder Value, EVA, CFRol)

Periodenergebnisorientierte Kennzahlen Cash Flow Kennzahlen (Umsatzwachstum, Jahresüberschuss, Bilanzgewinn, (direkter/Indirekter Cash Flow, Operating/Free EBIT (Betriebsgewinn), EBITA) Cash Flow) Rentabilitätsorientierte Kennzahlen Return on Investment (ROI) Return in Sales (ROS) Neuere Kennzahlenmethoden sind aus Kapitalmarktwerten oder Zahlungsströmen abgeleitet BSP: Shareholder Value Perspektive (Wertsteigerungsperspektive) ????

Stakeholder: = Anspruchsgruppe/Interessengruppe

   

Stakeholder = Anspruchsgruppen, ohne die ein Unternehmen nicht lebensfähig ist Haben ein Interesse am Unternehmen Sind von den Aktivitäten eines Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sind versuchen auf das Unternehmen Einfluss zu nehmen.

Bsp. Management, Eigentümer, Finanzwelt (Banken, Aktienmärkte), NGOs (Non-governmental organization = Nichtregierungsorganisationen z:B. Artenschutz, Amnesty International, Aktion Mensch etc.), Kunden, Verbraucherzentralen, Gewerkschaften, Mitarbeiter, Verbände (Arbeitgeberverbände) Wettbewerber, Lieferanten, Regierungen/politik Hierarchie der Anspruchsgruppen (Stakeholder) Ganz oben: Unternehmen/Management => Kapital /Arbeit (Mitarbeiter) => Lieferanten/Kunden => Wettbewerber => Verbände/Regierungen/NGO‘s Shareholder: = Aktienbesitzer/Aktionäre   

Sind Inhaber oder Anteilseigner am Unternehmen Besitzen Anteile am Unternehmen Können finanziell vom Unternehmen profitieren

Bsp. Aktionäre Shareholder vs. Stakeholder Value 

Unternehmen orientieren sich bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen an Interessen => Zwei mögliche Ansätze ökonomischen Handelns

Shareholder Value Perspektive Berücksichtigung der Interessen der Eigentümer (Shareholder) bei Formulierung der Unternehmensziele Grund: Legitimation zur Vorgabe von Unternehmenszielen leitet sich aus dem Eigentum am Unternehmen ab (oberstes Ziel Maximierung Shareholder Values = Wert des Unternehmens)  Stärkung der Aktionärsrechte Vernachlässigung sozialer/gesell-schaftlicher Verantwortung Ziel: Maximierung des Vermögens der Aktionäre

Betonung auf … Organisationen werden betrachtet als… Organisationszweck Erfolgsmaßstab Hauptproblem Corporate Governance durch… Stakeholder Management Soziale Verantwortung Der Gesellschaft wird am besten gedient durch…

Stakeholder Value Perspektive Berücksichtigung der Interessen aller Anspruchsgruppen bei Formulierung der Unternehmensziele Grund: Anspruchsgruppen sind für Existenz und Handeln des Unternehmens notwendig und somit auch legitimiert, Unternehmensziele zu beeinflussen (oberstes Ziel: Maximierung Stakeholder Values = Wert den ein Unternehmen aus Sicht der Anspruchsgruppen besitzt Ziel: Sicherung der Existenz des Unternehmens

Shareholder Value Perspektive Gewinn vor Verantwortung Instrument, um Gewinn zu maximieren Für den Eigentümer Aktienkurs und Dividende Verpflichtung der Agenten (Management) auf die Interessen des Prinzipals (Eigentümer) Unabhängige Outside Directors zur Überwachung Mittel zum Zweck Jeder für sich selbst, keinen Organisationsaufgabe Verfolgen der Eigeninteressen (wirtschaftliche Effizienz)

Stakeholder Value Perspektive Verantwortung vor Gewinn Machtprozesse von Stakeholdern Koalition von Anspruchsgruppen Für alle relevanten Interessen Befriedigung aller Anspruchsgruppen Ausbalancieren unterschiedlicher Interessen der Anspruchsgruppen Vertretung der Stakeholder Ziel und Mittel Individuum und Organisation Gemeinsame Interessen verfolgen (wirtschaftliche Symbiose)

Lehmann Brothers Investment Bank Pleite 2008: Ausdruck des Scheiterns des Shareholder Value Ansatz Unternehmen kann nicht einseitig Shareholder Value Perspektive über alles stellen Kritik an Shareholder Value und Stakehoder Value- Ansätzen

Shareholder Value Perspektive  Berücksichtigt nicht das Problem der begrenzten Rationalität...