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Texto de autor Mottez para la asignatura en la Facultad de Ciencias Economicas...

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LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL

POR BERNARD MOTTEZ Encargado de Investigación en el C.N.R.S.

Oikos-tau S.A. Ediciones - Barcelona, 1972

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CAPITULO PRIMERO: La Organización Científica del Trabajo Se designa bajo el nombre de Organización Científica del Trabajo (equivalente al término inglés scientific management o scientific administration) los esfuerzos realizados por algunas personas a principios del siglo XX para explicitar una serie de principios de carácter general que fuesen válidos en diferentes organizaciones. La Organización Científica del Trabajo (OCT) alcanzó su mayor auge entre las dos guerras mundiales. En medio de un clima de fervor casi místico -común en los movimientos sociales de racionalización- penetró en las empresas y en las administraciones, dando lugar a debates y polémicas apasionadas y transformando los contenidos y alcances de las luchas sociales. Algunas de estas personas, como Frederick W. Taylor y sus discípulos (Henry L. Gantt, C. B. Thompson, Carl G. Barth, Frank B. y Lilian Gilbreth) se interesaron en la organización del trabajo obrero. Es la obra de estas personas la que se califica como OCT. Otros como Luther Gulick, Lyndall Urwick, James D. Mooney y, especialmente, Henri Fayol, centraron su atención principalmente en la estructura administrativa de las grandes organizaciones. A continuación nos centraremos sobre el taylorismo, pero la mayor parte de lo que diremos sobre Taylor puede ser dicho también de los otros teóricos de la OCT. Cada vez que hablemos de la OCT en este capítulo y en los siguientes nos referiremos a los teóricos clásicos y no a los organizadores actuales cuyas prácticas procuran distanciarse de una serie de rasgos que comunmente han sido reprochados a los fundadores. I.

Un proyecto de estudio científico de la organización La OCT carece de status reconocido dentro de la sociología industrial. En los manuales de la disciplina se la suele relegar al rango de un simple objeto de análisis (sus prácticas y resultados se estudian como una forma de dirección, de división del trabajo, etc), siendo apreciada como una especie de grado cero del análisis sociológico. Se la considera como un cuerpo de proposiciones que en gran parte son erróneas porque olvidan justamente los factores que estudia la sociología. La sociología industrial se originó en una crítica radical a los errores de la OCT y en la exploración sistemática de lo que dicha escuela no había sabido percibir. Hoy resulta difícil apreciar el primer y mayor mérito de la OCT, pues la idea de que la organización pueda ser considerada una ciencia nos parece obvia. En efecto, fue la OCT la que designó como merecedor de un análisis racional y de una acción reflexiva este aspecto anteriormente no considerado como campo de estudio posible y en consecuencia librado a la intuición y a las formas de actuar tradicionales. Las críticas que ha merecido el marco teórico de la OCT no deberían hacer olvidar su actitud verdaderamente científica, es decir, la ausencia de respuesta a priori frente a cada uno de los problemas que debió afrontar. En primer lugar, porque al menos al principio F.W. Taylor no propuso un modelo general y a priori de organización y solamente pretendió ofrecer los medios para investigar la mejor solución para cada caso particular (pues consideraba que sólo los principios que orienten la investigación de los medios debían tener valor universal). Es la razón por

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la cual Taylor prefería hablar de método y rechazaba los términos sistema o doctrina. En segundo lugar, porque los adeptos de la Organización Científica del Trabajo, que profesaban por el método experimental un respeto a veces rayano con el fetichismo, emprendieron investigaciones profundas cuyo interés fue perdurable. El olvido de esta actitud experimental y dúctil ante las críticas sólo puede originarse en concepciones dogmáticas y a priori de la división del trabajo y las relaciones sociales en la empresa. II. Concepción y ejecución La distinción concepción / ejecución es central para la OCT. Todo trabajo necesita siempre dos clases o grupos distintos de operaciones: por un lado la concepción del trabajo o su modo de ejecución; por otro la realización material del mismo. La primera es una operación intelectual; la segunda es una operación manual 1. La OCT se propone averiguar “cómo crear las mejores condiciones para la ejecución de la labor individual o del conjunto de labores de modo tal que el individuo y la empresa saquen las máximas ventajas” (ibíd). La OCT se ocupa entonces de concebir el mejor modo de ejecución o realización material de una tarea. Sería vano investigar si es la naturaleza de las labores generalmente analizadas por Taylor -en general rutinarias y de pura ejecución- lo que lo indujo a conceder a esta distinción una importancia tan decisiva o si, en cambio, es la importancia concedida a priori a esta distinción elemental y cómoda lo que le indujo a ejercer alli sus mejores talentos y, en todo caso, a lograr mayores éxitos en los sectores donde predomina este tipo de tareas. Lo cierto es que, una vez establecida la dicotomía, se transformó en la forma a priori, prescriptiva, de toda observación del funcionamiento de la empresa. Racionalizar, organizar una empresa, equivale a reducir sus actividades al único contenido sobre el cual la OCT, de acuerdo al enfoque que adoptó, es capaz de intervenir: la pura ejecución. Ciertas actividades, predestinadas de antemano por su propia naturaleza, pueden ser vaciadas sin riesgo de toda iniciativa y decisión individuales. Otras actividades no se prestan a semejante reducción. La impotencia de la OCT con respecto a estas últimas indica sus limitaciones y, al mismo tiempo, como una lente de aumento, la parcialidad del punto de vista de la OCT para analizar incluso las actividades para las cuales parece ser la más adecuada. III. El comportamiento reducido a sus componentes físicos J. March y H. A. Simon han calificado a la OCT de teoría fisiológica de las organizaciones. El término es acertado pues la dicotomía en que se funda la concepción tayloriana hace difícil el compromiso psicológico de los trabajadores con su tarea. Al examinar el tipo de trabajos que estudian F. W. Taylor y sus asociados, estos autores muestran la lógica subyacente en la dicotomía. Se trata en general de tareas repetitivas. En tal caso la actividad cotidiana de los trabajadores puede “ser dividida en un gran número de ciclos reiterados de actividades idénticas o muy parecidas”. Estas tareas no exigen tomar decisiones complejas e importantes. Por su carácter rutinario pueden ser estudiadas desde el exterior, “en términos de conducta objetiva, sin referencias explícitas a los procesos

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Palewski, J.P., L’organisation scientifique du travail, col. “Que sais-je?” PUF, Paris.

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mentales del trabajador”, es decir, en términos de una serie de gestos que es posible descomponer temporalmente. Ingenieros ante todo, los adeptos del management científico estudian tareas donde los trabajadores son meros auxiliares o sustitutos de las máquinas. “Describen las características del organismo humano como se podría describir una máquina relativamente simple. Su objetivo es emplear eficazmente en el proceso de producción el organismo humano, mediante la especificación de un programa detallado de los comportamientos que transforme un mecanismo para todos los usos, como es la persona, en un mecanismo más eficaz para un uso especial”. A partir del momento en que el comportamiento se concibe y analiza “como una sucesión de actividades físicas”, la profundización de los problemas asociados a esta concepción implica indagar sobre la fisiología, e incluso sobre la neurofisiología. Es, en efecto, en relación al tema de la fatiga donde la organización científica ha realizado las mayores contribuciones y avances. IV.

La motivación Aunque a F. W. Taylor y a sus discípulos les baste -dada la naturaleza de las tareas que analizan- con una descripción externa y fisiológica que pasa por alto la psicología del hombre en el trabajo, no pueden sin embargo evitar tratar la cuestión de la motivación. Es sintomático que la única motivación considerada (en todo caso la única que investigaron) sea justamente la más apartada del trabajo propiamente dicho: el salario. El esfuerzo de F. W. Taylor consistió incluso, muy concretamente, en apartarla aún más. El frenado2 -punto de partida de la reflexión tayloriana- deriva de la presencia continuada en la mente del trabajador, en el mismo momento en que ejecuta su tarea, de un espíritu de cálculo de tipo comercial, para maximizar el precio de su trabajo. Encontrar un principio externo y objetivo de determinación de los tiempos y de las tarifas era, al menos en teoría, privar al trabajador de esta posibilidad de juego, resabio de un principio autónomo de decisión 3 que, según se suponía, estaba limitando la libre y plena expansión de sus aptitudes fisiológicas. Habiendo perdido la posibilidad de negociar el precio de su trabajo en el momento mismo de su ejecución, el trabajador ya no disponía de otro recurso para ganar más que el muy mecánico de trabajar más. Mecánica y estrechamente conductista, la postura de la OCT respecto del tema de los estímulos monetarios es armónica con su enfoque. Por ejemplo, realizó metódicas experiencias para determinar cuál era exactamente, para cada tipo de trabajo, el porcentaje de aumento necesario y suficiente para que un trabajador aceptase hacer el esfuerzo que se le pedía. Dado este modo de plantear la cuestión, se

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Aclaración de J. Walter: se trata de una traducción literal del francés freinage. El frenado consiste en la regulación autónoma (al margen de la normativa vigente al respecto en la organización) del ritmo de trabajo por parte de los operarios o empleados. Más adelante volveremos sobre el tema. 3 Nota de J. Walter: resabio de un comportamiento típico del artesanado preindustrial que negociaba la tarifa -el valor por unidad de producto- con el comprador (el comerciante). En contextos de exceso de oferta, se incrementaba la capacidad de negociación del comprador. Para que aumentase nuevamente la tarifa era necesario que, presión corporativa mediante, los artesanos limitasen la producción...

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entienden los motivos de esta escuela para promover con tanto ahinco investigaciones para medir variables fisiológicas, como el esfuerzo y la fatiga. V.

Organización e innovación Según Taylor nada se opone a priori a una aplicación de su método a los trabajos intelectuales. El tiempo necesario para que un mecánico medianamente competente interprete un dibujo nunca había sido evaluado con anterioridad. F. W. Taylor lo ilustró con el ejemplo de la solución de un problema matemático. Se trataría de una diferencia de grado, no de naturaleza. En realidad, la distinción no es entre el trabajo intelectual y el trabajo manual sino, en el interior de cada uno de ellos, entre la concepción (es decir, la decisión concerniente al ajuste de medios y fines) y la ejecución. Si se tratase de una diferencia sólo de grado se podría perfectamente racionalizar las actividades necesarias para tomar las decisiones más complejas en el seno de la empresa. Pero sólo podrían serlo en la medida en que no tengan mayores consecuencias, no modifiquen el orden previsto de las cosas, no provoquen cambios en la definición y en los procedimientos de organización de las otras actividades y, en la imbricación compleja del conjunto de fines y medios de la organización, no cuestionen algunos de dichos fines. Pues es eso lo que hace posible la dicotomía concepción/ejecución: la OCT no puede sustentar su imagen de inexorable evidencia racional que la lleva a acosar toda fuente de incertidumbre y a penetrar minuciosamente en el detalle de todas las cosas si no considera a los fines como dados de antemano y como carentes de ambigüedad. Como consecuencia de su más profunda estructura, este modo apremiante de racionalización no deja fuera de si mismo ningún sitio para la innovación. Pero la innovación es hoy en día una necesidad tan imperiosa como en su momento lo fueron la previsión y la organización. Una de las primeras formalizaciones de la ciencia administrativa, la OCT, se encuentra entonces en las antípodas de lo que hoy necesitamos. ¿No constituirá, entonces, en algunos de sus aspectos, una verdadera regresión? Sorprende, en efecto, la afirmación de F. W. Taylor en cuanto a que, al arrebatar al trabajador la libertad de organizar su propia actividad, ha puesto fin a los antagonismos entre capital y trabajo. Podemos dudar, es verdad, como lo hace Taylor, sobre la vocación innovadora de los artesanos (ouvriers de métier). Pero también hay buenas razones para sospechar que poner fin a la autonomía profesional de los trabajadores es la manera más radical de aniquilar toda posibilidad y toda veleidad de innovación. Cuando Taylor hace todo lo posible para desterrar de su alrededor la innovación, es cuando más innova. Innova, si se puede decir, al nivel de los fines de la empresa. Afirma la existencia de una única racionalidad. Pero dicha racionalidad, dicha lógica, la ubica en un lugar diferente que esta otra lógica, la del beneficio, que en tanto ardiente liberal adicto al sistema capitalista continúa, sin embargo, reconociendo. Es al lado de esta última -que, ya se trate de una lógica formalizada por los análisis de los economistas o de una lógica de hecho, es la única lógica

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institucionalizada de la empresa- pone de manifiesto y formula la lógica de la eficiencia. El propio Taylor tuvo oportunidad de vivir el conflicto entre ambas lógicas en su propia vida personal y en su actividad profesional. En algunos de sus escritos muestra con mucha claridad las diferencias e incluso las oposiciones entre ambas. Es en un nuevo terreno -la racionalidad- donde contaba poder realizar la unión del capital y del trabajo. Lo intentó en verdad muy torpemente, pues para mejor imponerla a ambas partes la convirtió en un coto reservado de los expertos sin permitir la intervención de ninguna de las dos. Es en todos estos sentidos que Taylor fue uno de los primeros pensadores de la tecnoestructura.

CAPITULO II: Las Relaciones Humanas El término relaciones humanas designa, en primer lugar, un movimiento intelectual nacido en los años treinta alrededor de la personalidad de Elton Mayo, que conservó su fuerza e impacto hasta los años cincuenta. El movimiento puede ser claramente situado si se tiene en cuenta la ideología que explícitamente lo animó: una reacción contra los excesos de la OCT. Habitualmente se distinguen dos generaciones: la de los pioneros, discípulos inmediatos de Elton Mayo (especialmente F. J. Roethlisberger y T.N.Whitehead), y una segunda dominada por los trabajos de William Foote Whyte y George Homans. No entraremos aquí en el detalle de lo aportado por unos y otros. A partir de una acepción amplia del término relaciones humanas, nos referiremos a continuación a una serie de trabajos que se puede inscribir en el marco del nuevo objeto sociológico que fueron los primeros en designar. El término relaciones humanas designa simultáneamente un conjunto de investigaciones de carácter científico, una ideología explícita o subyacente en dichas investigaciones y las prácticas que ellas han inspirado. Estos tres aspectos están tan intrincadamente mezclados que a menudo es difícil decidir a cuál de ellos atacan las críticas que habitualmente se dirigen a la escuela. Por nuestra parte, trataremos de limitarnos al aporte científico de la corriente. Nos abstendremos de juzgarla ideológicamente, es decir, de presentar aqui las que, de hecho, han sido las críticas más celebres que se le dirigieron. Desde un punto de vista estrictamente científico, ellas han probado ser generalmente estériles. No es en el terreno de la polémica académica sino en el de la investigación donde la aclaración de las dudas y, por consiguiente, los progresos reales, pueden ser realizados. Estos últimos fueron muy a menudo realizados por los propios adeptos de la corriente o por investigadores allegados a ella. Lo veremos a propósito de la noción de moral, pieza capital del edificio. Se reprocha a las relaciones humanas de ser una sociología de inspiración patronal, cuya intención es manipular a los trabajadores. Es cierto que ha habido pocas corrientes de la sociología industrial más deseosas que ella de vincularse directamente con la práctica ofreciendo soluciones de aplicación inmediata. Tal acusación carece, sin embargo, de base científica. El éxito de una técnica puede ser una presunción en favor de la teoría en que se funda y su fracaso, incluso parcial, la ocasión de un cuestionamiento necesario para avanzar. Veremos un claro ejemplo de lo anterior a propósito del tema de la supervisión. Un severo balance de los trabajos

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realizados sobre este tema ha ayudado al progreso del análisis, conduciendo hacia una superación del marco teórico. Dicho balance muestra además el carácter siempre muy relativo de la noción de “manipulación”. Es preciso presentar antes que nada las grandes líneas de esta corriente, sus temas y, en primer lugar, la investigación que le dió origen. Dicha investigación, mezcla asombrosa de cientismo e intuiciones geniales, fue fascinante sobre todo por su desmesura. Su trama es una sucesión de fracasos a través de los cuales poco a poco se va perfilando un objeto sobre el cual trabajarán varias generaciones de investigadores. I.

La investigación Hawthorne En 1927, un grupo de investigadores de Harvard, bajo la dirección de Elton Mayo, emprendió en los talleres de Hawthorne, de la Western Electric, una serie de investigaciones que se prolongaron hasta 1932. El interés de la empresa por la psicología del trabajo se había reflejado en una serie de experiencias sobre la iluminación, cuyos resultados habían sido desconcertantes: tal como se esperaba, la mejora en la iluminación había conducido a un aumento del rendimiento, pero curiosamente dicho aumento se había registrado también en el grupo de control, para el cual las condiciones no habían variado4. Más aún: cuando se disminuía progresivamente la iluminación en el grupo experimental, el rendimiento de dicho grupo continuaba progresando. El equipo de Elton Mayo recién pudo explicar este fenómeno después de una serie de experimentos realizados según la misma concepción experimental, propia de la teoría fisiológica de las organizaciones, consistente en tratar de aislar la influencia directa de una variable específica, en general de tipo físico, sobre el comportamiento de los individuos. Se trataba de estudiar los efectos de la fatiga y de la monotonía. Se aisló a cinco obreras que se prestaron voluntariamente a la experiencia y a quienes se seleccionó por sus mutuas afinidades. El aislamiento se realizó en una sección equipada con aparatos de registro que permitían medir la incidencia de factores físicos (humedad, temperatura) sobre el rendimiento. El trabajo consistía en ensamblar conexiones telefónicas.Un observador, con el que las jóvenes entablaron amistad rápidamente, estaba permanentemente en el taller experimental (Relay assembly test room). Según un plan experimental riguroso, se fueron realizando diferentes modificaciones en la situación de trabajo: se cambió el número y la duración de las interrupciones y se disminuyó la duración diaria y semanal del trabajo. A pesar de la rducción del tiempo de trabajo, el rendimiento aumentó. Pero continuó aumentando cuando dichas “conquistas” fueron eliminadas y se regresó a la situación inicial. Las obreras, que al suprimirse las mejoras no sintieron en ningún momento mayor fatiga, quedaron tan sorprendidadas del resultado como los investigadores. Lo atribuyeron al clima agradable y de confianza que reinaba en el taller experimental. La conclusión del equipo de investigación es, según el ángulo en que se la considere, extremadamente vaga o revolucionaria. Es un programa de investigación más que una explicación. En tanto explicación es más clara en lo que rechaza que en lo que afirma. 4

Nota de J. Walter: el grupo de control es un grupo paralelo cuyas condiciones de trabajo no se modifican, que se util...