Perso Zusammenfassung SS-15 PDF

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1.1. Ziele des Personalmanagements Wirtschaftliche Ziele ( für Unternehmen) • Flexibilität • Reduzierung d. Personalkosten • Mitarbeiterbindung • Weiterbildung d. Mitarbeiter • Steigerung Mitarbeiterleistung • Nutzung der Kreativität und Erfahrung der Mitarbeiter

Soziale Ziele ( für Mitarbeiter) • Unbefristete Arbeitsverträge • Arbeitsplatzsicherheit • Erwartungen des U. erfüllen • Fairer Lohn • Anerkennung, Wertschätzung • Aufstiegsmöglichkeit • Gutes Betriebsklima • Interessante, Sinnvolle aufgaben • Arbeitszeiten • Gesundheitsfördernde Arbeitsplätze • Förderung der Mitarbeiterqualifikation • Arbeitsplatzgestaltung

1.2. Zentrale Rahmenbedingungen des Personalmanagements

1.3. Betriebliche Organisation der Personalarbeit

Moderne Personalstruktur ➔ 3 Säulen Modell

Strategischer Partner

Kompetenzzentrum

➔ Generalisten

➔ Spezialisten

1.3. Rollen der Personalabteilung Modell von Dave Ulrich

HR- Service

➔ Verwaltung

1.4. Konzeption des Personalmanagements 1.4.1. Wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor Beobachtungen von Taylor • AN bummeln, drücken sich vor Arbeit • Jeder Arbeitet nach „seiner“ Methode • Neue AN orientieren sich an anderen AN Ideen von Taylor: • Starke Arbeitsteilung • Anpassung Arbeitsgeräte an menschlichen Körper • Genaue Vorgaben, wie Handgriffe erfolgen • Zeitstudien, wie schnell gearbeitet werden kann • Teilung von ausführender & planender Arbeit • Unterbindung zwischenmenschlicher Beziehungen

Personalbedarfsplanung: • • • •

Wie viele Arbeitskräfte? in welchem Zeitraum? wo? welche Anforderungen? ➢ zunächst quantitative (wie viele MA) Planung. ➢ infolgedessen qualitative (welche Qualifikation) auslegen.

Quantitative Personalplanung:

Stellenmethode

Stellenbestand 01.01. Einführung Produkt A Neue Vertriebsniederlassung Neues Fertigungsverfahren Zentralisierung der Beschaffung Stellenbestand 31.12. Kennzahlenmethode:

Einkauf 13

Fertigung 193 +5 -10

-2 11

188

Vertrieb 25 +1 +2

Gesamt 231 +6 +2 -10 -2 28 227 Einsatzbereich

- Pro Kopf Leistung (PKL) : Personalbesetzung = Planumsatz / PKL

-Vertrieb/Beratung

- Kunden : Personalbesetzung = Plankundenzahl / Kunden pro MA -Personalkosten : Personalbesetzung = Personalkosten pro Jahr / Kosten je MA Zeitbedarf / Zeitstudien: Personalbesetzung nach Zeitbedarf

-Marketing, AD -Personal -Fertigung/Prod.

Zu welcher Schlüsselkompetenz zählen folgende Kompetenzen?

Personalbeschaffungswege: • •

Die Personalbeschaffung ist darauf ausgerichtet , freie Stellen, sogenannte Vakanzen, entweder Zeitlich be- oder unbefristet zu besetzen. (Synonym Recruiting) Es geht darum ein geeigneten Pool an Bewerbern anzusprechen, um dann bei der Personalauswahl aus möglichst gut geeigneten Kandidaten zu wählen.

Übereinstimmung des Anforderungs,mit Qualifikationsprofil

Prozess der Personalbeschaffung:

Interne Personalbeschaffungswege:

Externe Personalbeschaffung:

Abwerben von MA

Personalleasing ( Zeitarbeit):

Inhaltliche Gestaltung von Stellenanzeigen: • •

•

•

•

Wir sind : Angaben zum Unternehmen wie Firma, Logo, Standort, Bedeutung, Branche. Wir haben: Angeben zu freien Stellen, z.B. anzahl der Stellen, Ausschreibungsgrund, Besetzungszeitpunkt, Arbeitszeiten, Stellenbezeichnung, Einordnung, in Organisationsstruktur, Stellenziele, Aufgaben, Rechte, Pflichten. Wir suchen: Angaben zum Anforderungsprofil, Schul-&Berufsausbildung, berufliche Fortbildung, Berufserfahrung, körperliche Anforderungen, Arbeits-&Sozialverhalten, Kompetenzen, Führungsqualitäten. Wir bieten: vorsichtige Angaben zu Leistungen des Unternehmens, wie zur Höhe der Grundvergütung, etwaiger zusätzlicher Vergütungen, vorsichtig, weil man den Entgeltverhandlungen nicht vorgreifen will aber auch um Unruhe in der eigenen Belegschaft verhindern möchte. Wir bitten: Angaben zu den einzureichenden Bewerbungsunterlagen. E-Recruitung: • E-Recruitment kann ein nahtloser Prozess von der Stellenanforderung bis zur Einstellung sein, d.h. digitalisiert und ohne Medienbrüche. • Vorteil für Unternehmen: Daten der Bewerber werden von diesen selbst eingegeben und könne von den Beteiligten Im Unternehmen digital geprüft werden!

Personalauswahl: Prozess der Personalauswahl:

1. Information über AN & AG 2. Aufgabenbeschreibung 3. Leistungsübersicht

4. Verhaltungsbeurteilung 5. Gesamtbeurteilung 6. Schlusssatz

Auswahlverfahren im Überblick:

Analyse der Bewerbungsunterlagen:

Gesamteindruck

Grundlegend • ordentlich/übersichtlich?

Anmerkungen Arbeitsprobe!

•

fehlerfrei/vollständig?

Anschreiben

•

Lebenslauf

• •

Bild

• • •

Bezug zur Stelle/zum Unternehmen? Qualifikationen? lückenlos & übersichtlich? Folgerichtig/Logik (Zeitfolge/Position/Branchen) gepflegter Eindruck? passend zur Position? (branchenbezogen)

Schulzeugnisse Arbeitszeugnisse

• • •

Schwerpunktfächer Notenspektrum Aufgaben(-veränderungen)

Besonderheiten

•

Hobbies, Engagement,....

Personalauswahl bei externen Bewerbern: Das Vorstellungsgespräch: Wichtigstes traditionelles Auswahlinstrument, • • •

persönliches Kennenlernen Fachliche Kenntnisse stichprobenartig zu überprüfen Fragen klären

Typische Phasen traditioneller Gespräche: • •

Kontaktphase - Small Talk Berufliche Vorerfahrung / Erwartungen

Ansprache, sprachlicher Ausdruck Passung zu den Zeugnissen? Wechselhäufigkeit Wird in Deutschland zumeist bei einer vollständigen Bewerbung erwartet, aber wg. AGG nicht explizit gefordert Wichtig bei Azubis, auch Fehlzeiten/Kopfnoten Arbeitsrechtliche Einschränkungen!

• • • •

Fachphase: Info über U./Stelle - Abgleich mit Kenntnissen Persönliches (z.B. Umzug AN nötig?) Vertragskonditionen Gesprächsabschluss

Durchführungsarten: •

Ein Interviewer - ein Bewerber

• •

Zwei Interviewer - ein Bewerber Mehrere Interviewer - ein Bewerber

•

Gruppeninterview mit mehreren Bewerbern

Strukturierung: • • •

Standardisierte Gespräche mit genauen Vorgaben (Teil)strukturierte Gespräche mit Leitfaden Freies Gespräch

Ausgewählte Fragen: • • • •

Warum haben Sie sich für dieses Studium und Ihre Vertiefung entschieden? o Ist es wirklich mein Wunsch? Gibt es Menschen, die im Umgang mit ihnen Probleme haben? o Teamfähigkeit, Kritikfähigkeit, soziale Kompetenz? Wie erreicht man, dass Sie mit voller Kraft arbeiten? o Motivation, Anreize richtig setzen! Was wissen Sie über die Entwicklung unserer Branche? o Habe ich mich über das U. und dessen Branche Informiert?

Testverfahren - Übersicht

Entscheidung und Einstellung: 1. 2. 3. 4.

Entscheidung für einen oder mehrere Bewerber. Mitbestimmung Betriebsrat. Verhandlung und Abschluss eines Arbeitsvertrages. Nach Vertragsunterschrift des Wunschkandidaten Absage an andere Bewerber.

Personaleinsatz: •

Umfasst die Zuordnung der im U. verfügbaren Personen zu den zu erfüllenden Aufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht.

Ziele des Personaleinsatzes: • • • •

möglichst hoher Deckungsgrad zu Anforderungen der Stelle und Eignung des MA Kontinuität der Leistungserstellung Berücksichtigung der Neigung/Interessen des MA Flexibilität des MA

Einarbeitung neuer MA -> MA müssen fachlich, sozial und wertorientiert integriert werden. •

•

•

Fachlich o Kenntnisse über U & Arbeitsgebiet o Einarbeitung in bestimmte Aufgabenstellung o Aneignung von Faktenwissen o Umsetzung seiner Kenntnisse & Fähigkeiten im Sinne der Unternehmensziele Sozial o Kennenlernen des Arbeitsumfeldes o Umgang mit vorgesetzten, Kollegen, Kunden -> vollzieht sich über soziale Kontakte o Teamarbeit, Projektarbeit o Erarbeiten einer eigenen Position o Entwicklung eines WIR-Gefühls Wertorientiert o Vertraut machen mit Zielen, Werten, Unternehmensgrundsätzen o Corporate Identity o Mittel- bis langfristige Prozesse o Wird über gelebte Werte und Leitbilder vermittelt

Arbeitsstrukturierung: (Verweis PE-Methoden on-the-Job S. 20) Instrumente: • • • •

Aufgabenerweiterung (Job Enlargement) Aufgabenbereicherung (Jon Enrichment) Systematischer Arbeitsplatzwechsel (Job Rotation) Teilautonome Arbeitsgruppen

Arbeitsplatzgestaltung:

Formen der Arbeitsplatzflexibilisierung:

Variable Arbeitszeiten im Team Praxisbeispiel Bank: Ziele • • • •

Arbeitszeiten mehr am externen und internen Kunden orientieren Personalbesetzung stärker am schwankendem Arbeitsanfall ausrichten Mitarbeiterinteressen im Rahmen betrieblicher Möglichkeiten öfter berücksichtigen Eigenverantwortung & Flexibilität in der täglichen Arbeit fördern/erhöhen.

Personalbeurteilung: -Instrumente zur Führung, Beförderung, Entgeltfestsetzung, PE, .... •

Regelmäßige Beurteilung innerhalb eines U sollten, o dem MA ein Feedback über Leistung geben o gute Leistungen & gewünschte Verhaltensweisen belohnen (ggf. Prämien, Boni, etc.) o bei schlechten Leistungen Wege zur Verbesserung aufzeigen & Warnfunktion erfüllen o Hinweise auf geeignete PE-Maßnahmen & Beförderung geben

•

Was wird beurteilt? o individuelle Arbeitsergebnisse (z.B. Absatzmenge, Umsatz) o Verhaltensweisen, z.B. ▪ Freundlichkeit ggü. Kunden ▪ Hilfsbereitschaft im Kollegenkreis ▪ Führungsstil o Persönlichkeitseigenschaften, (z.B. Verlässlichkeit) o Erreichung von Zielen (Zielvereinbarungen o. Zielvorgaben) Wie wird beurteilt? o Skalenverfahren (z.B. numerische, grafische, od. verbale Skala) o Rangordnungsverfahren (z.B. Rankings, Verteilungsvorgaben) o Kennzeichnungsverfahren (z.B. kritische Vorfälle) verschiedene Blickwinkel Wer Beurteilt? • Soziale Kompetenzen, o unmittelbarer Vorgesetzter (weit verbreitet ca. 95%) Teamfähigkeit ->Mitarbeiter o unmittelbarer Untergebene (=Vorgesetztenbeurteilung) o 360-Grad-Feedback (Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kunden,...) • Arbeitsverhältnis ->

• mit Noten bspw. nach • Verkaufsmenge bspw.

-Skalenverfahren -Vergleichbarkeit unter allen MA

Problemfelder: Wichtigste Grundlagen: Standardisierte Beurteilungssysteme! Probleme bei Beurteilungen: •

• • • •

Subjektivität (vor allem bei schwer messbaren Kriterien) o Sympathieeffekte o Überstrahlungseffekt o Erster Eindruck

schwer neutral zu bewerten!!! (Gefühle, Beziehung, etc.)

Die letzten Eindrücke bleiben besser haften und zählen bei Beurteilungen mehr

Konfliktscheu: Tendenz zur Mitte Übertragungsfehler Nikolauseffekt (Recency-Effekt) Beurteilung der Vergangenheit (positionsbezogen, nicht potenzialbezogen)

reine Leistungsbewertung

von der Leistung her müssten alle gleich bewertet werden

Nikolauseffekt?

➔Leistung steigend - gut!!! • Entgelt:

Wählt man Bearbeiter 2 oder 3 so berücksichtigt man Zukunftswerte ➔ Potenzialbewertung

Ziele des Entgeltsystems: • • • • •

Motivation der MA zu höheren Leistungen Umsetzung der Unternehmensziele AG-Attraktivität erhöhen Mitarbeiter Bindung stärken Fürsorgerolle des AG

Problematik der Lohngerechtigkeit:

Problematik der Lohngerechtigkeit Festsetzung des Entgelts:

Gestaltung des Entgelts ist immer Unternehmensspezi fisch

Wenn Qualität wichtiger als Quantität ist. Leistungsspezifisch

Entgeltarten : Grundvergütung

Entgeltart Zeitlohn/Gehalt Lohnsatz je Zeiteinheit x Anz. der Zeiteinheiten

Honorar

Akkordlohn Vergütung der Leistungsmenge (Mindestlohn + Akkordzuschlag) Vorraus.: Vorhersehbarkeit, Messbarkeit, Reproduzierbarkeit, Beeinflussbarkeit

Erläuterungen Lohn/Gehalt wird MA für Anwesenheitszeit abzüglich unbezahlten Pausen, kein unmittelbarer Leistungsabzug, Lohnsatz je Zeiteinheit/Gehalt wird durch anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung (=Arbeitsbewertung) bestimmt Vertraglich vereinbartes Entgelt für Leistungen von Selbstständigen(e.g. Freelancern, Höhe des Honorars richtet sich nach erbrachter Leistung nicht nach Arbeitszeit) Einzel-od. Gruppenakkord Zeitakkord = feste Zeit je PE Geldakkord = GE pro PE

Zusätzliche Vergütung Entgeltarten Lohn- & Gehaltszuschlag

Sonderzahlung

Prämienlohn Provision

Leistungszulage

Erfolgsbeteiligung

Erläuterung z.B. Überstundenzuschläge, Außertarifliche Zuschläge, Nacht-/Sonn-/Feiertagszuschläge, Erschwerniszuschläge. z.B. Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, Trennungsentschädigungen(bspw. befristet in einem anderen Ort) Einzel- o. Gruppenprämie, Qualität, Innovation, Anwesenheit- o. Kostenersparnis. Werden aufgrund von Leistungsziffern errechnet, oft bestimmter Prozentsatz auf erwirtschafteten Umsatz, Deckungsbeitrag od. ähnliche Kennzahlen. z.B. Zeitlohn mit Leistungsbewertung: Zeitlohn wird durch Zulagen, etwa hohe Qualität und Flexibilität ergänzt. Zulagen bleiben bis nächste Personalbeurteilung konstant. Formen sind Leistungs-, Ertrags- und Gewinnbeteiligung.

Personalentwicklung PE dient der Vermittlung jener Qualifikationen & Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen & zukünftigen Aufgaben erforderlich & beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind.

PE umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung , die zielgerichtet und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.

Unternehmensinteressen: Mit systematischer Personalentwicklung lassen sich aus Sicht des Unternehmens folgende Ziele anstreben, dabei ist das ökonomische Prinzip maßgeblich. • • • • • • • •

Sicherung & Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Anpassung der MA an geänderte Erfordernisse des Marktes. Verbesserung Innerbetrieblichen Kooperationen. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit ggf. dadurch Senkung der Fluktuationsrate. Sicherung notwendigen Bestands an Führungskräften & Spezialisten. Entwicklung von Nachwuchskräften & jüngeren Fachexperten. Erzielung größerer Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten. Entdeckung von Fehlbesetzung.

Mitarbeiterinteressen: Mit systematischer Personalentwicklung lassen sich aus Sicht des MA folgende Ziele anstreben, wobei das ökonomische, das Soziale und das Arbeitsmarktprinzip ausschlaggebend sind. • • • • • • •

Aktivierung nicht genutzter persönlicher Fähigkeiten. Höherer Grad beruflicher Selbstverwirklichung, Übernahme qualifizierter Aufgaben. Steigerung individueller Mobilität. Verbesserte Verwendungs- & Laufbahnmöglichkeiten. Übertragung neuer, erweiterter Aufgaben. Persönlichkeitsentwicklung durch Ausbau von Schlüsselqualifikationen. Einkommensverbesserung.

Akteur der PE GF bzw. Vorstand

Organisationseinheit Personalentwicklung

Führungskräfte Mitarbeiter

Rollenverteilung in der PE Verantwortung Legen strategischen Rahmen für Unternehmen fest, determinieren damit Notwendigkeit und Ausprägung der PE, leben aktiv PE im Führungsprozess vor. Bricht die Unternehmensstrategischen Vorgaben auf PE herunter, liefert notwendige PE-Instrumente, ist Dienstleister & Partner der Führungskräfte, Manager aller Personalentwicklungsaktivitäten. Agieren als Personalentwickler vor Ort, haben hohen Anteil an der operativen PE. Sind für das eigene Kompetenzprofil und den Lernprozess verantwortlich, müssen Bildungsdeltas aktiv erkennen.

PE-Methoden on-the-Job Am Lernort Arbeitsplatz fallen Realsituationen und Lernsituationen zusammen. Die Vorzüge von Entwicklungsmaßnahmen on-the-Job sind darin zu sehen, dass vom Arbeitsplatz losgelöste Maßnahmen unweigerlich auftreten, Trennungen von Theorie & Praxis vermieden werden. (Verweis Arbeitsstrukturierung S. 11) • Job Enlargement (Aufgabenerweiterung) • Job Enrichment (Aufgabenbereicherung) • Job Rotation (Systematischer Arbeitsplatzwechsel) • Gruppenarbeit • Auslandseinsatz • Unterstützende Gesprächsformen PE-Methoden off-the-Job PE off-the-Job umfasst Maßnahmen, die außerhalb des Arbeitsplatzes und häufig sogar außerhalb des Unternehmens stattfinden. Dabei handelt es sich in erster Linie um sogenannte Fort- & Weiterbildungsmaßnahmen ohne direkten Aufgabenbezug. • • • • • • •

Fortbildung Seminare Workshops Assessement Center Förderkreise Erfahrungsaustauschgruppen Selbsterfahrungsgruppen Blended Learning - Definition

Blended Learning bedeutet soviel wie "vermischtes, integriertes Lernen" und bezeichnet eine spezielle Form von eLearning, in welcher Präsenz-Veranstaltungen mit Onlinemedien kombiniert werden. •

• •

Dadurch sollen Nachteile von E-Learning (z.B. Lernerfolge ohne soziale Präsenzsituation geringer, hoher technischer und finanzieller Aufwand bei der Erstellung von E-Learning Programmen) ausgeglichen und gleichzeitig dessen Vorteile genutzt werden. Traditionelles Lernen wird durch Multimedialität nicht ersetzt, sondern bereichert....