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Equipos de alto desempeño

Grupos y Liderazgo

Equipos de alto desempeño Hemos dicho que el desempeño individual es insuficiente para las organizaciones, no basta; es necesario, para ello, que los individuos coordinen sus tareas para obtener resultados superiores. Es importante recordar conceptos básicos referidos a equipos para luego comprender cómo un grupo llega a transformarse en un equipo de alto desempeño: “Hacer lo que otro no puede, y que hagan lo que yo no pueda hacer. Entre todos se pueden lograr grandes cosas”. Las necesidades sociales y organizativas desde siempre han requerido que los seres humanos trabajen junto a otros para alcanzar determinado objetivo que se hayan propuesto. Vivir en sociedad significa que los seres humanos estén en contante contacto con otros seres humanos y animales, considerando parte de este contacto, por ejemplo, el que se produce al esperar el colectivo o en la cola del banco. Ahora bien, ¿esto implica que son un grupo? La respuesta es no, son solo un conjunto de personas.

Entonces… ¿cuándo un conjunto de personas es considerado un grupo? Para que sea considerado un grupo, debe reunir las siguientes condiciones:    

Cuando se mantiene la comunicación regular entre los integrantes. Cuando se comparten determinadas normas. Cuando se asumen roles preestablecidos. Cuando los integrantes son interdependientes.

En el caso que colocamos como ejemplo (el de las colas de espera), no se trata de un grupo porque, aun cuando se comuniquen circunstancialmente, no tienen la necesidad de asumir ningún rol en particular ni depende uno del otro para el logro de sus objetivos. Se planteará, a continuación, una serie de definiciones con respecto al significado de grupo, con la intención de identificar sus características centrales para, más adelante, compararlo con un equipo.

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“Un grupo consiste en dos o más personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales están estrechamente intervinculados” (Bany y Johnson, 1965, p. 39).  “Un número cualquiera de personas que interactúan unas con otras que son psicológicamente conscientes unas de otras y que se perciben a sí mismas como un grupo” (Schein, 1982, p. 135).  “Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar un objetivo en común” (Robbins, 2004, p.220).  En función de las definiciones brindadas, los grupos se pueden definir desde diferentes enfoques: 

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Enfoque de la interacción: implica interacciones personales de influencia mutua y con mutua dependencia. Enfoque de la percepción: los integrantes deben percibir la existencia de los otros y ser conscientes de que los une una relación. Enfoque de la organización: focaliza en las normas y funciones que comparten los integrantes del grupo.

La esencia raíz por la que se constituyen los grupos es para satisfacer necesidades: 

Organizacionales: los grupos formales cumplen funciones que coinciden con los objetivos de la organización de la que forman parte, entonces: o ejecutan tareas diversas que una sola persona no podría hacer; o aportan ideas para mejorar procesos; o analizan y resuelven problemas complejos; o sirven como mecanismos de enlace entre los departamentos vinculados con los procesos de trabajo; o son un medio de socialización secundaria.

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Psicológicas: el ser humano es social y necesita de sus semejantes para sobrevivir tanto física como emocionalmente. Sus primeras necesidades son satisfechas en el grupo primario, que es la familia, la que le otorga alimentación, cuidado, salud, integridad y le provee los aprendizajes iniciales. Si bien la dependencia de la familia continúa hasta la vida adulta, las personas descubren que también necesitan otro tipo de vínculos, como por ejemplo, los amigos, los grupos de trabajo y los grupos de interés. Las necesidades psicológicas que cubren, son: o Afiliación: apoyo moral, afecto, amistad, etcétera. o Identidad: las personas se identifican en función de sus grupos de referencia; en cada uno de ellos, se cumplen determinados roles, se

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siguen ciertas reglas y se satisfacen objetivos personales. Cada grupo que la persona integra define una parte de su identidad. o Autoestima: los grupos son un medio para desarrollar, incrementar y mantener la imagen que se tiene de sí mismo. o Contención y seguridad: compartir problemas o dificultades, discutir alternativas de solución y alcanzar acuerdos consensuados disminuye el margen de inseguridad e incertidumbre que produce la realidad.

Etapas de desarrollo de los grupos Las personas que conforman un grupo deben aprender a trabajar juntas. Es un proceso de aprendizaje, evolución y maduración. La primera etapa es de conocimiento. Aquí hay gran incertidumbre acerca del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros se mueven con cautela porque desconocen qué tipo de comportamientos son aceptables. Luego sigue la etapa de transición, donde los miembros ya no son tan desconocidos, pero tampoco se conocen lo suficiente como para considerarse un grupo maduro. Los miembros aceptan pertenecer al grupo, pero algunos presentan resistencia a perder la individualidad y pueden mostrar actitudes competitivas para ver quién controlará el grupo. Esta etapa finaliza cuando se establece una jerarquía con respecto al liderazgo. La tercera etapa es la normatividad, donde las relaciones se hacen más estrechas y el grupo mejora la cohesión. Los miembros proponen y aceptan las pautas de comportamiento consideradas aceptables y los procedimientos de trabajo. La estructura del grupo se solidifica. A continuación, comienza la etapa de organización y productividad, donde la estructura es funcional y está aceptada, hay un fuerte sentido de la identidad grupal y camaradería. Las energías del grupo se orientan al complimiento del objetivo.

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Figura 1:

Fuente: elaboración propia.

En el caso de grupos no permanentes, existe una etapa más: la suspensión, donde el grupo se disuelve y las emociones que rondan son alegría por los logros obtenidos o tristeza por la separación.

Estructura de los grupos A medida que los grupos transitan por las diferentes etapas, su estructura evoluciona y los miembros se van diferenciando en función de sus habilidades, personalidad, protagonismo, etcétera, ocupando diferentes posiciones dentro del grupo. Esta estructura está conformada por seis variables: 

Liderazgo: la mayoría de los grupos formales tiene un líder designado que juega un papel importante por su influencia sobre los miembros; estos serán afectados por el estilo de conducción que aquel ejerza. En el caso de los grupos informales, el liderazgo tiene un papel protagónico y surge espontáneamente.

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Rol: es el papel que cada integrante debe cumplir según la posición que ocupa. Este papel está definido por conductas esperadas de quien lo ocupa. o Identidad del papel: son las conductas y actitudes reales que resultan consistentes con el papel. Si no se tiene en claro cuáles son las conductas aceptadas para este, se generará confusión de roles y posiblemente conductas inapropiadas para ese rol. o Percepción del rol: implica la interpretación subjetiva de quien desempeña el rol respecto de cómo debe actuar. Esta percepción se constituye a partir de la personalidad del individuo, de observaciones en el medio y de modelos que se consideren apropiados. o Expectativas del papel: modo en que los demás creen que debe comportarse una persona en una situación dada en ejercicio del rol.

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Contrato psicológico: son las expectativas que una persona y las organizaciones tienen de la otra parte, en función de acuerdos tácitos sobre el modo de actuar en la relación. o Conflicto del rol: puede presentarse cuando los individuos cumplen una multiplicidad de roles al mismo tiempo en la sociedad. El conflicto se genera cuando uno de estos roles interfiere en el desempeño de otro. o

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Normas: surgen para ordenar y facilitar la convivencia entre las personas y de los estándares de conducta compartidos por los miembros del grupo. Estas pueden ser formales o informales. La necesidad de ser parte de un grupo de referencia hace que los miembros acepten las normas. Estatus: es la valoración social que los demás hacen sobre el grupo y condiciona la conducta de los integrantes. Es un fuerte motivador para sumarse al grupo. Tamaño: es la cantidad de integrantes que tiene el grupo; afecta su desempeño en relación con las tareas que haya que efectuar. Los grupos grandes (12 o más personas) son adecuados cuando se necesitan aportaciones diversas para analizar un problema, pero suele existir el riesgo de la holgazanería social1 y la formación de camarillas. En cambio, los pequeños (menos de 7 personas) son más eficaces en la toma de decisiones y para emprender acciones. Composición: la demografía de los grupos afecta el desempeño durante la dinámica.

Los equipos El trabajo en equipo es una forma de aunar esfuerzos y conocimientos para producir en conjunto y coordinadamente.

1 Robbins (1999) reconoce que la holgazanería social es la tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan en forma individual. Desafía directamente la lógica de la productividad del grupo como un todo. Por lo menos, debería igualar la suma de la productividad de cada individuo en este grupo.

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Figura 2:

Fuente: elaboración propia.

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En un equipo, los miembros se sienten responsables por el trabajo de todos, lo que los motiva a hacer lo mejor posible; suelen ser activos y eficaces solucionadores de problemas, y trabajan en conjunto en búsqueda de un mejor desempeño y mayores niveles de productividad. Los equipos son un grupo pequeño de personas con un propósito en común por el cual son colectivamente responsables. Los integrantes poseen habilidades complementarias que ponen en juego para resolver problemas en los diferentes roles que asumen. En su esencia, utilizan las habilidades comunicativas para trabajar su cohesión y mantener sus vínculos armónicos.

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. La diferencia primordial entre grupos y equipos está en los resultados que obtienen. Los equipos de trabajo pueden alcanzar un alto nivel de productividad derivado de la sinergia positiva que son capaces de generar al coordinar sus esfuerzos. En los equipos, la planificación siempre aparecerá antes que la actividad debido a que necesitan saber por qué existen, qué se supone que deben lograr, quiénes están involucrados y con qué recursos cuentan para cumplir su misión. Luego de la planificación, los pasos siguientes son: la formación del equipo, el desarrollo de las habilidades personales y la capacitación de sus miembros.

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La empatía La empatía implica interpretar sentimientos; por lo tanto, cuanto más nos conozcamos, más fácil nos resultará ser empáticos. La empatía, en palabras simples, es saber ponerse en el lugar de otro. Al estar constantemente interactuando con otros, el saber interpretar los sentimientos permite generar vínculos diferentes. Las emociones difícilmente se expresan a través de las palabras, sino que se manifiestan en el lenguaje gestual. Es este lenguaje, el no verbal, el canal por el cual se puede generar mayor nivel de empatía.

Cuando Hope, de sólo nueve meses de edad, vio que otro bebé se caía, se le llenaron los ojos de lágrimas y gateó hasta su Madre para que ella lo consolara, como si fuera él quien se había lastimado. Y Michael, de quince meses de edad, fue a buscar su osito de peluche para dárselo con su amigo Paul, que estaba llorando; como Paul seguía llorando, Michael lo tapó con una manta. (Goleman, 2000, p. 125).

Este acto demuestra que los seres humanos sentimos una preocupación solidaria por el otro ya desde bebés, reaccionando ante situaciones que les suceden a otras personas como si esta situación le hubiera sucedido a ellos mismos. Luego, cuando van creciendo, aproximadamente al año, son capaces de diferenciar que lo que le sucede al otro no les ocurre a ellos, y se comienza generar un debate interno que lo confunde (por ejemplo, es común que se toque físicamente una parte de su propio cuerpo que corresponde al lugar en donde se observa que el otro se ha golpeado). Aproximadamente, a los dos años y medio es cuando el ser humano diferencia netamente el dolor de los demás del dolor propio.

Figura 3:

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Fuente: elaboración propia.

La empatía tiene su raíz en la biología, en el cerebro emocional que las personas tenemos como parte de la masa encefálica total. Allí, este cerebro emocional envía al cuerpo reacciones que pueden generar o no empatía. Las neuronas espejo son un grupo de células nerviosas que reflejan la actividad que la persona está observando. Existe un grupo de células que se activa en el cerebro cuando un animal o un ser humano realiza una actividad y cuando observa a otros ejecutar una acción o se tiene una representación mental de esta. Ejemplos que muestran el actuar de las neuronas espejo son: cuando una persona bosteza y quien lo mira bosteza también, o cuando alguien está haciendo determinado movimiento y quien está en frente comienza a hacerlo inconscientemente. Es un mecanismo muy sutil que nos vincula con otras personas tanto desde el punto de vista racional como desde el emocional y nos permite conocer nuestro entorno social para adecuar los comportamientos a las demandas de la vida en común. Capturas de imágenes cerebrales comprobaron que estas neuronas se encienden por la percepción de acciones, emociones o intenciones de los otros y proporcionan al cerebro información de la misma densidad que las que aportan las acciones o emociones propias. Sabemos lo que siente el que llora porque, al verlo, se activan en nosotros las mismas áreas que se ponen en juego cuando nosotros lloramos… recibe neuronalmente información de que el otro está triste. La biología no es el único condicionante de la empatía. Los aprendizajes que el niño realiza en sus primeros años de vida, a través de sus padres, harán de él una persona hábil para detectar los sentimientos ajenos o no. La empatía se puede desarrollar, es una habilidad que se aprende, y por ello es que los padres influyen en ella. Durante la etapa adulta, las

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personas pueden potenciarla o desarrollarla. La primera condición para esto es autoconocerse. Luego existen ciertas actitudes que potencian la empatía, como ser respetuosos frente a los sentimientos y pensamientos de los demás, evitando hacer juicios, prestando atención a lo que están contando y demostrando interés, no interrumpiendo cuando hablan, dando devoluciones desde la comprensión e intensión constructiva (cuidando las palabras y gestos para no lastimar al otro), siendo flexibles y tolerantes para aceptar el punto de vista del otro o comprendiendo sus mapas mentales.

El primer aprendizaje… Del control unilateral al aprendizaje mutuo El control unilateral fue el modelo que las organizaciones utilizaron con la convicción de cuidar la imagen y la supervivencia de la organización. Esto fue así en el pasado; este modelo fue necesario en un momento y en un lugar determinados. Sin embargo, en la actualidad se entiende que este control unilateral afecta a la flexibilidad, la innovación, la competitividad, etcétera, y por ende la posibilidad de sobrevivir. De todos modos, hoy existen muchas organizaciones que continúan aplicándolo bajo supuestos y patrones de comportamiento que tienen sus consecuencias directas en la rentabilidad de la organización. El primer supuesto establece considerar que el punto de vista de quien ejerce el control o el mando es objetivo y racional, que la realidad es como esta persona la ve. Por otro lado, el líder afirma que es capaz de cambiar su opinión siempre y cuando lo convenzan, dándole argumentos racionales e infalibles, lo que es una falacia, ya que consideran que es altamente improbable estar equivocados. Un tercer supuesto con el que estas personas actúan y se vinculan es el de considerar que los demás están equivocados, que están ciegos y no quieren ver la verdad, que son cerrados y poco racionales. Entonces, consideran que con ellos no pueden trabajar y, por ende, para solucionar el problema que los aqueja, saltean a todas estas personas y resuelven el problema solos, a espaldas de sus pares. El cuarto supuesto en que se apoyan los estilos de personalidad con pensamiento único y control unilateral es que los demás no cambiarán; por lo tanto, no vale la pena intentar hacerlos cambiar de opinión, sino que lo más eficiente es sacarlos del medio porque no permiten lograr la eficiencia.

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Por último, y como quinto supuesto, consideran que, si algo funciona mal, si alguien comete un error, es merecedor de castigo. Entonces, les marcarán a los demás los errores, pero ocultarán los suyos. Estos modelos mentales condicionan las relaciones dentro de las organizaciones, ya que, si una de las partes considera que las emociones no son válidas y el único camino es la racionalidad, condicionará a los demás y a sí misma en cuanto a mostrar sus emociones, y evitará el diálogo porque subyacerá la creencia de que el otro no cambiará y que siempre se equivocará. Para lograr su cometido, definirá metas unilateralmente, sin aceptar influencia de los demás, apropiándose del control y planificación de la tarea de modo secreto; actuará sin mostrar debilidad o emociones, buscando ganar a toda costa; utilizará la información como poder, eliminando aquellos datos que pueden hacer suponer que lo que él sugiere no es lo mejor. Utilizará el método de la zanahoria y el látigo para alentar a sus pares a hacer lo que él pretende. En el discurso, expondrá solo sus ideas como si fueran hechos y verdades irrefutables; las únicas preguntas que realizará son aquellas que le permitan reafirmar su posición, ya que no le interesarán los puntos de vista de los demás. Cuando surja un problema, se colocará en posición de víctima y culpará a los demás por los problemas, evitando a toda costa el conflicto. Algo muy importante en el modelo de control unilateral es que, al cuidar tanto las apariencias, quien conduce no se muestra como realmente es (no muestra su negatividad de saldos o manipula a los demás para beneficio propio), sino que se presenta como una persona que ayuda a los demás y los respeta, que es fuerte, honesta e íntegra. Es un buen actor. Las consecuencias más probables, cuando hay este tipo de personalidad en una organización, son: aumento de errores, miedo y estrés, situaciones de enojo, poca libertad para actuar y pensar, centralización, baja calidad, inflexibilidad, aumento de los costos, etcétera. Todo esto hace peligrar la sustentabilidad de la organización.

¿Cómo pasar al modelo de aprendizaje mutuo? El modelo aprendizaje mutuo es aquel que les permite a los miembros sentirse bien consigo mismos, tener vínculos de calidad y alcanzar el resultado de su tarea con efectividad. Cuando se trabaja con este modelo, se es consciente de los modelos mentales, de que estos condicionan y de que el punto de vista es parcial, es

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decir, de que la verdad puede que sea otra. Se está abierto a escuchar los enfoques de los demás, a indagar para comprender los supuestos con los que la otra persona está dando su opinión y a capitalizar los diferentes puntos de vista. Se contemplan las otras opiniones como posibilidades de aprendizaje conjunto y se consideran las restricciones como motivaciones para esforzarse a encontrar soluciones alternativas, a negociar. Aquí, los errores son actividades de aprendizaje, el camino hacia la efectividad. Las emociones son válidas y se gestionan a través de la comprensión y la empatía. Por lo dicho, en este modelo la negociación colaborativa es el norte; se busca definir metas y planificar colectivame...