Analisis Interno DE LA Empresa PDF

Preview

Summary

Análisis internode la empresaP09/71513/Luis Ángel Guerras MartínJosé Emilio Navas LópezEva Rimbau GilabertCon la colaboración dePedro López SáezGregorio Martín de CastroAntonio Montero NavarroMaría Sacristán NavarroLuis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López Eva Rimbau Gilabert Pedro López Sáe...

Description

Análisis interno de la empresa P09/71513/00327

Luis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López Eva Rimbau Gilabert Con la colaboración de

Pedro López Sáez Gregorio Martín de Castro Antonio Montero Navarro María Sacristán Navarro

© FUOC• P09/71513/00327

Luis Ángel Guerras Martín Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y organización y es miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales del ámbito empresarial. Entre los libros de que es autor o co-autor destacan Gestión de Empresas y Programación Multicriterio, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, El Diseño Organizativo de la Empresa y Casos de Dirección Estratégica de la Empresa.

Gregorio Martín de Castro Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Postgrado en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual por IUEE-INSEAD (Francia) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Sus trabajos sobre Gestión del Conocimiento, Estrategia Empresarial, Capital Intelectual y Reputación Corporativa han aparecido en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o Int. Jr. of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

Análisis interno de la empresa

José Emilio Navas López Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Autor de artículos sobre estrategia y organización y miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales. Como autor o co-autor destaca La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Casos de Dirección Estratégica de la Empresa, Estrategias de Innovación y Creación de Conocimiento Tecnológico en las Empresas Industriales Españolas y Organizational Learning Dynamics in Knowledge-Intensive Firms: A Comparative Study Between USA and Spain.

Antonio Montero Navarro Profesor Titular de Escuela Universitaria en la Universidad Rey Juan Carlos, donde imparte entre otras las asignaturas de Dirección Estratégica de la Empresa e Introducción a la Empresa. Ha colaborado en varias publicaciones y libros vinculados con la dirección estratégica de la empresa.

Eva Rimbau Gilabert Profesora y Directora Académica de Postgrado en los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya. Miembro del Observatorio de la Nueva Economía. Ha publicado artículos, capítulos de libros y materiales didácticos sobre dirección de recursos humanos, estrategia empresarial y docencia universitaria, tanto en publicaciones españolas como internacionales.

María Sacristán Navarro Profesora Titular de Organización de Empresas, Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización) de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Autora de diferentes artículos y publicaciones a nivel nacional e internacional, entre otros, en las Revistas Papeles de Economía Española, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa o Cuadernos de Estudios Empresariales. Sus líneas de investigación están vinculadas con la estrategia empresarial y la empresa familiar.

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares de los derechos.

Pedro López Sáez Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Miembro del Grupo de Investigación E.C.I. (Estrategia, Conocimiento e Innovación) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Autor de publicaciones científicas sobre Dirección del Conocimiento, Aprendizaje Organizativo y Capital Intelectual, en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o International Journal of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

© FUOC• P09/71513/00327

Análisis interno de la empresa

Índice

Introducción...............................................................................................

5

Objetivos.......................................................................................................

6

1.

7

2.

El diagnóstico interno de la empresa........................................... 1.1.

La identidad de la empresa .........................................................

7

1.2.

El perfil estratégico de la empresa ..............................................

8

La cadena de valor............................................................................

11

2.1.

Las actividades de la cadena de valor .........................................

11

2.2.

Las interrelaciones de la cadena de valor ...................................

13

3.

El análisis de los recursos y capacidades.....................................

15

4.

Identificación de los recursos y capacidades..............................

17

4.1.

Identificación de los recursos .....................................................

18

4.2.

Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas .......

20

4.3.

La medición de los intangibles ...................................................

23

Evaluación estratégica de los recursos y capacidades..............

26

5.1.

Criterios para la obtención de la ventaja competitiva ................

27

5.2.

Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva .......

28

5.3.

Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja

5.

6.

competitiva ..................................................................................

32

La gestión de los recursos y capacidades.....................................

36

6.1.

6.2. 7.

8.

Mejora de la dotación .................................................................

37

6.1.1.

La adquisición externa ..................................................

37

6.1.2.

El desarrollo interno ......................................................

39

Explotación de la dotación .........................................................

42

El análisis DAFO.................................................................................

44

7.1.

Utilización del análisis DAFO .....................................................

46

7.2.

Problemas del análisis DAFO ......................................................

49

Anexo. Aplicación del análisis DAFO al negocio hotelero de Accor en todo el mundo.............................................................

50

Resumen.......................................................................................................

58

Actividades..................................................................................................

61

© FUOC• P09/71513/00327

Análisis interno de la empresa

Ejercicios de autoevaluación..................................................................

61

Solucionario................................................................................................

62

Glosario........................................................................................................

63

Bibliografía.................................................................................................

65

5

© FUOC• P09/71513/00327

Análisis interno de la empresa

Introducción

. Este análisis se refiere, por tanto, al descubrimiento de los

, de modo que

pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la estrategia que haya de ser finalmente elegida.

se puede llevar a cabo a través de técnicas

tales como el

, el o el

, la .

De todas ellas, por su potencial analítico para identificar las fortalezas internas como fuentes de ventaja competitiva. El análisis estratégico interno basado en un enfoque de los recursos y capacidades tiene

. La primera implica su

. La segunda, , así como las . Finalmente, la organización que quiere fundamentar su estrategia en la construcción de capacidades y recursos valiosos debe

. En este módulo se explicará, para terminar, en qué consiste y cómo se realiza el

en una empresa. . En primer lugar, presentaremos la terminología y

los conceptos básicos asociados a esta herramienta de análisis. Seguidamente, se describirán dos elementos clave en su utilización práctica: la evaluación de los factores identificados y la generación de opciones estratégicas a partir de ellos. Por último, se comentarán los principales problemas del análisis DAFO y se desarrollará un ejemplo completo de este análisis para ilustrar su uso en situaciones prácticas.

© FUOC• P09/71513/00327

6

Objetivos

El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Justificar la importancia que el análisis interno tiene dentro del análisis estratégico. 2. Conocer las principales técnicas del análisis interno para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. 3. Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una empresa, especialmente los intangibles. 4. Establecer criterios para valorar estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa, en función de su capacidad para generar y sostener una ventaja competitiva y permitir a la empresa apropiarse de las rentas de dicha ventaja. 5. Aprender a gestionar la dotación de recursos y capacidades de la empresa, tanto para conseguir y mejorar los activos necesarios como para explotarlos adecuadamente a través de estrategias competitivas y corporativas. 6. Realizar el análisis DAFO para una empresa, evaluar los factores estratégicos identificados y proponer estrategias adecuadas a la situación interna y externa detectada.

Análisis interno de la empresa

© FUOC• P09/71513/00327

7

Análisis interno de la empresa

1. El diagnóstico interno de la empresa

Para este fin ha surgido, tanto en la bibliografía especializada como en la práctica empresarial, un conjunto de técnicas de análisis que investigan, desde distintas ópticas, estos aspectos. Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose (1959) acerca del proceso de crecimiento de la empresa y sus límites. Para Penrose, éste dependía de la dotación de recursos de los que disponía la empresa y de la habilidad de sus directivos para gestionarlos adecuadamente, por lo que incidía en los aspectos internos de la empresa para justificar su crecimiento. 1.1. La identidad de la empresa Una primera aproximación al estudio del ámbito interno de la empresa es la delimitación de lo que denominamos la identidad de la empresa, que ofrece una imagen general de la misma y sus características fundamentales.

No pretendemos, ahora, identificar las fortalezas y debilidades de la empresa de forma directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para tenerlos en cuenta como información complementaria en un análisis más exhaustivo a través de otras técnicas.

. Algunas de las características�básicas del sistema empresarial que pueden considerarse para esta descripción general son las siguientes: a)�Edad�de�la�empresa: en general, las etapas básicas que pueden identificarse en la vida de la empresa son la emergente, la adolescente, la desarrollada o equilibrada, la madura o adulta y la anémica o vieja.

Bibliografía complementaria Penrose,�E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Nueva York: John Wiley.

8

© FUOC• P09/71513/00327

Análisis interno de la empresa

b)�Tamaño�de�la�empresa: se refiere a su dimensión, especialmente en comparación con las demás empresas del sector y medido en términos de la cifra de negocios, el activo total y el número de empleados. Desde este punto de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser considerada como pequeña, mediana o grande. c)�Campo�de�actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello. d)�Tipo�de�propiedad: la empresa puede ser de propiedad pública o privada. En este último caso, según sea su estructura de propiedad podemos hablar de empresa familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa. e)�Ámbito�geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Así, la empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional. f)�Estructura�jurídica: según la fórmula jurídica bajo la que se va a desempeñar la actividad podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia a su carácter unisocietario (una única sociedad para todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas). 1.2. El perfil estratégico de la empresa

, Por tanto, la elaboración del perfil, tal y como aparece en la figura 1,

: , agrupados por áreas

funcionales, de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Sobre ellas reposan los puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa.

© FUOC• P09/71513/00327

9

Análisis interno de la empresa

, normalmente mediante una escala del 1 al 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable, respectivamente (Likert, 1967). La interpretación del perfil estratégico es sencilla. Los picos hacia la derecha que presente la figura respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos débiles. Figura 1. Perfil estratégico de la empresa

Clave: MN: Muy negativo; N: Negativo; E: Equilibrado; P: Positivo; MP: Muy Positivo.

Bibliografía complementaria Likert,�R. (1967). The Human Organization. Nueva York: McGraw-Hill.

© FUOC• P09/71513/00327

10

La utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido

Análisis interno de la empresa

Utilidad

a algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta: •

Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales, por lo que conviene proponer un perfil de referencia (la media del sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal...) con el que comparar sus puntos fuertes y débiles, tal como se presenta en la figura 1.

•

Es subjetivo por lo que una visión complaciente o demasiado crítica al realizar el mismo no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus retos con éxito.

•

Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la misma empresa para distintos periodos temporales y observando cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo.

El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal utilidad reside en identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo se comportan cada una de ellas.

11

© FUOC• P09/71513/00327

2. La cadena de valor

constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Porter (1987). Lectura recomendada Porter,�M. (1987). Ventaja competitiva. México: C.E.C.S.A. La cadena de valor es una de las propuestas más interesantes que realiza Michael Porter en su libro Ventaja competitiva. En esta obra se analiza, de manera sistemática, la formación del valor en la empresa para investigar las fuentes de obtención de ventajas competitivas.

La cadena�de�valor

. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa). La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fundamentalmente. �las�fuentes�de�ventajas�competitivas para la empresa, es decir, . Estas fuentes pueden estar en las actividades básicas de la cadena de valor, en las interrelaciones entre estas actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor. 2.1. Las actividades de la cadena de valor

, tal como aparece representado en la figura 2 (Porter, 1987, pág. 57-61; Dess y Lumpkim, 2003, pág. 84-94). Así,

Análisis interno de la empresa

© FUOC• P09/71513/00327

12

Análisis interno de la empresa

Figura 2. La cadena de valor de Porter

Fuente: Porter (1987, pág. 55)

1)�Actividades�primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, su transferencia y la atención posventa al cliente. Éstas son: •

Logística�interna�o�de�entrada�de�factores: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo.

•

Operaciones�o�producción�propiamente�dicha: actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios.

•

Logística�externa�o�distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos terminados.

•

Marketing� y� ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.

•

Servicio�posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.

2)�Actividades�de�apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de apoyo para las actividades primarias. Éstas son: •

Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados en la empresa, incluyendo materias primas y auxiliares, maquinaria, edificios, servicios, etc.

•

Desarrollo�de�tecnología: actividades para la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso o de gestión.

La transformación de materias primas...