Acma - progetto frequentanti parte 1 PDF

Preview

Summary

progetto frequentanti parte 1 ...

Description

Università degli Studi di Udine Relazioni Pubbliche

____________________________________________________________________

Elaborato di Castenetti Michela, 134254

Economia Aziendale II A.A. 2017/2018 1

Indice 1. Introduzione……………………………..…………………………………………3 2. Storia ………………………………………………………….. …………………..4 RELAZIONI INTERNE 3. Assetto istituzionale …………………………………………..………..……….… 5 3.1Corporate governance formale ………………………..………….….5 3.2 Corporate governance sostanziale …………………………….... …..5 4 Organismo personale ………………………………………………………...……6 5 Assetto organizzativo ……………………………………………………..….. …...7 5.1Macrostruttura ……………………………………………..……..….7 5.1.1 Dimensione verticale …………………..………..….8 5.1.2 Dimensione orizzontale …………..……………..….9 5.1.3 Dimensione temporale…...………………….……..11 5.2Microstruttura………………………………………………………12 5.3Sistemi operativi …………………………………………………...12 5.3.1 Sistemi informativi aziendali ……………………..12 5.3.2 Sistemi di gestione del personale………………….13 5.3.3 Sistemi di programmazione e controllo di gestione.13

2

1. Introduzione La società “A.C.M.A” (Assistenza Commercio Macchine Agricole) è presente sul territorio dal 1978 diventando ormai un pilastro del settore agricolo. La società dapprima fondata da due soci: Antonio De Pietro e Antonio Bosco, ad oggi è affidata nelle mani di Antonio De Pietro e la sua famiglia con l’aiuto dei loro collaboratori. La società si presenta come una s.n.c. a conduzione familiare. I soci di maggioranza dopo il raggiungimento della pensione da parte del titolare fondatore Antonio De Pietro, risultano essere i due figli Marco De pietro e Jonathan De pietro e della moglie del signor Antonio: Licia Mucignat. Acma si occupa soprattutto di rivendite di attrezzature agricole e di assistenza in officina o a domicilio in base alle esigenze del cliente. Acma durante la sua vita non entrerà mai a far parte del gruppo Class (Marchio di punta dell’azienda) acquisendo azioni e di conseguenza diventando concessionario ma rimarrà sempre un nucleo chiuso mantenendo così la qualifica di rivenditore. Acma ha come prodotti di punta i prodotti Class (marchio tedesco di attrezzature agricole), ma non solo, nella sua sede l’azienda ospita anche prodotti :  Lemken  Grim  Zaccaria  Damax Tutti prodotti d’elite per quanto riguarda il segmento di mercato a cui si sono dedicati. Ad oggi la società è radicata in tutto il Favorita anche dal fatto che risulta essere l’unico rivenditore Class della regione, anche per questa ragione nel momento in cui c’è la necessità di trasferirsi in cui luogo che possa ospitare la società che sta crescendo verrà scelta la zona di Codroipo strategica per il raggiungimento delle località di tutto il Friuli.

Nuova sede di Acma a Codroipo durante la sua inaugurazione

3

2. Storia Acma nasce nel 1978 a Cordenons dalle mani di Antonio De Pietro e Antonio Bosco i primi due soci dell’azienda. L’azienda inizialmente svolgeva un’attività di ritiro e vendita d’usato grazie anche alla collaborazione con il consorzio di Melegnano. Dopo due anni di collaborazione tra i due soci in cui emerge da subito la mentalità innovativa e lo spirito ambizioso di De Pietro il socio Bosco si ritira e al suo posto subentra la moglie di De Pietro, Licia che si divideranno le quote per il 50% a testa; questo evento andrà poi a segnare tutta la vita seguente della società che rimarrà sempre a conduzione famigliare. Nel 1982 la società vien interpellata per una collaborazione con il marchio Landini non solo per usato ma sarà per loro la prima opportunità di commercializzare prodotti nuovi. Per l’azienda questo fu un punto di lancio dato che il prodotto si rivelò ottimo per le necessità del mercato-meta a cui l’azienda si rivolgeva e cioè quello delle piccole imprese che coprivano la maggioranza delle imprese della provincia di Pordenone e in generale in tutto il Friuli. Nel 1994 Class diventa una realtà entrando tra la gamma di prodotti che offriva acma. Da quel momento Acma sarà l’unico rivenditore Class del Friuli e tutt’oggi detiene questo titolo. Inizialmente come Class l’azienda vendeva solo macchine da raccolta e perciò ci si dedica ad un segmento specifico. Nel 1986 il primo figlio Marco De Pietro viene assunto tramite un contratto di formazione facendo la sua entrata in azienda. Nel 2004 anche il secondo figlio più giovane Jonathan entrerà con lo stesso contratto per testare le loro capacità e assicurarsi che fosse la loro vocazione seguendo le orme dei genitori. Il 2004 fo un anno importante anche a livello aziendale per quanto riguarda le collaborazioni commerciali: dopo quasi 20 anni di collaborazione con Landini l’azienda scioglie il contratto per seguire la politica full line Class anche per questione di competizione tra il marchio Landini e il marchio Class che in quegli anni producevano gli stessi attrezzi. Negli anni seguenti i figli acquistarono il 10% delle quote ciascuno mantenendo il 40% ciascuno ai genitori. Nel 2007 il mercato era in ampio sviluppo e la sede di Cordenons era diventata troppo stretta per l’azienda da lì la ricerca di uno stabilimento/terreno. La scelta è ricaduta su Codroipo, anche per la sua posizione strategica. Dopo le varie fasi di burocrazia la nuova sede fu aperta nel 2011 dove si trova tuttora.

RELAZIONI INTERNE 3 Assetto istituzionale La società è una s.n.c. con 4 soci e un capitale sociale che ammonta a 200.000 €. Acma per scelta non ha acquistato azioni del gruppo Class per non diventare concessionaria ma rimane a nucleo chiuso. 4

3.1 Corporate governance formale

Quello che si analizza è la struttura organizzativa formale, è quella ufficializzata nei documenti formali. La società si presenta come una s.n.c. con una proprietà ristretta a 4 soci i quali sono

Governance    

Antonio Di Pietro 10% Jonatha Di Pietro 30%

10% Antonio De Pietro 30% Marco De Pietro 30% Jonathan De Pietro 30% Licia Mucignat

Marco Di Pietro 30% Licia Mucignat 30%

Nonostante Antonio De pietro detenga il 10% delle quote tuttora risulta essere il titolare legale e amministratore delegato della società. 3.2 Corporate governance sostanziale Nonostante la società sia formalmente governata dai 4 soci le proposte provengono anche dai collaboratori soprattutto riguardo al loro campi di specializzazione. Le proposte vengono poi prese in considerazione dai soci soprattutto dal specifico responsabile del attività e poi discusse con gli altri soci ma l’azienda risulta aver creato un clima famigliare, si identifica nel modello dell’impresa famigliare.

Apertura della seconda sede di Acma con i nuovi prodotti Lamborghini.

4. Organismo personale Il numero totale dei dipendenti è attestato a 15 nella sede di Codroipo di cui 4 dirigenti (3 soci), 2 impiegati, 8 operatori.

5

Lavoratori

Dirigent

impiegat

Operatori

L’azienda da sempre segue un protocollo ben preciso per le assunzioni: inizialmente viene proposto un contratto di formazione in cui l’azienda segue il dipendente nella formazione, nella valutazione delle competenze, la voglia di apprendimento, ma soprattutto la passione per il lavoro che svolge che garantirà un lavoro ottimale. Nel momento in cui il dipendente dimostra di possedere i requisiti che l’azienda cerca essa propone al primo un contratto a tempo indeterminato. La formazione del personale è offerta dai fornitori che assicurano all’azienda corsi di formazione, a pagamento, che mantengono i lavoratori sempre aggiornati sulle macchine su cui dovranno lavorare per garantire un’assistenza all’altezza dei prodotti offerti. Ogni lavoratore ha un suo campo specifico, sovraccaricare un lavoratore affidandolo più mansioni sarebbe troppo stressante e peccherebbe di qualità perciò Acma preferisce avere più addetti e mantenere una qualità alta. Generalmente l’azienda si avvale di uno studio commercialistico (PRAM) che si occupa delle buste paga dei dipendenti e del bilancio a fine anno. Non rientra nella struttura interna ma offre un servizio specialistico a stretto contatto con l’azienda a livello amministrativo. L’azienda punta molto sulle relazioni interne all’azienda al fine di aumentare il senso di appartenenza così instaurando un rapporto reciproco di rispetto e fiducia che permette più libertà agli operatori d’officina nel loro campo e l’alta direzione ha piena fiducia nell’operato dei suoi lavoratori.

5. Assetto organizzativo L’assetto organizzativo è l’insieme di: 1. Struttura che si divide in: 6

a. Macrostruttura organizzativa b. Microstruttura organizzativa 2. Sistemi operativi per la gestione di a. Informazioni b. Personale c. Obiettivi

5.1 Macrostruttura Si tratta della configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali. Quest’ultima viene analizzata secondo diverse dimensioni di analisi: 1. Verticale analisi delle relazioni di sovra e subordinazione tra gli organi, il controllo che essi anni e la forma di controllo 2. Orizzontale analisi dei criteri di specializzazione sullo stesso livello gerarchico e come il lavoro viene diviso tra gli organi dello stesso livello 3. Temporale analisi in termini di permanenza di tempo degli organi dell’azienda 5.1.1 Dimensione Verticale Tendenzialmente la dimensione verticale viene analizzata secondo il modello di Mintzberg che in Acma viene adattato nel seguente modo:

 Vertice strategico Al vertice strategico troviamo il Titolare legale, Antonio De pietro che detiene anche la nomina di amministratore delegato. 7

Possiamo aggiungere che affiancato all’amministratore delegato si trova la sua famiglia. Le funzioni del vertice strategico sono le seguenti - Supervisione diretta - Autorizzare le decisioni più importanti e che richiedono investimenti - Negoziare con i rappresentanti delle aziende fornitrici - Assunzione delle decisioni in merito all’ambiente e al mercato - Iniziative di promozione per l’azienda

 Linea intermedia La linea intermedia come si vede dal modello è formata dalle direzioni delle attività di commercio, magazzino, vendite e officina. Nella linea intermedia troviamo gran parte della famiglia che mantiene così il controllo e la gestione dell’azienda. Potrebbe sorgere il dubbio che vertice e linea intermedia si fondano ma volutamente ho creato il modello in cui sono divisi perché i famigliari fungono da dirigenti e da intermediari tra gli operatori e il signor De pietro che non è sempre presente in azienda.

 Nucleo operativo Nel nucleo operativo troviamo le varie unità dedicate. Nell’intervista emerge che in ogni unità nonostante le attività siano omogenee sussistono operatori specializzati per mantenere la qualità tra i prodotti e i servizi. Le varie unità si dividono tra: - Addetti al magazzino - Coloro che si approcciano con i clienti (venditori) - Coloro che prestano assistenza e lavorano in officina  Tecnostruttura Acma durante l’anno si affida a uno studio di commercialisti che non partecipa direttamente all’attività caratteristica e alla gestione aziendale ma prende parte all’organizzazione aziendale utilizzando le loro competenze per: - Buste paga - Redigere il bilancio con analisi In Acma lo span of control, ossia il numero di dipendenti sotto la supervisione di ogni dirigente è ristretto e presenta una struttura piatta (pochi livelli gerarchici e ampiezza media del controllo elevata).

5.1.2 Dimensione orizzontale 8

Per dimensione orizzontale si intende il grado e criterio di specializzazione degli organi dello stesso livello. Subito dell’organigramma capiamo che ci sono più unità e quindi più specializzazione del lavoro. Le varie direzioni dell’azienda sono: - Direzione commercio  nella direzione commercio ci si dedica alla vendita dei prodotti nelle maggiori quantità e nel modo più efficiente possibile. Gli addetti vengono formati e gli vengono insegnate le politiche adatte alla vendita in maniera da presentare il prodotto nella sua integrità esaltandone le caratteristiche positive e le peculiarità. In questa direzione sussiste una divisione per territorio appunto perché ogni addetto deve conoscere le esigenze del terreno su cui vanno a vendere i prodotti e poter consigliare quali siano i più appropriati aiutando il cliente nella sua scelta. L’azienda mantiene alta l’asticella delle competenze per permettere al cliente di essere affiancato da una persona competente in materia ma anche per zona geografica che per il settore agricolo si rivela indispensabile. - Direzione ufficio  nella direzione ufficio si hanno diversi campi di lavoro tra cui: o Amministrazione e finanza nello specifico le due impiegatesi dedicano una ai fornitori e una ai clienti per quanto riguarda tutto l’iter contabile necessario. o Risorse umane  di cui si occupa la responsabile che si dedica all’organizzazione della società, la garanzia della formazione e il rendimento di ogni dipendente per valutarne le capacità ma anche i bonus eventuali e soprattutto risulta strategico nel momento in cui c’è da prendere la decisione tra il passaggio da contratto di formazione a contratto indeterminato. - Direzione officina  nella direzione officina si hanno tutte le mansioni pratiche della società che constano nell’assemblaggio dei prodotti che vengono spediti dai marchi, nella manutenzione di essi e l’assistenza. C’è da specificare che per ogni operazione o prodotto c’è un addetto specializzato soprattutto per le due maggiori linee: Macchine da raccolta e trattori - Direzione Magazzino  la direzione magazzino in questa società non è da sottovalutare dato che ingloba anche il piccolo negozio di ricambi che la società ospita nella sua sede e a cui i clienti fanno affidamento per il loro lavoro tempestivo e organizzato e soprattutto per le conoscenze che gli addetti hanno sui pezzi di ricambio delle macchine che hanno acquistato nella stessa società.

9

venditore per la provincia di Udine BURLON PAOLO COMMERCIO Socio responsabile vedite: DE PIERO MARCO

Venditore per la provincia di pordenone DAL MORO FRANCESCO venditore per parte di PN e parte di UD FRANCOLINI FRANCESCO

UFFICIO Socio responsabile amministrazione MUCIGNAT LICIA

Ufficio amministratvo fornitori CIPRIANI ELENA Ufficio amministratvo client FRANCESCHINIS VALENTINA Tecnico responsabile macchina raccolta BOSCHIAN CUCH ERMES

ttolare legale rappresentante: DE PIERO ANTONIO

OFFICINA Socio responsabile Capo officina DE PIERO JONATHAN

Tecnico responsabile trattori PEGOLO MICHAEL

Tecnico trattori BOSA ROBERTO

Meccanico trattori GAIATTO ANDREA

Magazzino responsabile ricambi DE ZAN MARTINA

10

Magazzino ricambi RAFFIN ANNA

5.1.3 Dimensione temporale La dimensione temporale di Acma è caratterizzata da una permanenza e una stabilità nel tempo degli organi che la compongono. Tutti gli organi che compongono Acma sono di tipo permanente e continuo, la struttura risulta essere a scadenza indeterminata anzi uno degli obiettivi dell’azienda è assumere lafamiglia in azienda in modo da garantire una continuità nel tempo.

Officina dell’attuale sede Acma a Codroipo

11

5.2 Microstruttura Per microstruttura si intende le operazioni dove si va ad attribuire, a definire a specifiche mansioni i diversi compiti che devono essere svolti all’interno di un organo. In Acma si ha una divisione per attività per quanto riguarda tutto il nucleo operativo a cui si lascia anche autonomia e responsabilità nello svolgere le funzioni a loro assegnate, quali: 1. Direzione commerciale - Addetto alla vendita per la provincia di Udine - Addetto alle vendite per la provincia di Pordenone - Addetto alle vendite per parte delle provincie

di

Udine

e

Pordenone

2. Direzione d’ufficio - Addetto alle pratiche dei clienti - Addetto alle pratiche dei fornitori 3. Direzione d’officina - Tecnico responsabile alle macchine di raccolt a - Tecnico responsabile dei trattori - Tecnico dei trattori - Meccanico dedicato ai trattori 4. Responsabile magazzino - Addetto al magazzino ricambi

5.3 Sistemi operativi Sono l’insieme di regole che fanno funzionare in modo dinamico la struttura, governando il comportamento dei singoli e dei gruppi e la dinamica dell’organismo personale. Per sistemi operativi si intendono 3 tipologie: 1. sistemi per il tramite dei quali faccio girare le informazioni in azienda 2. sistemi di gestione del personale 3. sistemi di gestione degli obiettivi, sistemi di programmazione e controllo, il modo in cui vado definire gli obbiettivi e poi vado a misurare periodicamente per capire se si è sulla retta via 5.3.1 informativi aziendali A livello di comunicazione interne Acma utilizza dei software dove tramite una connessione intranet le informazioni dai vari computer vengono condivise con gli altri collegati che fanno tutti riferimento ad un server. Da questo punto di vista la gestione e la supervisione è ottimizzata ed efficace. Per questo Acma risulta essere molto avanzata in termini tecnologici e di efficienza. Questi sistemi non ostacolano in alcun modo la comunicazione verbale che risulta essere comunque la più usata data la realtà medio-piccola e che permette di creare rapporti positivi e di fiducia tra i dipendenti

12

Per quanto riguarda la comunicazione esterna Acma dispone di un sito web in cui si trovano gran parte delle informazioni concernenti l’azienda. Nel sito web si trova anche un modulo di contatto per cui i clienti o i fornitori possono inviare richieste o offerte di collaborazione alla società. La comunicazione esterna non si ferma al sito web ma si sviluppa anche grazie agli eventi di promozione che organizza la società per farsi conoscere ed esporre le novità al pubblico. Acma riguardo alla comunicazione esterna sta pensando a degli investimenti per coprire gli obbiettivi che si prefissa quali: - nuove tipologie di eventi per mercati di nicchia - approdo sui social media per mantenere in costante aggiornamento i clienti e attrarne dei nuovi 5.3.2

sistemi di gestione del personale

Acma essendo un pilastro del mercato agricolo da anni nella sua storia ha sempre mantenuto dei livelli alti da superare per quanto riguarda l’assunzione del personale. Non si pensi che dato che i figli sono entrati in azienda sia stato facile per loro, anche perché come abbiamo visto anche loro sono stati sottoposti al percorso che ogni dipendente ha seguito per dimostrare le proprie capacità e soprattutto la passione per questo lavoro. Acma tramite una giusta organizzazione del lavoro che non fa ammassare manutenzioni o riparazioni delle macchine stagionali è riuscita a trovare un equilibrio tra il numero dei collaboratori necessari. I collaboratori prima di entrare in azienda con contratto a tempo indeterminato fanno un percorso di formazione in cui gli si viene insegnato l’approccio che devono sostenere per le mansioni per cui si candidano, l’azienda forma i dipendenti per poi assumerli ma se essi non rispondono alle esigenze che la società necessita e non dimostrano la capacità che sono richieste non gli verrà proposto il tempo indeterminato appunto perché si cerca di mantenere una qualità abbastanza elevata richiesta proprio dai prodotti che vengono commercializzati. 5.3.3 Sistemi di programmazione e controllo di gestione Attraverso il sistema di programmazione e controllo il vertice strategico riesce a definire gli obbiettivi nel breve periodo, la distribuzione delle risorse e la valutazione della rendita di esse e dei collaboratori. Il sistema si avvale di budget, sistemi di contabilità e rilevamenti periodici. La contabilità è aiutata da un sistema software che calcola tutti i dati e le informazioni in termini di rendita e costi che permettono delle valutazioni periodiche e annuali.

della 13

Inaugurazione sede attuale...