1º Parcial - Funciones Org PDF

Preview

Summary

Funciones OrganizacionalesUnidad 1EstrategiaSegún la cátedra:La estrategia es la optimización del uso de los recursos para el cumplimiento de lo​ s​objetivos teniendo en cuenta el adversario​ el ​espacio​ y el ​tiempo​. Es un sistema de decisiones que vincula a la organización con el medio ambiente....

Description

Funciones Organizacionales Unidad 1

Estrategia Según la cátedra: La estrategia es la optimización del uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos teniendo en cuenta el adversario el espacio y el tiempo. Es un sistema de decisiones que vincula a la organización con el medio ambiente.

Peter Drucker: La estrategia de la organización es la respuesta a dos preguntas: • ¿Qué es nuestro negocio? • ¿Qué debería ser nuestro negocio? Consiste en la dirección de una organización a través del establecimiento de objetivos. Dirigir un negocio es equilibrar una cantidad de necesidades y metas. Dichos objetivos deben ser establecidos en 8 áreas claves en las cuales el desempeño y los resultados afectan directamente la supervivencia y prosperidad del negocio. Estas áreas claves son: 1. COMERCIALIZACIÓN: Se debe analizar cuál es el mercado de la organización, cual es la situación de los competidores y se deben establecer objetivos sobre las ventas esperadas en el mercado, las ventas esperadas en nuevos mercados, etc. 2. INNOVACIÓN: La innovación se puede dar en el producto o servicio, o se puede dar en la forma de producir dicho producto o servicio. Los objetivos que se deben establecer son nuevos productos o servicios, mejoras en los productos o servicios o nuevas formas de hacer los productos o servicios ofrecidos. 3. RECURSOS HUMANOS: Consiste en establecer objetivos de satisfacción de la demanda de operarios. 4. RECURSOS ECONÓMICOS: Consiste en establecer objetivos de financiamiento y r entabilidad de las inversiones. 5. RECURSOS FÍSICOS: Los recursos físicos y su provisión debe ser planeada, dado que son las maquinarias, fábricas, instalaciones donde se realizan los productos. 6. PRODUCTIVIDAD: La productividad consiste en medir el rendimiento de los recursos. La productividad se relaciona con el concepto de valor aportado, el cual consiste en la diferencia entre los ingresos por ventas y los gastos en insumos. Así se debe lograr un mejor uso de las materias primas para aumentar la productividad. 7. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Consiste en establecer objetivos sobre los efectos que tiene el funcionamiento de la organización en la sociedad. 8. REQUERIMIENTO GANANCIAL: La ganancia es importante dado que mide la efectividad de un negocio, permite continuar en el negocio y aporta el financiamiento para futuras innovaciones y expansiones.

Ansoff La estrategia es el vínculo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto mercado tal que definan la naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro. Ansoff critica el concepto de negocio dado que considera que es un concepto muy amplio y que no brinda información sobre el vínculo común, es decir, la relación entre el producto de la empresa, su mercado y hacia dónde se dirige en el futuro.

1

Componentes de la estrategia según Ansoff: ● ● ●

●

Ámbito producto- mercado: Identifica el producto de la organización y el mercado al cual se orienta para poder establecer una estrategia. Ventajas competitivas: Consiste en hacer un análisis FODA . Vector de crecimiento: Una vez definido el producto y el mercado de la organización, el vector de crecimiento marca la dirección hacia la cual se dirige la organización con su estrategia. Estas direcciones pueden ser desarrollo de producto (nuevos productos para el mismo mercado), desarrollo de mercado (mismo producto / nuevo mercado), penetración en el mercado (se busca aumentar producto actual en el mercado actual) y diversificación (producto nuevo /mercado nuevo). Componente de sinergia: Consiste en la capacidad de la organización aprovechar sus recursos existentes para generar nuevos beneficios. La sinergia puede ser: sinergia en la satisfacción de necesidades (consiste en aprovechar el reconocimiento de la marca o la lealtad de los clientes), sinergia operativa (consiste en utilizar eficientemente equipos, insumos, personal, y aprovechar la experiencia), sinergia de inversiones (consiste en el empleo conjunto de infraestructura, materias primas, existencias, etc.) y sinergia de dirección (consiste en aprovechar la capacidad de la gerencia para el desarrollo de nuevos proyectos).

Porter La estrategia es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria.

Proceso para la formulación de una estrategia competitiva 1. Se debe identificar el sector en el que se encuentra posicionada la organización. ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita? 2. Se debe analizar el entorno de la organización, mediante un análisis del sector (cuales son los factores claves para el éxito en el sector), los competidores (sus fortalezas y debilidades), análisis social (cuales son los factores políticos y gubernamentales que representan oportunidades y amenazas) y análisis de la organización (sus fortalezas y debilidades y su posición relativa en el sector). 3. Se debe analizar que debería estar haciendo la organización, la estrategia implementada, las distintas alternativas estratégicas y se debe seleccionar una estrategia.

Pruebas de consistencia ● ● ● ●

Consistencia interna: Se debe analizar si los objetivos son alcanzables, si las políticas están orientadas al cumplimiento de objetivos y si las políticas se refuerzan entre ellas. Adecuación al entorno: Se debe analizar si los objetivos aprovechan las oportunidades del sector, si consideran las amenazas, y si son sensibles a los intereses de la sociedad. Adecuación a los recursos: Se debe analizar si los objetivos de la organización se relacionan con los recursos de los que dispone la organización. Comunicación e implantación: Se debe analizar si las personas encargadas de lograr los objetivos los comprendieron y si son las personas adecuadas para lograr los objetivos.

Estrategias genéricas de Porter L iderazgo en costos: consiste en lograr un producto con el costo más bajo del sector para ganar participación en el mercado. Esta estrategia se debe utilizar cuando los compradores son sensibles a los precios, cuando los productos son pocos diferenciados o cuando los compradores tienen un poder de negociación alto. Para disminuir los costos se pueden utilizar diferentes herramientas como economías de escala, tecnología propia (dado que no se pagan patentes de invención), acceso preferencial a materias primas, automatización y mano de obra barata. Por ejemplo la heladería Grido. 2

Diferenciación: Consiste en lograr un producto que se diferencie de los otros productos del sector, de manera que sea considerado único. Esta diferenciación permite que los compradores acepten pagar un precio más alto a la media del sector por la distinción del producto y además que dichos compradores sean fieles al producto y no consuman el de la competencia, por lo que disminuye el poder negociador de los compradores. Para lograr la diferenciación del producto se pueden utilizar diferentes herramientas como el diseño del producto, la imagen, la durabilidad, el sistema de entrega y el marketing. Por ejemplo la marca Apple. Enfoque o alta segmentación: consiste en lograr un producto orientado a un segmento del mercado, ya sea un grupo de compradores, un segmento de la línea del producto o un mercado geográfico. El objetivo de esta estrategia es obtener rendimientos superiores a las organizaciones que compiten en forma general. La estrategia puede ser enfoque de costos si la organización busca especializarse en un producto o segmento del mercado, para obtener el menor costo en su fabricación o enfoque de diferenciación si la organización busca especializarse en un producto o segmento del mercado que satisfaga una necesidad particular. Para lograr un enfoque en un segmento del mercado se pueden utilizar diferentes herramientas como especializarse en el producto, en el mercado al que se dirige o enfocarse en el marketing del producto.

Fuerzas competitivas Las fuerzas competitivas en un sector industrial según Porter son los competidores directos que realizan el mismo producto, los proveedores, los clientes, el desarrollo de productos sustitutos y los competidores potenciales.

Competidores directos o actuales La rivalidad con los competidores directos es resultado de: 1. Gran número de competidores o igualmente equilibrados (si el número de empresas es numeroso o están equilibradas en cuando a tamaño y participación en el mercado. (la competencia se intensifica por lograr un liderazgo y desplazar a los competidores) 2. Crecimiento lento del sector industrial, si se da, las empresas tenderan a competir intensamente por expandirse y aumentar su participación en el mercado, para lograr una rentabilidad superior a la del sector. 3. Costos fijos elevados (si las empresas tienen costos fijos elevados tienden a aumentar la producción para disminuir dichos costos y con ello se da una sobreproducción que lleva a una disminución de los precios por lo que la competencia aumenta). 4. Falta de diferenciación (si el producto o servicio no está diferenciado, los compradores tienen bajo costo de cambio por lo que aumenta la competencia por el precio). 5. Incrementos de la capacidad (si se dan grandes volúmenes de producción se puede llegar a una saturación del mercado con su consecuente disminución de precios por lo que se intensifica la competencia). 6. Competidores diversos (si los competidores tienen diferentes estrategias la competencia aumenta porque tienen diferentes objetivos o procesos productivos. 7. Intereses estratégicos elevados (si en un sector una empresa tiene objetivos diferentes al sector la competencia aumenta por sus estrategias expansionistas). 8. Fuertes barreras de salida (si hay fuertes barreras de salida como activos especializados que no se pueden vender, altos costos fijos de salida por el numeroso personal, barreras emocionales por el sentimiento con la empresa, etc.; aumenta la competencia porque las empresas permanecen en el sector y tratan de aumentar su participación en el mercado).

Competidores potenciales En el caso de los competidores potenciales, para disminuir la posibilidad de su ingreso, se suelen implementar Barreras de Entrada. Estas son: 1. Economías de escala : las economías de escala disminuyen los costos a medida que aumenta el volumen de producción y actúan como una barrera de ingreso dado que el nuevo competidor debe ingresar produciendo en gran escala. 2. Diferenciación del producto :la diferenciación del producto consiste en que las empresas existentes poseen una marca reconocida con clientes estables con lo cual es una barrera de ingreso dado que los nuevos competidores deben realizar grandes gastos para quitarles clientes a los competidores existentes. 3

3. Requisitos de capital :la necesidad de grandes inversiones para ingresar en un mercado es una barrera de ingreso. 4. Costos cambiantes : los costos cambiantes elevados son una barrera de ingreso dado que los nuevos competidores necesitan proveedores nuevos. 5. Acceso a los canales de distribución :el acceso a los canales de distribución es una barrera de ingreso dado que los nuevos competidores necesitan asegurar la distribución de su producto, lo que representa gastos o reducciones de la ganancia. 6. Tecnología de producto patentado :la tecnología de producto patentado es una barrera de ingreso dado que los conocimientos están protegidos y son propiedad de una empresa. 7. Acceso exclusivo a materias primas :el acceso favorable a materias primas es una barrera de ingreso dado que algunas empresas tienen acceso exclusivo a las materias primas necesarias por lo que el nuevo competidor debe obtener proveedores de materias primas), 8. Ubicación favorable: La ubicación favorable es una barrera de ingreso dado que algunas empresas tienen ubicaciones favorables en el mercado frente a nuevos competidores. 9. Subsidios gubernamentales: los subsidios gubernamentales son una barrera de ingreso dado que las empresas establecidas tienen subsidios mientras que los nuevos competidores no poseen subsidios. 10. Curva de aprendizaje: la curva de aprendizaje es una barrera de ingreso dado que los nuevos competidores no poseen experiencia en el sector.

Clientes En el caso de los clientes, su poder de negociación con las empresas del sector aumenta si: 1. Están concentrados o compran grandes volúmenes: si los clientes compran grandes volúmenes o están concentrados tienen alto poder de negociación porque son decisivos en los ingresos de la empresa. 2. las materias primas vendidas por el sector industrial representan costos importantes para el comprador :si las ventas del sector industrial representan un alto costo para el comprador, éste es sensible a los precios. 3. los productos son poco diferenciados: si los productos son pocos diferenciados los compradores tienen bajo costo de cambio por lo que tienen un alto poder de negociación sobre el precio. 4. si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor :si el cliente tiene bajo costo de cambio tendrá alto poder de negociación sobre el precio. 5. devenga bajas utilidades :si el cliente tiene una baja rentabilidad, intentara reducir los costos de la compra por lo que tendrá un alto poder de negociación sobre el precio. 6. los compradores plantean una amenaza de integración hacia atrás : si los compradores representan una amenaza de integración hacia atrás tienen un alto poder de negociación sobre el producto dado que si no lo producen ellos. 7. el producto del sector industrial no es importante para la calidad del producto del comprador: si el producto del sector industrial no es importante para la calidad del producto del comprador, éste tiene mayor sensibilidad a los precios. 8. los compradores tienen información total : si el comprador tiene información sobre los costos de producción o los precios de venta en el mercado tiene un poder de negociación alto.

Proveedores El poder de negociación de los proveedores aumenta si: 1. hay pocos proveedores: si los proveedores están concentrados o son pocos, tienen un alto poder de negociación sobre el precio y las condiciones de venta. 2. hay pocas materias primas sustitutas: si hay pocas materias primas sustitutas los compradores están obligados a comprarle a los proveedores por lo que el poder de negociación de los proveedores es alto. 3. el volumen de compra de nuestra empresa no es importante para el proveedor: si el volumen de compra de nuestra empresa no es importante para el proveedor, entonces el poder de negociación del proveedor es alto porque nuestra empresa tiene una posición poco favorable.

4

4. los proveedores venden un insumo importante para el comprador: Si los proveedores venden un insumo importante para el comprador, éste será menos sensible a los precios por lo que el poder de negociación de los proveedores es alto. 5. hay costos de cambio altos: si los costos de cambio de proveedor son altos los compradores tienden a mantener el proveedor por lo que el poder de negociación de los proveedores es alto. 6. los proveedores pueden integrarse hacia adelante: si los proveedores pueden integrarse hacia adelante su poder de negociación es alto dado que dejan de necesitar las ventas al sector industrial. Para controlar a los proveedores hay formas como: el aprovisionamiento just in time, es decir, aprovisionarse a medida que se necesita en la producción, el control de inventario, para evitar faltantes de materias primas o la integración hacia atrás, para autoabastecerse y evitar depender de un proveedor.

Desarrollo de productos sustitutos Las empresas que desarrollan productos sustitutos del producto del sector industrial le establecen un precio tope a dicho producto. Estos productos no son similares dado que sino serian competidores directos en el sector industrial, sino que cumplen la misma función que el producto del sector industrial. Se le debe prestar atención a aquellos productos sustitutos que tienen alta rentabilidad y a aquellos que tienen tendencias de alto nivel de ventas y evolución de precios.

Fred David Estrategias específicas Las estrategias específicas de David pueden ser de integración, intensivas, de diversificación o defensivas. La estrategia de integración permite controlar a los proveedores, distribuidores y a la competencia. Puede ser integración hacia adelante (es una estrategia que consiste controlar a los distribuidores. Por ejemplo una empresa que fabrica gaseosas y pone su propio local de venta al público), integración hacia atrás (es una estrategia que consiste en controlar a los proveedores y es adecuada cuando los proveedores son caros o pocos confiables. Por ejemplo las marcas propias de los supermercados), o integración horizontal (es una estrategia que consiste en adquirir el dominio de los competidores, mediante las fusiones, adquisiciones o absorciones. Por ejemplo “tarjeta naranja”). Las estrategias intensivas requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes y se relacionan con las propuestas por Ansoff. Pueden ser penetración en el mercado (es una estrategia que consiste en aumentar la participación en el mercado actual con los productos o servicios actuales, mediante publicidad, promociones o mayor cantidad de vendedores. Por ejemplo “open 25hs”), desarrollo de mercado (es una estrategia que consiste en introducir los productos o servicios actuales en nuevos mercados. Por ejemplo “minicuotas ribeiro”), desarrollo de producto (es una estrategia que consiste en introducir en el mercado actual un nuevo producto o una modificación de los existentes. Por ejemplo “fernet 1882”). Las estrategias de diversificación consisten en orientarse a distintos sectores. Pueden ser diversificación concéntrica (es una estrategia que consiste en sumar productos nuevos pero relacionados con el producto principal. Por ejemplo una compañía proveedora de gas que pasa a proveer energía eólica), diversificación horizontal (es una estrategia que consiste en sumar productos nuevos que no están relacionados pero para los clientes actuales. Por ejemplo una empresa que produce calculadoras y pasa a producir relojes) o diversificación conglomerada (es una estrategia que consiste en sumar productos nuevos que no están relacionados con el producto principal. Por ejemplo una empresa que produce calculadoras y pasa a producir celulares). Las estrategias defensivas pueden ser empresas de riesgo compartido o joint venture (es una estrategia que consiste en que dos o más organizaciones constituyan una sociedad temporal para aprovechar una oportunidad. Para que esta estrategia tenga éxito, las organizaciones deben aportar elementos distintos), encogimiento (es una estrategia que consiste en reorganizarse reduciendo costos y activos para fortalecer la competencia), desinversión (es una estrategia que consiste en la venta de una parte de la organización con el objetivo de obtener capital para otras actividades o de eliminar actividades no rentables), liquidación (es una estrategia que consiste en la venta en partes de los activos de una 5

organización. Puede ser una decisión difícil desde el punto de vista emocional) o combinación (es una estrategia que consiste en la combinación de dos o más estrategias al mismo tiempo).

Estrategia PYMES Vega Características de las PyMEs ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

No manejan variables contextuales ni influyen significativamente sobre ellas No ejercen ningún tipo de liderazgo Son dirigidas por sus propietarios Participan en un mercado atomizado Ofrecen un producto o servicio que también lo ofrecen otras organizaciones Su influencia en el mercado es escasa o nula Acceso limitado a fuentes de capital No piensan en términos estratégicos, improvisan, siguen la inercia, actúan en manada Sí aplican estrategias, aplican defensivas, que no son sustentables No se organizan para el futuro

Análisis estratégico: Estamos entonces en presencia de entes que no pueden imponer productos, ni precios, ni condiciones de mercado. y que deben estar observando atentamente lo que ocurre en su entorno para p...