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resumen funciones org. 2do parcialUNIDAD Nro 5​1. ¿Cuáles son, según Mintzberg, las partes de una organización? ¿Qué relaciones existen entre estas partes? Partes de la organización: → ​Núcleo de operaciones: ​abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo físico relacionado con la producción de...

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resumen funciones org. 2do parcial UNIDAD Nro 5 1. ¿Cuáles son, según Mintzberg, las partes de una organización? ¿Qué relaciones existen entre estas partes? Partes de la organización: → Núcleo de operaciones: a  barca a aquellos miembros que realizan el trabajo físico relacionado con la producción de productos y servicios. Los operarios desempeñan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la producción,Transforman los insumos en producción,Distribuyen las producciones y Proveen apoyo directo (mantenimiento de maquinas, inventario de MP, etc.) → Ápice estratégico: a  barca todas las personas que tienen la responsabilidad general (intereses globales) de la org. Ej: director general o demàs directivos del nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global. - Se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen poder sobre la organización. Ello implica tres conjuntos de obligaciones: ⇒La supervisión directa: velar porque todo en la org. funcione debidamente como una unidad integrada. ⇒La gestión de las condiciones en los límites de la organización (sus relaciones con el entorno). ⇒Desarrollo de la estrategia de la organización: ésta puede verse como una fuerza de mediación entre la organización y su entorno, por lo cual su formulación requiere la interpretación del entorno así como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas para poder hacerles frente. → Línea Media: P  ersonas que desempeñan la función de supervisar que se cumpla la misión de la org. Ésta une el ápice estratégico con el N.O., gracias a la cadena de directivos de L.M, provistos de autoridad formal. Comprende desde la alta gerencia hasta los supervisores de la línea operativa (que ejercen autoridad directa en los operarios). La orientación de los puestos de los directivos cambia a medida que se desciende por la cadena de mando (el puesto se vuelve más detallado y complicado, menos abstracto y ahora se lo orienta al flujo de trabajo) -Existe el “ámbito de control” que es el límite de operarios que puede supervisar un único individuo. -En la jerarquía organizativa y el flujo de supervisión directa, el director de L.M ejerce una serie de tareas por encima y por debajo de su propio puesto: ⇒Recopila info. de feedback respecto al rendimiento de su unidad, transmitiendola a sus superiores y agregandola a su proceso. ⇒Influye en el flujo de decisiones: Ascienden: anomalías en la unidad, propuestas de cambio y decisiones que necesitan aprobación. Descienden: RR que debe asignar a su unidad, reglas y planes. ⇒No pueden limitarse a la supervisión directa sino que también tiene una serie de condiciones en los límites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con el entorno de su unidad. ⇒Desempeña todos los roles del director general pero en su unidad (cabeza visible, tener contactos de enlace con otros gerentes, formula la estrategia de su unidad, asigna RR, etc)  nalistas fuera de la línea de autoridad (staff), que sirven a la org. afectando el trabajo → Tecnoestructura: A ajeno. Solo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para ser más efectivo este último. La tecnoestructura se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno y de los que estudian el control, que analizan el diseño y funcionamiento de la estructura. Estos últimos sirven para afianzar la normalización en la org. Tipos de analistas: ⬩A. de estudios de trabajo: estandarizan procesos de trabajo. ⬩A. de planeamiento y control: estandarizan producciones. ⬩A. de personal: estandarizan habilidades. En una organización plenamente desarrollada la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica. → Staff de apoyo: Personas que suministran apoyo indirecto (fuera del flujo de trabajo) al cumplimiento de las misiones básicas. (asesoría legal, RR.PP., catering, etc.). La tendencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los propios asuntos. Pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios.  barca las tradiciones y costumbres de la org., como así también todos aquellos rasgos → Ideología: A característicos que la diferencias de las otras org. (¨cultura¨).

En la base del logotipo encontramos el núcleo de operaciones dentro del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización justo encima vemos el componente administrativo , dividido en tres partes, en primer lugar a los directivos divididos a su vez en los que ocupan el estrato superior de la jerarquía junto con su staff personal constituyen el ápice estratégico y los que se sitúan por debajo de estos vinculando el apice con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando constituyen la línea media. A su izquierda se sitúan la tecnoestructura, dónde los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo ajeno. Por último el staff de apoyo que figura a la derecha de la línea media y que respalda el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta. 2. ¿A qué llama Mintzberg mecanismos de coordinación? ¿Por qué plantea la necesidad de que existan? ¿Cuáles son? Mintzberg plantea que toda actividad humana realizada requiere la división del trabajo y una coordinación para el mismo. La coordinación resulta presentar alguna complicaciones por el hecho de implicar más medios por lo cual denomina mecanismo de coordinación, que afectan tanto a la comunicación y al control como a la coordinación. Se entiende por mecanismos de coordinación a aquellos que permiten explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Estos son elementos fundamentales de la estructura ya que de estos mecanismos parte todo lo demás. Son: → Adaptación mutua: S  e logra la coordinación a través de la comunicación informal. El control del trabajo está en manos de quienes lo efectúan. Puede darse en organizaciones simples o complejas (es el único que funciona bajo situaciones difíciles). → Supervisión directa:  la coordinación se da ya que una persona toma responsabilidad sobre el trabajo de otras, da instrucciones y controla. La responsabilidad del trabajo no está en manos de quienes lo efectúan, sino del superior. → Estandarización/Normalización ( Mecanismos previos antes de que se realice la tarea).  e normalizan los procesos de trabajo, quedando el contenido del mismo programado. - Del proceso de trabajo: S Se da procedimiento (secuencias de pasos a seguir). Cómo hacer el trabajo. -De los resultados: E  specificación de lo que se debe lograr (con qué características). Una vez normalizados, se predeterminan los nexos entre tareas. (Ej: no le digo al taxista cómo hacer su trabajo, le digo mi destino).  e normaliza cuando se especifica la formación o capacitación requerida, qué debe saber -De las habilidades: S para hacer el trabajo. -De las normas:  Valores, creencias y normas que guían la conducta para hacer las tareas. 3. ¿Existe alguna relación general entre las partes que componen la organización y los distintos tipos de mecanismos de coordinación? ¿Y entre los mecanismos de coordinación? -Relación entre mecanismo de coordinación y parte de la organización: a  medida de que la organización crece aumenta la necesidad de supervisión directa, se necesita otro cerebro para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Para ello se introduce un nuevo directivo que presenta la primera división administrativa de trabajo en la estructura, entre los que realicen el trabajo y los que lo supervisan. A medida de que la organización va adquiriendo complejidad van añadiendo más directivos ya no solo para dirigir operarios sino también para dirigir propios directivos, construyéndose en consecuencia una jerarquía administrativa de autoridad. A medida de que evoluciona este proceso, la organización empieza a inclinarse el mayor medida por la normalización como medida de coordinación del trabajo en sus operarios. -Relación entre mecanismos de coordinación: “un continuo de los M. de C”: Estos cincos mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden. A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de coordinación primordiales van cambiando, tal como indica la siguiente figura. De la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente de los procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua. 4. ¿Cuáles son los flujos que unen a las distintas partes de la organización? Al ver cómo funcionan conjuntamente las partes de la org., se contempla que no existe una forma única de hacerlo ya que los vínculos son variados y complejos. Las partes de la org. están unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión.

5. ¿Cuáles son las distintas visiones que Mintzberg da sobre las organizaciones, basado en el punto anterior? Existen distintas miradas sobre el funcionamiento de la org. las cuáles cada una representa una burda simplificación de la realidad… Entonces, combinándolas podremos observar la complejidad de la organización. Éstas son:  s la forma tradicional en la que se muestra la org, corriente de -Org. como sistema de autoridad formal: E autoridad formal bajando por jerarquía. El organigrama representa la división del trabajo pero no permite ver las relaciones informales. Entonces, muestra las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Se hace énfasis en la supervisión directa.  l diagrama representa a la organización como un sistema ordenado de -Org. como sistema de flujos regulados: E flujos de perfecto funcionamiento. Se hace más énfasis en la estandarización.Pueden identificarse tres flujos diferenciados: ⬩de trabajos de operaciones: atraviesa el N.O., abarca los movimientos de materiales y de la información en distintas formas. ⬩regulados (de información y de decisiones de control): los flujos verticales de información y de la ronda de decisiones que suben desde N.O por la L.M. y bajan desde el A.E. El flujo ascendente es la información de feedback respecto al trabajo de las operaciones y el descendente a las órdenes e instrucciones de trabajo. En cada nivel de la jerarquía se indica el rol de decisión de los directivos medios en el sistema de control. ⬩de información de staff: es la comunicación entre la línea y el staff, que consiste en proporcionar la información y el asesoramiento de staff a las decisiones de las líneas. -Org. como sistema de comunicación informal:  Mediante un sociograma se reconoce la existencia de centros de poder no formales que suplementan (o ¨burlan¨) los formales (contacto entre compañeros, entre un subordinado de un departamento con el jefe de otro departamento o el contacto entre un subordinado con el jefe de su jefe). Lo formal se contempla como “lo planeado y acordado”, mientras que lo informal en los “enlaces espontáneos y flexibles entre los distintos miembros movidos por sus intereses y sentimientos”. Por eso se hace énfasis en el ajuste mutuo (y no a la supervisión directa o estandarización). Es escaso el trabajo que puede realizarse sin comunicación informal, la normalización se debe complementar con la adaptación mutua (la gente necesita relacionarse como seres humanos tanto por razones de amistad como para descargar tensiones). Los directivos suelen inclinarse más por las vías verbales que por las protocolares. Red de comunicación informal: vías informales conectadas por “centros neurálgicos” que permite prescindir del sistema de autoridad formal y comunicarse directamente. -Org. como sistema de constelación en el trabajo: Las personas con intereses comunes se agrupan con sus pares. Se comunican extensa e informalmente en una relación horizontal y no vertical, para hacer su trabajo. Círculos prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su nivel jerárquico. (Ej. En el NO se agrupan de acuerdo a la especialización funcional del flujo de trabajo, constelación de fabricación, armado y distribución). Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama.  a autoridad y la comunicación no representan en sí fines en la -Org. como sistema de decisiones AD hoc: L organización, sino que son procesos que facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de decisiones y la producción de bienes y servicios. Los procesos de decisión se han dividido en grupos: ⬩Las decisiones de operaciones (son rutinarias programadas y ejecutadas con rapidez casi automáticas, a manos de operarios o miembros del staff de apoyo del nivel inferior). ⬩Las decisiones administrativas (pueden ser coordinativas: las cuales orientan y coordinan las decisiones de operaciones y excepcionales: son las que toman AD hoc , pero cuyas consecuencias globales no son de gran relieve). 6. ¿Qué se entiende por “parámetro de diseño”? De forma general, ¿Cuáles son los parámetros que plantea Mintzberg? ¿Sobre qué parte de la organización permite tomar decisiones cada uno? Se entiende por parámetro de diseño a aquellos esenciales para la estructura organizativa, estos influyen en la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación, afectando en consecuencia la forma en que funciona la organización. Los parámetros de diseño son: especialización del cargo, formalización del comportamiento, preparación y adoctrinamiento (pertenecen al grupo diseño de puestos) , agrupación de unidades , tamaño de la unidad (pertenece al grupo diseño de la superestructura) , sistema de planificación y control, dispositivo de

enlace (pertenece al grupo diseño de los enlaces laterales) , descentralización vertical y descentralización horizontal (pertenecen al grupo diseño de la toma de decisiones). 7. Sobre el diseño del puesto: ¿Cuáles son los tres parámetros que se plantean? Especialización del trabajo, la formalización del comportamiento y la preparación y el adoctrinamiento. 8. Sobre la Especialización: ¿Cuáles son las dimensiones que propone Mintzberg? ¿Qué implica cada dimensión con respecto a las tareas? ¿Existe alguna relación entre la especialización del puesto y las distintas partes de la organización? Él propone dos dimensiones de la especialización: → Amplitud o alcance de la tarea (ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL): constituye una parte intrínseca de toda organización, incluso de toda actividad humana. Con la División del trabajo, aumenta la productividad: mejora la destreza, ahorra tiempo y desarrolla nuevos métodos (más eficientes). Estos factores llevan a que se de la repetición: la especialización horizontal aumenta la repetición del trabajo, en consecuencia este se normaliza y permite que los resultados sean más uniformes y eficientes. Es ALTA: cuando se tienen pocas tareas. Es baja: cuando se hacen muchas tareas. → Profundidad de la tarea (ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DEL PUESTO): Grado de control que tiene la persona sobre la tarea que realiza. Separa la realización del trabajo y la administración (control) del mismo. El trabajador se limita a realizar la tarea, a medida que se amplía el puesto en su dimensión vertical. Es ALTA: cuando se tiene poco control sobre el trabajo. Es BAJA: Cuando se tiene autocontrol sobre el trabajo. Relación entre partes de la org y la especialización del puesto: -En el Núcleo de Operaciones el trabajo está especializado de manera horizontal alta ya que se realizan tareas bastante definidas y especializadas, que requieren dominar habilidades y conocimientos específicos. Especialización vertical baja en profesionales y alta en puestos que no requieren preparación previa . -En el staff de apoyo la especialización es horizontal alta ya que se debe desempeñar funciones especializadas. La especialización vertical dependerá de la complejidad o profesionalidad: en los niveles inferiores que tengan puestos limitados y no cualificados, se está sujeto a un fuerte control por lo cual la especialización es alta en este caso pero en los niveles superiores se tienen puestos más profesionales donde acá la especialización es horizontal pero no vertical. -En la tecnoestructura los analistas tienen un alto grado de conocimientos y habilidades por lo que su especialización es horizontal. -Los directivos cumplen roles tan variados que suelen ser los menos especializados de la org. Existe diferencia en la especialización vertical de los mismos: Es alta en los que están cercanos a la base (de 1ra línea) suelen estar sujetos a estrechos controles, por parte de sus superiores y por la tecnoestructura. Es baja entonces, en el resto de directivos y el ápice estratégico. 9. ¿Qué se entiende por “formalización del comportamiento”? ¿Por qué una organización formaliza el comportamiento? Representa la manera en que la organización proscribe (acota) la libertad de acción sus miembros, esencialmente estandarizando sus procesos de trabajo. Una organización formaliza el comportamiento ya que este permite: -Predecir y controlar el comportamiento para coordinar actividades(la formalización del comportamiento se usa cuando se requiere una coordinación minuciosa de las tareas). -Imponer los procedimientos más eficientes (las tareas están especializadas de manera horizontal, lográndose la repetición y se utiliza la formalización para que los procedimientos sean más eficientes) -Asegurar imparcialidad a los clientes (se instauran reglas y especificaciones en su trato). -Reflejar deseo arbitrario de orden (la estructura altamente formalizada es la más ordenada) ¿Cuándo se utiliza la formalización del comportamiento? -Cuando la tarea requiere una coordinación muy precisa -Cuando se quiere asegurar la eficiencia de la tarea -Es más habitual usarla en el NO y menos en la CE -Se usa generalmente en las burocracias y no se utiliza tanto en las estructuras más orgánicas La excesiva formalización genera disfunciones (Crozier): Los empleados prefieren una normalización (reglas) excesiva que los protege del poder arbitrario de sus jefes. Las decisiones no normalizadas (incluso las que fijan las reglas) son tomadas en lugares distantes por personas que carecen de la información ¨local¨ necesaria. Como no se puede regular todo, existen áreas de incertidumbre. Los expertos que actúan ante imprevistos adquieren gran influencia.

10. ¿Cuál es la diferencia entre el parámetro de diseño, formalización del comportamiento y el mecanismo de coordinación normalización ? La diferencia entre la formalización del comportamiento y el mecanismo de coordinación de normalización es que mientras que la primera se entiende como la medida en que quedan escritas las reglas, los procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones, la segunda se relaciona a la existencia de procedimientos, de acontecimientos que suceden con regularidad y son legitimados por la organización. 11. ¿Cuáles son los tipos de formalización que se plantean? ¿Independientemente del tipo, se produce siempre el mismo resultado? Formas de formalizar el comportamiento: -Por la posición que ocupa (descripción del puesto-la organización atribuye al mismo una serie de características de comportamiento). -Por la corriente de trabajo (se específica cada trabajo, se dan instrucciones de lo pedido) -Por reglas (especificaciones generales, para todo tipo de situaciones) Independientemente del tipo de formalización que se utilice las repercusiones que ejercen sobre el individuo son las mismas, que son: se ejerce control sobre su comportamiento. 12. ¿Hay algún tipo de relación entre la formalización y la especialización? La relación se encuentra ya que la formalización del comportamiento conduce a una especialización vertical del puesto y con respecto a la especialización horizontal: los puestos más limitados son los más sencillos y repetitivos, los cuales son más susceptibles a altos niveles de formalización.

13. ¿A qué denomina Mintzberg organización burocrática? Mintzberg llama ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICAS a aquellas que se bas...