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El Análisis de Problemas Decisionales1

Julio Sergio Ramírez, Ph.D.

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Tomado de Julio Sergio Ramírez, “El Gerente Eficaz: Los Retos de la Gerencia General, volumen 1. Las Decisiones Gerenciales”, (libro en preparación). Capítulo 2, El Análisis de Problemas Decisionales. Autorizado su uso por INCAE en sus programas educativos ® Julio Sergio Ramírez, 2004

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School, para ser usado exclusivamente en el Programa de Alta Gerencia - Colombia por el Profesor Julio Sergio Ramírez

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El Anális Análisis is de Problem Problemas as Decisionales Julio Sergio Ramírez 2 Introducción El propósito de este capítulo es presentar algunas guías para el análisis de problemas gerenciales. Es necesario advertir desde el principio que dar guías acerca del análisis de problemas gerenciales equivale en cierta forma a dar instrucciones acerca de como “montar en bicicleta", puesto que en ambos casos nos estamos refiriendo principalmente al desarrollo de habilidades, las cuales se logran a través de la práctica. Ello nos lleva a la primera y más importante guía (y generalmente la más obvia) para el análisis de casos: para mejorar la calidad de su análisis de problemas gerenciales debe analizar y resolver problemas gerenciales y entre más problemas analice y resuelva, mejor. Los supuestos del modelo de análisis El modelo de análisis de problemas gerenciales que se presenta en este capítulo es un modelo normativo (en el que se postula lo que debe ser) en contraste con los modelos descriptivos o positivos (en los que se postula lo que es). No es por tanto un modelo que describa la forma en que los gerentes toman las decisiones, sino uno en que especifica la forma en que los gerentes deben tomar las decisiones.3 El modelo tiene los siguientes supuestos claves para su validez como método recomendado para la toma de decisiones: 

Actor unificado. Esto significa que el tomador de decisiones es un individuo, o si es un grupo de individuos actúa como si fuera una sola persona en cuanto a: sus preferencias en juego en la decisión, sus percepciones acerca de lo que está ocurriendo, y sus hipótesis de las relaciones de causa-efecto conectadas a las decisiones que deban tomarse en el caso.



Actor racional. Esto significa que sus acciones están orientadas al logro de sus objetivos. Ello implica que sus preferencias sobre diferentes resultados tengan las siguientes características: Conectividad, que implica que cada par de posibles resultados puede ser comparado y para cada par el tomador de decisiones puese escoger uno u otro o ser indiferente entre ellos. Transitividad, que implica que si el

2 Tomado de Julio Sergio Ramírez, “El Gerente Eficaz: Los Retos de la Gerencia General, volumen 1. Las Decisiones Gerenciales”, (libro en preparación). Capítulo 2, El Análisis de Problemas Decisionales.

Autorizado su uso por INCAE en sus programas educativos ® Julio Sergio Ramírez, 2004 3

En el capítulo 9 se examinan otros modelos del proceso decisorio que son de especial utilidad en decisiones en entornos complejos y que no requieren los dos supuestos b'asicos del modelo de actor racional.

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resultado A es superior o igual al resultado B, y el resultado B es superior o igual al resultado C, entonces necesariamente el resultado A es superior o igual al resultado C. Los objetivos del análisis El proceso de análisis de problemas gerenciales aplicado a casos reales tiene los siguientes objetivos de aprendizaje: 1. Ejercitarse en el análisis completo de un caso gerencial que requiera un entendimiento claro de una situación real compleja. 2. Ejercitarse en el desarrollo de las habilidades de comunicación necesarias para un trabajo analítico: concisión y precisión en el lenguaje, orden claro de ideas, capacidad de hacer referencia a la información del caso sin repetirlo, argumentación eficaz y persuasiva, sencillez y corrección en el uso del idioma y capacidad de conectar las partes del escrito dentro de una pieza coherente. 3. Elaborar un examen completo de un caso gerencial y presentar ese análisis a otras personas, por escrito o por otros medios.. 4. Convencer a su auditorio acerca de lo adecuado de su análisis de la situación y de las decisiones tomadas. El esquema básico La estructura usual de un análisis de un problema gerencial es la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5.

Definición y justificación del problema. Análisis del medio ambiente. Definición y justificación de los objetivos y de su prioridad. Decisión. Plan de acción.

El orden indicado es el usual en el análisis de problemas gerenciales, aunque a veces algunos analistas podrían incorporar algunas variaciones. Este orden trata de llevar al lector de un análisis escrito en forma lógica desde el planteamiento básico acerca de lo que el analista considera que es el problema (o problemas) que enfrenta el tomador de decisiones en el caso hasta toma de decisión y las acciones a llevar a cabo. Debe entenderse que el análisis debe formar un todo coherente, de manera que, aunque por razones de presentación en esta nota se examine y discuta cada parte del análisis por separado, no es recomendable elaborarlas de manera independiente entre sí. Por el contrario, con el fin de producir un documento convincente deberá mantenerse la necesaria correspondencia e integración entre las partes, lo que significa que cualquier ajuste de importancia en una de ellas causará una revisión del resto. Con el fin de ilustrar la aplicación de los conceptos básicos del análisis decisional, se utilizará el caso titulado "Vestidos S.A." en ejemplos específicos. El texto del caso aparece en el recuadro a continuación.

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VESTIDOS S. A. 4 Caso para discusión Vestidos S. A. una gran empresa dedicada al diseño, confección y distribución de trajes de alta calidad para caballeros poseía 25 plantas ubicadas en 14 países de América Latina. Desde su fundación a mediados de los años cincuenta había promovido un alto grado de descentralización operativa a nivel de cada una de las plantas, lo que había producido con el paso del tiempo un fuerte sentido de identidad y autonomía en cada planta: algunos se referían a la empresa como la Federación de Plantas Independientes. Una de las funciones de mayor descentralización habían sido las compras de materias primas, pues la casa matriz consideraba que era clave que cada gerente de planta desarrollase su mejor esfuerzo en la adquisición de materias primas, las cuales representaban en promedio el 70% del costo total de fabricación. A mediados de los años noventa, debido a cambios tecnológicos de importancia, que permitían pronosticar una creciente demanda para ciertas materias primas esenciales a causa de nuevos usos de esas materias primas, se preveían dificultades crecientes de abastecimiento. Las mejores estimaciones disponibles pronosticaban un aumento de la demanda de materias primas superior al 30% en los próximos dos años, con muy pocas posibilidades de aumento de la oferta, lo que indudablemente se traduciría en escasez y aumento de precios. Para los cinco años subsiguientes los pronósticos estimaban un exceso de demanda aún mayor. Ante esa perspectiva, la Junta Directiva de Vestidos S. A. aprobó la creación de un nuevo cargo a nivel corporativo: Vicepresidente de Compras. Éste estaría a cargo de coordinar las compras de todas las plantas con el fin de enfrentar la posible escasez. El nuevo funcionario no tendría autoridad de línea sobre los Jefes de Compras de las plantas, quienes dependían del Gerente de cada planta. Los gerentes de planta a su vez dependían del Vicepresidente de Producción, quien tenía un rango similar al del Vicepresidente de Compras. Para el nuevo cargo se nombró al Ing. Ramón Villa, experimentado ejecutivo de compras. Su nombramiento fue comunicado a toda la organización por los canales usuales. El Sr. Pedro Gómez, quien tenía más de quince años en la empresa y conocía muy bien todas las plantas y a todos los jefes de compras de las plantas fue nombrado su asistente. El Sr. Gómez le sugirió a Villa iniciar una ronda por todas las plantas de la empresa, pero éste descartó la idea aduciendo que la presión de tiempo para resolver el problema de coordinación de compras era enorme y que por ello era necesario emprender una acción más efectiva a corto plazo. Con este fin, a la semana siguiente de asumir el cargo, el Ing. Villa propuso y obtuvo del Presidente de la empresa y de la Junta Directiva la aprobación para enviar el siguiente mensaje a todos los Jefes de Compras: Estimado señor: Como es de su conocimiento, a muy corto plazo se esperan cambios desfavorables para la adquisición de ciertas materias primas esenciales, los cuales podrán agravarse aún más en años futuros. Por tal razón, la Junta Directiva ha aprobado un nuevo procedimiento para la coordinación de las compras, que anteriormente se manejaban autónomamente al nivel de cada planta. Ese procedimiento requiere que cada planta informe a la Vicepresidencia de Compras, antes de la firma de contratos de abastecimiento de materias primas esenciales, acerca de todos aquellos contratos que estén en proceso de negociación y representen montos superiores a US$25,000.00. Atentamente, El caso Vestidos S.A. es una adaptación del caso "La Compañía Dashman" presentado por John Desmond Glover y Ralph M. Hower en The Administrator: Cases on Human Relations in Business, por la editorial Richard Irwin Inc. en 1957.

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Todos los jefes de compras respondieron pronto. La siguiente es una carta típica de respuesta por parte de los jefes de compras. Estimado Ing. Villa: Hemos recibido su atenta carta en la cual sugiere un nuevo procedimiento para las compras. Le aseguramos que puede contar con nuestra colaboración. Atentamente, La época en que se envió la carta se caracterizaba por una gran actividad en la negociación de contratos de abastecimiento. Seis semanas después del envío de la primera carta, la Vicepresidencia no había recibido ninguna notificación sobre nuevos contratos de abastecimiento. Algunas preguntas para discusión ¿Qué problema enfrenta el Ing. Villa? ¿Cuáles son las causas? ¿Qué debe hacer y por qué?

Nos referiremos al “caso” en términos generales para indicar la situación que enfrenta un gerente o un tomador de decisiones en una circunstancia específica. Esto puede ocurrir en un caso escrito para estudio (como en el caso Vestidos S.A.) o en una situación real que enfrente el tomador de decisiones. Además se harán menciones acerca del análisis escrito, las cuales son directamente aplicables a la elaboración de un trabajo escrito de análisis de un problema decisional, y pueden tener cierta utilidad para un análisis no escrito. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Definir el problema consiste en identificar expresamente aquel asunto (o asuntos), sobre el cual debe y puede tornar una decisión (o varias) el protagonista del caso. Esa necesidad de tomar una decisión es causada por una de las siguientes razones, o una combinación de ellas: 1. Existen uno o varios obstáculos muy importantes (reales o potenciales) que estén afectando o puedan afectar la marcha exitosa de la organización, o unidad organizacional, que el protagonista dirige. 2. Existe la posibilidad de aprovechar una oportunidad clave para hacer avanzar hacia el éxito a la organización o unidad organizacional que el protagonista dirige. Para tomar esa decisión existe información adecuada para evaluar los diversos cursos de acción, o si fuese inadecuada, no sería viable obtenerla dentro de los límites de tiempo impuestos por la naturaleza de los obstáculos, las oportunidades, u otras circunstancias específicas de la situación ilustrada en el caso.

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Relaciones causa-efecto Si al aplicar estos criterios existe más de una definición del problema que los satisface, ¿cuál de ellas elegir? Dentro de las posibles definiciones que satisfagan los criterios anteriores debe seleccionarse aquella que esté más atrás en la cadena de relaciones causaefecto. La definición del problema debe plantearse de manera tal que su solución implique la toma de decisiones por parte del protagonista del caso. Debe responder a preguntas tales como: ¿qué hay que resolver? ¿cuáles son los elementos claves? En el caso Vestidos existen muchas formas de definir inadecuadamente el problema del Sr. Villa, entre las cuales podemos mencionar las siguientes: Definición Lograr el aprovisionamiento de materia prima para Vestidos. Mala comunicación Relaciones humanas Desacato a la orden dada por Villa Inadecuado estilo de mando de Villa

Comentarios No es algo que esté bajo control de Villa, ni es algo que deba decidirse en el momento ilustrado en el caso, aunque será afectado por las decisiones que se tomen en el caso. No es decisional (pero puede ser una de las causas). Ambiguo y no decisional Debe presentarse como algo que implica decisión. Además no hay evidencia de desacato, ni Villa tiene autoridad jerárquica sobre las plantas. Podría ser una causa, pero como está especificado no implica decisión de Villa.

En el caso Vestidos, una buena forma de definir el problema que enfrenta el Sr. Villa es la siguiente: ¿Cómo lograr la cooperación de los jefes de compras y de los gerentes de las plantas, para establecer la forma de coordinar el futuro abastecimiento a las plantas?

Veamos si esta definición llena los requisitos establecidos anteriormente. 1. Trata de un asunto sobre el cual debe y puede tomar una decisión el Sr. Villa. 2. La falta de cooperación es evidente, ante la falta de respuestas concretas acerca de la firma de contratos de compra por más de $25.000. Estos deben estar ocurriendo dado el nivel alto de actividades de las plantas en esa época; más aun, si por alguna razón alguna planta al recibir la carta de Villa ya hubiese negociado todos los contratos de compra, al no informarle a Villa que ya se firmaron los contratos para ese período de actividad alta estará mostrando su poco interés en colaborar con Villa en la futura coordinación de las compras. 3. Esa falta de colaboración es un serio obstáculo (potencial) para la marcha futura de la empresa. Si se presentan en el futuro las dificultades de abastecimiento previstas- en

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previsión a lo cual se decidió crear el cargo y nombrar a Villa- se podrían agudizar esas dificultades de abastecimiento y de asignación de prioridades a los suministros disponibles por falta de coordinación en las compras entre las plantas. 4. Para tomar la decisión (acerca de cómo lograr la cooperación) existe información adecuada en el caso para examinar cuáles deben ser los pasos conducentes para lograr la cooperación de las plantas para la coordinación de las compras. 5. Dadas las limitaciones de información del caso, no es posible entrar en detalles acerca de la forma de lograr la cooperación, pero si es posible examinar opciones diferentes e importantes que orienten las acciones futuras de Villa. Si se identificasen otras posibles definiciones del problema que llenasen los criterios anteriores, se deberían colocar todas esas definiciones (los asuntos sobre los cuales decidir) en una red de relaciones de causa-efecto y seleccionar la que esté más atrás en la cadena causal. Por ejemplo, si se propusiera la siguiente definición para el problema del Sr. Villa: ¿Cómo evitar dificultades adicionales en las relaciones entre el Sr. Villa y los jefes de compras y gerentes de las plantas?

Podemos ver que cumple los requisitos de la definición del problema (es asunto decisional y está bajo la potestad de Villa, hay evidencia de dificultades que están obstaculizando las funciones de Villa en la empresa, y hay información para evaluar alternativas de solución). ¿Cuál de las dos definiciones escoger? La relación causa-efecto podría ser: Lograr cooperación

Evitar dificultades adicionales

O también podría ser: Evitar dificultades adicionales

Lograr cooperación.

¿Cuál de las dos secuencias de causa-efecto es la más adecuada? ¿Qué parece ser más razonable afirmar en este caso: si Villa logra la cooperación va a poder evitar dificulates adicionales, o, si Villa evita dificultades adicionales va a lograr cooperación? Probablemente la primera aseveración sea más razonable que la segunda, y por ello sería una mejor definición del problema si además cumple con los demás criterios de definición del problema.

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ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE Consiste en identificar aquellos actores externos a la organización, o a la unidad organizativa, que pueden tener incidencia (favorable o desfavorable) en las posibilidades de lograr una solución adecuada al problema. Las preguntas que uno debe hacerse en esta etapa del análisis son, por ejemplo: ¿cuáles son los factores externos que facilitan la solución? ¿cuáles la dificultan? ¿qué tendencias son importantes en este caso? ¿qué pronósticos debo tener en cuenta? El análisis denominado FODA (por Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) puede ser útil en algunos casos, pero no es necesario ni adecuado en todos. Se espera que esta etapa suministre conclusiones útiles que permitan: justificar algunos de los objetivos o su prioridad, entender mejor el campo de opciones disponible para el tomador de decisiones y tener una mejor base de medida para el análisis de alternativas. Esta etapa no debe ser una síntesis del caso ni mucho menos una repetición del mismo. Debe contener conclusiones útiles que permitan avanzar el análisis. En el caso Vestidos, el análisis del medio ambiente podría incluir asuntos tales como: 1. Discusión de la naturaleza descentralizada de la organización y del conflicto potencial entre esa estructura y la tarea de coordinación de compras. Esto permite tener un mejor entendi...