Altklausur 4 März 2015, Fragen PDF

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Orga wahr/falsch Fragen ohne Antworten

1)Autonomie- und Abstimmungskosten gleichen sich bei den meisten Organisationsformen in etwa aus. (2) Der instrumentale Organisationsbegriff versteht Organisationen als eine spezielle Eigenschaft von Unternehmungen und anderen Institutionen („Die Unternehmung hat eine Organisation.“) (3) Die informelle (informale) Organisation bezeichnet das System faktisch gewachsener Beziehungen zwischen den Handlungsträgern einer Unternehmung. Sie kann deutlich von der formell (formal) vorgegebenen Organisationsstruktur abweichen. (4) Organisationsstrukturen bilden ein System von meist befristeten Regelungen für die Verteilung von Aufgaben auf organisatorische Einheiten. Innerhalb des damit vorgegebenen Rahmens sollen die Organisationsmitglieder ihre persönlichen Ziele verfolgen. (5) Organisationsstrukturen sollen, ergänzt durch Maßnahmen der Planung und der Mitarbeiterführung, das Verhalten der Unternehmensmitglieder auf die übergeordneten Ziele der Unternehmung hin ausrichten. (6) Während die Aufbauorganisation das System der organisatorischen Hierarchie einschließlich der Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen den organisatorischen Einheiten festlegt, regelt die Ablauforganisation die raum- zeitliche Abfolge der Aufgabenerfüllung. (7) Unternehmen müssen ihre Organisation entweder an aufbau- oder an ablauforganisatorischen Überlegungen ausrichten. (8) Mit der Delegation werden die Kompetenzspielräume hierarchisch verbundener Einheiten festgelegt. (9) In Unternehmen mit einer starken Dezentralisation von Entscheidungskompetenzen behält sich die Unternehmensleitung die Entscheidung der meisten anstehenden Probleme selbst vor. (10) Das Zentralisationsmaß der Aston- Gruppe ist unter anderem deshalb problematisch, weil es von einer Normhierarchie ausgeht, auf die reale Unternehmenshierarchie transformiert werden müssen.

(11) Die Dezentralisation ist sinnvoll, weil sie die Hierarchiespitze entlastet und sicherstellt, dass die delegierten Handlungen stets im besten Interesse des Unternehmens ausgeführt werden. (12) Esistdavonauszugehen,dassmitzunehmenderZentralisationdieQualitätvon Entscheidungen steigt, gleichzeitig jedoch die Abstimmungskosten für die hierarchische Koordination zunehmen. (13) Mit der Bereichsbildung werden den organisatorischen Einheiten verschiedene Kompetenzinhalte übertragen. (14) Der Nachteil der Bereichsbildung bzw. Segmentierung von Kompetenzinhalten besteht darin, dass Spezialisierungsvorteile verloren gehen. (15) Hinsichtlich der Zahl der Segmentierungskriterien unterscheidet man einund mehrdimensionale Gestaltungsformen, je nachdem, ob auf einer betrachteten Hierarchieebene ein oder mehrere Segmentierungskriterien zur Anwendung kommen. (16) Eine Rahmenstruktur, die Verantwortlichkeiten für Europa, Asien, Amerika und weltweite Kommunikationsaktivität aufweist, wird als eindimensionale regionale Form der Bereichsbildung bezeichnet. (17) Durch die jeweilige Form der Bereichsbildung entstehen Abhängigkeiten zwischen Organisationseinheiten, die als Interdependenzen bezeichnet werden. (18) Eine Prozessinterdependenz liegt beispielsweise vor, wenn zwei Sparten eines Unternehmens ein Produkt gemeinsam herstellen und vertreiben (Systemgeschäft). (19) Die Kriterien der Ressourceneffizienz, der Prozesseffizienz und der Programmeffizienz markieren grundlegende Maßstäbe zur Beurteilung alternativer Formen der Bereichsbildung. (20) Die Spartenorganisation zeichnet sich vor allem durch eine hohe Programmeffizienz aus, die allerdings meist durch Nachteile bei der Prozesseffizienz kompensiert wird.

(21) Funktional- und Spartenorganisation weisen eine ähnlich günstige Ressourceneffizienz auf. (22) Da keine der eindimensionalen Organisationsformen nur Vorteile aufweist, müssen die Bewertungskriterien in ihrer unternehmensspezifischen Bedeutung gewichtet bzw. Strukturkombinationen gefunden werden. (23) Bei Stabsprinzip der mehrdimensionalen Bereichsbildung haben Organisationseinheiten der einen Dimension (Stabseinheiten) lediglich entscheidungsvorbereitende Kompetenzen, während die Entscheidungsbefugnisse ausschließlich bei den Einheiten der anderen Dimension (Linieneinheiten) liegen. (24) Das Matrixprinzip der mehrdimensionalen Bereichsbildung zeichnet sich dadurch aus, dass die beiden Matrixdimensionen (z.B. produktverantwortliche Einheiten einerseits und funktionsverantwortliche Einheiten andererseits) nur gemeinsam entscheidungsbefugt sind. (25) Können zwei Aktivitäten parallel durchgeführt werden, so spricht man bei Ablaufplänen von einer Prozesskette. (26) Wichtige aufgabenträgerbezogene Zeitarten zur Analyse von Prozessen sind Tätigkeitszeit, Wegzeit, Rüstzeit und Wartezeit. (27) Die Werkstattfertigung ist ein Beispiel für eine Prozessgestaltung nach dem Prinzip der Verrichtungsfolgen. (28) Durch eine integrative Prozessgestaltung soll vermieden werden, dass lediglich einzelne Teilprozesse optimiert werden, indem vor allem bereichsübergreifende Kernprozesse identifiziert und gestaltet werden. (29) Ein verbreitetes Prinzip, das bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen zur Anwendung kommt, lautet: Vom Groben zum Detail vorgehen. (30) Das Prinzip „Vom Groben zum Detail vorgehen“ schlägt sich darin nieder, dass am Beginn eines Reorganisationsprojekts zunächst eine Vorstudie durchgeführt wird, bevor in den Haupt- und Teilstudien Details genauer untersucht werden. (31) Mit der Festlegung der Gestaltungsträger im Rahmen einer

Organisationsprojekts ist gemeint, dass genau festzulegen ist, welche Organisationseinheiten von neuen Regelungen betroffen sind. (32) Reorganisationen der Aufbauorganisation betreffen in der Regel die wertmäßig- kulturelle Dimension des Wandlungsmanagements und können deshalb problemlos über die Vermittlung neuer Werte unterstützt werden. (33) Autonomie- und Abstimmungskosten eignen sich vor allem deshalb als Grundkonzepte der Effizienzbewertung von Organisationsstrukturen, weil sie leicht operationalisierbar und (somit) messbar sind. (34) Der instrumentale Organisationsbegriff versteht unter Organisation den Prozess der organisatorischen Gestaltung. (35) Organisationsstrukturen geben nur einen relativ groben Rahmen für die Aufgabenerfüllung vor und müssen deshalb durch zusätzliche Instrumente wie Planung und Führung weiter detailliert werden. (36) Organigramme repräsentieren das übliche Mittel zur Darstellung der Ablauforganisation. (37) Aufbau- und ablauforganisatorische Festlegungen lassen sich in der praktischen Organisationsarbeit kaum voneinander trennen. (38) Von einer Zentralisation spricht man dann, wenn Entscheidungskompetenzen in hohem Maße bei der Hierarchiespitze – oder auf Hierarchieebenen, die der Spitze nahe stehen – verbleiben. (39) Werden Entscheidungskompetenzen auf eine nachgelagerte Hierarchieebene delegiert, so vergrößern sich deren Kompetenzspielräume. (40) Die Aston- Gruppe hat versucht, den Grad der (De-)Zentralisation dadurch zu bestimmen, dass gemessen wird, welche von 13 standardisierten Entscheidungen entweder von der Unternehmensleitung oder auf einer beliebigen nachgelagerten Ebene getroffen werden. (41) Zentralisation ist generell mit dem Vorteil sinkender Abstimmungskosten verbunden, da die übergeordnete Ebene nach Belieben entscheiden kann. (42) Dezentralisation ist sinnvoll, um die Hierarchiespitze zu entlasten. Sie ist aber

stets mit dem so genannten Delegationsrisiko verbunden, dass die delegierten Handlungen nicht im besten Interesse des Unternehmens ausgeführt werden. (43) EinehohevertikalePositionierungeinerOrganisationseinheitinderHierarch ie kann – bei gleicher Kompetenzausstattung einen höheren Status der Einheit signalisieren. (44) Mit der Bereichsbildung werden den organisatorischen Einheiten unterschiedlich große Kompetenzspielräume eingeräumt. 45) Der Hauptvorteil der Bereichsbildung bzw. Segmentierung besteht darin, Spezialisierungsvorteile zu nutzen. (46) Wenn in einer Organisatorischen Hierarchie insgesamt mehrere Segmentierungkriterien zur Anwendung kommen, so spricht man von einer mehrdimensionalen Segmentierung. (47) Eine Rahmenstruktur, die Verantwortlichkeiten für vier Produktsparten aufweist, wird als eindimensionale produktorientierte Form der Bereichsbildung bezeichnet. (48) Die Leitungsspanne gibt die Zahl der einer betrachteten Instanz auf der nächsten Hierarchieebene direkt unterstellten Organisationseinheiten an.Richtig (49) Die Leitungstiefe gibt die Zahl der Hierarchieebenen in einem Organigramm einschließlich der Unternehmensleitung an. (50) Prozessinterdependenzen beruhen auf sequentiellen Verknüpfungen (innerbetriebliche Leistungsverflechtungen) organisatorischer Einheiten. (51) Zu den typischen Situationen, in denen Marktinterdependenzen auftreten, zählen die Substitutionskonkurrenz einerseits und das Systemgeschäft andererseits. (52) Die Spartenorganisation zeichnet sich im Vergleich zur Funktionalorganisation durch eine vereinfachte Struktur von Prozessinterdependenzen aus. (53) Liegt eine Spartenorganisation mit ausgegliederter Beschaffung vor, so wurden die Segmentierungskriterien Produkt und Funktion jeweils vollständig

verankert....