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8. UNITATE DIDAKTIKOA: ENPRESAREN NEGOZIO-ESTRATEGIEN FORMULAZIOA

JARDUERAK ETA MATERIAL OSAGARRIA

1. JARDUERA: BANG OLUFSEN Enpresari buruzko informazioa bilatu eta landu ondoren: -

Enpresaren datuak eguneratu. Zein da enpresak jarraitzen duen lehiatzeko estrategia? Zein aldagaietan oinarritzen da? Ze motakoak dira? Nolakoa da enpresaren NEGOZIO-EREDUA? Estrategia hori garatzeko jarraitzen dituen irizpide eta erabaki zehatzak azaldu. Negozio-eredu horrek bere lehiatzeko estrategiari laguntzen al dio? Nola?

https://www.bang-olufsen.com/es

Iturria: Ventura (2008): Análisis estratégico de la empresa, Cengage Learning Paraninfo.

Culpable del éxito de Bang & Olufsen http://fueradeserie.expansion.com/2012/11/02/personajes/1351851327.html 02-11-2012 Txema Ybarra Como presidente de esta marca, Tue Mantoni, 37 años, lidera una revolución en la firma de equipos de audio. Además de seguir rendidos al diseño, se han aliado con potencias como Apple. De pequeño, muchos de sus amigos disfrutaban de los productos Bang & Olufsen. No era su caso. Médicos en la sanidad pública, sus padres se tenían que conformar con marcas más comunes. En cambio ahora, con 37 años, puede entretenerse con todos los que quiera. Desde 2011, Tue Mantoni (Copenhague, 1975) es el consejero delegado y presidente de esta empresa, la más famosa de Dinamarca, junto a Lego, y en la que ha aterrizado con los bríos propios de la juventud. "La revolución sólo acaba de empezar", dice mientras nos enseña la tienda principal de Copenhague, donde acaba de llegar el último lanzamiento: el televisor BeoVision 11, cuyo aspecto recuerda a una de las pinturas de Rothko. "El diseño seguirá siendo una de nuestras principales señas de identidad", apunta. La calidad de sonido es otra. Mantoni no se pone límites. Nada más comenzar en la compañía (hace un año), revisó cuentas, hizo un análisis de la gestión, despidió gente... Y entre tanto se le ocurrió volar a la sede de Apple con el objetivo de firmar una alianza que desembocó en una línea de audio, Beoplay, pensada para ser escuchada desde un iPhone (también un móvil Android) o un iPad. "Hemos querido acceder a un segmento de público que escucha música de forma diferente, en espacios reducidos; jóvenes que disfrutan con la calidad de sonido pero que no tienen una gran casa para disfrutar de una instalación premium", explica. El danés habla de sus logros con la mayor naturalidad. Normal, está acostumbrado a que las cosas le salgan a pedir de boca y es famoso por ello. Le conocen como uno de los golden boys, un grupo de jóvenes daneses que tienen en común el haber trabajado en la consultora McKinsey y que hoy dirigen algunas de las empresas más punteras. Antes llegó a ser presidente de la firma británica de motos Triumph, a la que sacó de la bancarrota. ¿Su receta del éxito? Para empezar, no tiene reparos en levantar el teléfono y hablar con quien está ocho escalones por debajo de él para saber qué opina de un proyecto. Tampoco se corta ante sus mayores: "Si llevas la humildad por bandera, no hay problema en ponerte delante de alguien curtido y decirle con tranquilidad: 'Mira, yo soy joven, tú tienes experiencia, yo no sé nada, dime lo que sabes tú'. Cuando eres joven, ignoras casi todo. Puedes ser muy listo, tener capacidad para gestionar un enorme volumen de información y creerte capaz desafiar a cualquiera. Incluso puedes tener la osadía de decir: 'Yo sé de todo'. Pero es un gran error"". Donde Mantoni no los suele cometer es en contabilidad. Él mismo lo reconoce: "Soy bueno con los números". Aunque también disfruta en las decisiones de índole artística. "Dinamarca es una potencia en diseño de mobiliario y arquitectura. No tengo reparos en gastarme un dinero extra en cosas que, además de funcionar, sean bonitas. Considero un privilegio trabajar en Bang & Olufsen". Además, es muy tenaz, lo que queda claro después de escuchar que es capaz de pasar día y medio sin dejar de mover las piernas (el maratón de Nueva York se lo ventiló en 2 h 55'). "Cuando corres 150 km a más de 3.000 m de altitud, el reto no es tanto físico como mental. Al principio le das vueltas a las preocupaciones diarias, luego te centras en correr y, cuando han pasado unas horas, ya no piensas en nada. Es como meditar, y lo más difícil de meditar es dejar la mente en blanco. Supone un gran desafío de concentración que me ha ayudado a ser capaz trabajar durante largas horas sin dormir y seguir centrado", prosigue el danés. Con estas armas está haciendo historia en una empresa con 87 años de vida en la que "los diseñadores mandan sobre los ingenieros", que se levantó de los escombros tras la destrucción de su fábrica por

negarse los propietarios a colaborar con los nazis y que ha superado más de un revés financiero, como el que supuso su incursión en el negocio de la telefonía móvil. Gracias a Mantoni, ya están de nuevo en beneficios, lo que hay que atribuir tanto a su arrojo como a que tiene las ideas claras: experimentos, los justos. "En sonido y acústica marcamos la diferencia. Nos lo dicen en Apple, en Audi... Así que seguiremos centrados en ello en el futuro", explica. El siguiente objetivo que se ha propuesto son las tiendas: "Cuando entras en ellas, lo haces a un espacio diseñado hace 15 años. Entonces supuso un revolución: fuimos los primeros de nuestro sector en ofrecer una experiencia de lujo. Ahora lo que queremos es que el cliente pueda entender cómo hacemos nuestros productos y cómo puede personalizarlos teniendo una relajada charla dentro". De nuevo, se sube al carro de Apple, el caballo ganador

2. JARDUERA: ECOALF Enpresari buruzko informazioa bilatu eta landu ondoren: -

Enpresaren datuak eguneratu. Zein da enpresak jarraitzen duen lehiatzeko estrategia? Zein aldagaietan oinarritzen da? Ze motakoak dira? Nolakoa da enpresaren NEGOZIO-EREDUA? Estrategia hori garatzeko jarraitzen dituen irizpide eta erabaki zehatzak azaldu.

Ecoalf enpresak, sortu zenetik, moda iraunkorraren aldeko apustua egin du, lehengai bezala hondakinen birziklatzean duelarik bere jatorria. Honela, gehienontzat zaborra dena beraiek kalitate handiko lehengai gisa ikusten dute. Plastikozko PET botilak, arrantza-sare zaharrak, kafearen hondarrak, kotoi ehunak edo pneumatiko zaharrak erabiliz, Ecoalf enpresak 100% birziklaturiko lehengaiak garatzen eta ekoizten ditu. Ondoren, lehengai horiek gizon, emakume eta haurrentzako modako produktuak ekoizteko erabiltzen ditu: txamarrak, poltsak, kamisetak, jertseak eta oinetakoak Azken ekitaldiko datu ofizialik ezean, enpresak 2014 urtean 4 milioi euroko fakturazioa lortu zuen eta 2016 urterako 6 milioi eurotara iristea dute helburu. Ekoizpen-prozesua ehun arrunt batena baino konplexuagoa da baina emaitza, kalitatezko produktua izateaz gain, erakargarria da. Bere zuzendari nagusiak dioenez “bere testura eta itxura modako beste produktuena bezalakoa da eta ez badugu esaten, inork ez luke jakingo birziklatuak direla”. Zuzendariak oso argi dauka, soilik iraunkorra izateagatik produktu bat ez dela saltzen. Hor sartzen da jokoan produktuaren diseinua, birziklatzearekin batera, enpresa honen nortasun-zeinua delarik. Ecoalf-en poltsa batek 200 euro inguruko prezioa du eta neguko txaketa batek, 250 euro inguru. Bezeroek erosten dituzte, batez ere, politak direlako, diseinua gustatzen zaielako, baina enpresaren konpromiso ekologikoak ez die soilik kontzientzia ona ematen bezeroei. Enpresariak dioenez, luxuaren kontzeptu berri batean barneratzen ditu, non bezeroak markarekin identifikatzea bilatzen duen, enpresak eta markak transmititzen dituzten baloreen bitartez.

Enpresaren egiturari dagokionez, zuzendariek argi daukate bere gaitasun eta ezagutzak ehunen garapenean, produktuaren garapenean eta produktuaren diseinuan daudela. Horregatik, beste jarduerak azpikontratatu egiten dituzte (kontrol zurrunarekin, hori bai), beste enpresekin akordioak eginez ehunak ekoizteko, produktuak ekoizteko eta hauen banaketa eta salmentarako. Proiektu honen oinarrian I+Gn inbertsio handia dago. Ondorioz zenbait patente lortu dituzte eta berrikuntza sari batzuk ere bai: urtero 15 ehun birziklatu berri garatzen dituzte. Ekoizpen-prozesuak lehengaiak lortzen diren inguruan egiten dituzte, horretarako 14 enpresekin dituzten lankidetza-akordioak direla medio (Espainia, Japonia, Korea, Portugal, Mexiko, Taiwan…). Merkaturatze arloan, salmenta-kanal nagusia almazen handiak eta multimarka dendak dira, gaur egun 300 baino gehiago direnak mundu osoan banatuak. Gainera, denda fisiko bat dauka Madrilen (munduan bakarra) eta online salmentarako plataforma ere garatu dute. Online salmentak laukoiztu dira azken urtean eta 2016 urtean fakturazioaren %10 izatea espero dute. Enpresaren merkatu nagusiak atzerrian daude: Espainian soilik salmenten %8 saltzen dute eta EEBBtan salmenten %20. Aldi berean, enpresak ekimen iraunkorrak bultzatzen jarraitzen du, bere fundazioaren bitartez. Azkenekoa Upcycling the oceans izenekoa da: enpresa Levante inguruko 200 arrantza ontzirekin lanean ari da itsasoko fondoak garbitzeko eta jasotzen diren hondakinetatik ehunak egiteko haria garatuz. Eguneratzeko: www.ecoalf.es https://elpais.com/elpais/2014/10/21/eps/1413912227_325957.html http://www.harpersbazaar.es/moda/noticias-moda/ecoalf-sybilla https://www.modaes.es/back-stage/la-moda-eco-se-hace-mayor-ecoalf-el-inicio-de-un-nuevoboom-green.html

3. JARDUERA: PRIMARK Enpresari buruzko informazioa bilatu eta landu ondoren: -

Enpresaren datuak eguneratu. Zein da enpresak jarraitzen duen lehiatzeko estrategia? Nolakoa da enpresaren NEGOZIO-EREDUA? Estrategia hori garatzeko jarraitzen dituen irizpide eta erabaki zehatzak azaldu.

Por qué la ropa de Primark es tan barata Diseños sencillos, materiales baratos y ausencia de inversión en publicidad son algunas de las claves del éxito de la cadena de moda «low-cost» http://www.abc.es/20121105/economia/abci-exito-primark-barato-201210291236.html INMA ZAMORA 06/11/2012 Cincuenta euros pueden suponer mucho dinero dependiendo de dónde los gastes. Si hablamos de ropa, y dando por hecho que evitemos ciertas marcas a toda costa, es posible que con esta cantidad no podamos comprar más que un par de chaquetas y un pantalón vaquero ajustando mucho el presupuesto. Sin embargo, nuestra compra ascenderá notablemente si optamos por acudir a una tienda en la que dicho pantalón no supere los diez euros y las chaquetas no suban de unos siete. Hablamos de Primark, la firma irlandesa de moda «low-cost» en la que más cunde el dinero y que ha conseguido, gracias a su política de precios, un éxito sin precedentes en el ámbito de la moda. Solo es preciso acudir a un establecimiento Primark cualquier tarde para comprobar que el éxito de este modelo de noegocio no es casual. Filas de cajeras siempre ocupadas, colas interminables, cestas repletas de ropa como si compráramos al por mayor...Lo cierto es que Primark no puede definirse como una tienda de ropa al uso, sino como un auténtico hipermercado de la moda. Sin embargo, los factores que explican el éxito del ya denominado «efecto Primark» trascienden mucho más allá del hecho de vender ropa barata. Así lo cuenta a ABC un experto en el modo de trabajar de la firma irlandesa, el profesor del IESE Julián Villanueva, que desgrana las claves que han convertido a Primark en todo un paraíso de la moda a bajo precio. «Primark es una de las compañías de Europa que mejor ha sabido adaptar el modelo "low-cost" a la moda», destaca el profesor y coautor del libro «Primark: el poder de las gangas». Para Villanueva, «los precios de Primark son realmente increíbles y han conseguido eliminar definitivamente el estigma asociado tradicionalmente a comprar moda barata. Inditex fue el pionero en todo esto, pero lo cierto es que la marca irlandesa ha dado un paso más allá». Precio y diseño son dos de las diferencias principales entre el emporio construído por Amancio Ortega y el de la cadena irlandesa pues, en efecto, la horquilla de precios de Inditex es mucho más amplia que la de Primark, además de contar con unos diseños más conseguidos y elaborados. No obstante, ambas cadenas no son tan distintas como se piensa, pues para Villanueva el «boom» que ha supuesto Primark en el mercado de moda «low-cost» es muy similar al que originara en su día Inditex. «Zara y Primark son comparables en su estrategia de posicionamiento en precio, pues Primark está dando el mismo paso que Inditex dio con Zara hace años». El experto señala sin embargo que, salvando este detalle, ambas marcas guardan evidentes diferencias en lo que se refiere a su modelo de negocio: «Inditex tiene una cartera de marcas, lo que en mi opinión diversifica el posible riesgo futuro. Además, la cadena de suministro es muy diferente en ambas compañías y la compañía de Amancio Ortega tiene, indudablemente, más moda que Primark».

Lo cierto es, como destaca el experto, que la crisis ha hecho que ya no consumamos moda como lo hacíamos antes. Los bajos salarios han mermado nuestra capacidad para pagar más a cambio de calidad e incluso para regalarnos un capricho de vez en cuando. En lugar de ello, preferimos gastar menos aunque la ropa sea ligeramente peor. «Hoy tenemos más miedo y menos dinero del que teníamos antes. La subida del IVA no ha ayudado y todo esto ha hecho que el consumidor haya decidido eliminar muchas compras que ya no son imprescindibles». Para el experto del IESE no hay truco o receta mágica responsables del éxito de la firma irlandesa y resume en tres los pilares que hacen que la ropa de Primark sea tan increíblemente económica. En primer lugar, una cadena de suministro eficiente: «Zara es moda rápida, Primark no lo es. Primark es una cadena rápida, pero es menos moda. Lo que hace la irlandesa es buscar productos con diseños sencillos y materiales baratos que no encarezcan la prenda innecesariamente y den una calidad razonable. Además, no repite pedidos, es decir, todo el stock lo vende en tienda, a cualquier precio y sin volver a traerlo, lo que reduce costes». Otro de los factores, destaca Villanueva, son los costes operativos bajos: «Las tiendas de Primark están en las afueras, por lo que su coste es menor. Además, la firma se ha convertido en una "locomotora" para muchos centros comerciales, por lo que puede negociar mejor su renta. No invierte en publicidad, y ni siquiera gestiona directamente los grupos de fans en las redes sociales. Primark tiene, además, una estructura directiva muy plana y gran parte del personal está en las líneas de caja, por lo que hay muy poca venta asistida». El último gran pilar sobre el que se asienta el éxito de Primark es el hecho utilizar tiendas extra-grandes para sus ventas. «Sus centros son de una dimensión desconocida hasta ahora para una cadena de moda. Una tienda Primark tiene una superficie media de 3.000 metros cuadrados, aunque la más grande puede llegar hasta los 12.000. Se trata de un tamaño que conlleva un gran volumen de ventas que, ligado a los bajos costes operativos, compensan los menores márgenes brutos que tienen sus prendas». Además, Villanueva nos conmina a no caer en la relación no siempre lógica de que precio bajo implica calidad escasa. «La relación calidad/moda/precio es excelente en Primark». El profesor relaciona el modo de hacer las cosas de la firma irlandesa con el empleado por la también exitosa Ikea. «La estrategia es muy similar a la de la cadena de muebles: relación calidad/precio con un diseño adecuado pero, como ocurre en el caso Ikea, también compramos una experiencia, la de poder decir que con poco dinero hemos adquirido varias prendas». En este sentido, Villanueva destaca que «hay muchas compradoras que incluso graban en vídeo el reto de ver lo que son capaces de comprar con 10 libras para después compartirlo en YouTube. Incluso hay grupos de fans en Facebook que presumen de una compra inteligente, o que piden que abran ya un Primark en su ciudad». Pero lo cierto es que, en opinión del experto, el modelo de Primark flaquea en otros aspectos. «Una de las debilidades de Primark es que se sustenta, por ahora, con un solo formato de tienda. Los consumidores de moda son muy infieles y poco predecibles. Si a Inditex le va mal con Zara puede convertir muchas tiendas a otras marcas, pero Primark tendría que cerrarlas. Nuevos competidores con modelos similares pero una moda diferente podrían ser una seria amenaza para Primark». La nula inversión de Primark en marketing y publicidad se debe en el éxito del denominado boca-oreja que sus precios han conseguido, pues tan solo una moda tan «rabiosamente» barata como la de los irlandeses podría lograr extender la noticia de sus precios hasta llenar en pocas horas sus tiendas. Villanueva recuerda, además, que la cadena irlandesa no tiene un consumidor estándar, sino que sus productos están destinados a todo tipo de cliente: «Todo el mundo puede comprar en Primark, donde el "cliente medio" no existe. Por precio y localización de sus tiendas, sí es cierto que se trata de un consumidor que mayoritariamente es de clases sociales más bajas que los consumidores de otras marcas pero, aun así, no hay un estándar claro».

Aunque pueda parecer lo contrario, Villanueva indica que el margen de beneficio de Primark no es todo lo amplio que puede pensarse. «El margen bruto y el margen neto son menores a los de otros competidores de referencia, H&M e Inditex». El profesor augura un próspero futuro a la moda «low-cost»: «Dentro de este modelo seguirá habiendo innovación en el tipo de formato, la cadena de suministro, la moda y la propuesta de valor, es decir, que al mismo precio bajo cualquier consumidor podrá adquirir una prenda con experiencias de compra distinta». Los retos de Primark, para Villanueva, son claros: «Afianzar la expansión internacional, demostrar que su modelo es sostenible y mantener su reputación corporativa».

https://www.modaes.es/back-stage/paul-marchant-primark-estamos-atrayendo-a-nuevosconsumidores-a-la-moda-pero-tambien-llevandonos-de-nuestros-competidores.html http://www.expansion.com/empresas/distribucion/2016/06/07/5756cc7a468aebed758b45d6.ht ml https://www.elespanol.com/economia/empresas/20161116/171233557_0.html

3.- JARDUERA: RYANAIR Enpresari buruzko informazioa bilatu eta landu ondoren: -

Enpresaren datuak eguneratu. Zein da enpresak jarraitzen duen lehiatzeko estrategia? Nolakoa da enpresaren NEGOZIO-EREDUA? Estrategia hori garatzeko jarraitzen dituen irizpide eta erabaki zehatzak azaldu.

El modelo 'ultra low cost' de Ryanair: más aeropuertos, más pasajeros... más dinero 21.05.2012 http://www.expansion.com/2012/05/21/empresas/transporte/1337590257.html

La aerolínea irlandesa, reina del bajo coste europeo, se olvida de la crisis económica, de la subida de combustible y de los problemas del sector y dispara un 25% su beneficio anual, hasta un récord de 503 millones de euros. La compañía presume de estar creciendo allí donde desaparecen sus rivales, entre ellos, Spanair. Augura un descenso del beneficio para este año, el primero de los últimos tres ejercicios. Habrá quien diga que Ryanair no sabe de crisis. Y viendo sus cuentas anuales es difícil quitarles la razón. La compañía irlandesa, que presume de ser la única aerolínea 'ultra low cost' del mundo, sortea la crisis económica en general y la del sector aéreo en particular y lo hace amasando más beneficios. La aerolínea de bajo coste disparó un 25% su beneficio neto en su año fiscal (con cierre el 31 de marzo), hasta alcanzar un récord de 503 millones de euros. Las ventas siguieron engordando el pasado año y alcanzaron los 4.325 millones, elevando la facturación un 19% en relación al ejercicio anterior. La compañía se ha volcado en un crecimiento que parece imparable. Mientras algunos de sus rivales se hundían, Ryanair ha abierto otras nuevas 6 bases aéreas en Europa, hasta superar el medio centenar; ha lanzado 330 nuevas rutas, hasta un total de casi 1.500; ha incorporado otros 25 aviones, hasta sumar una flota de 294 aeronaves... El resultado es que su cifra de pasajeros creció un 5%, colocándose en los 75,8 millones de clientes. Y el gran valor de la compañía es conseguir hacer que esa expansión sea rentable, que el modelo de más aeropuertos, más pasajeros se convierta también en más dinero. Y ahí es do...