Analisis Externo DE LA Empresa PDF

Preview

Summary

Análisis externode la empresaP09/71513/Luis Ángel Guerras MartínJosé Emilio Navas LópezCon la colaboración dePedro López SáezGregorio Martín de CastroAntonio Montero NavarroMaría Sacristán NavarroLuis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López Pedro López Sáez Gregorio Martín de Castro Catedrático...

Description

Análisis externo de la empresa P09/71513/00326

Luis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López Con la colaboración de

Pedro López Sáez Gregorio Martín de Castro Antonio Montero Navarro María Sacristán Navarro

© FUOC• P09/71513/00326

Luis Ángel Guerras Martín Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y organización y es miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales del ámbito empresarial. Entre los libros de que es autor o co-autor destacan Gestión de Empresas y Programación Multicriterio, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, El Diseño Organizativo de la Empresa y Casos de Dirección Estratégica de la Empresa.

Antonio Montero Navarro Profesor Titular de Escuela Universitaria en la Universidad Rey Juan Carlos, donde imparte entre otras las asignaturas de Dirección Estratégica de la Empresa e Introducción a la Empresa. Ha colaborado en varias publicaciones y libros vinculados con la dirección estratégica de la empresa.

Análisis externo de la empresa

José Emilio Navas López Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Autor de artículos sobre estrategia y organización y miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales. Como autor o co-autor destaca La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Casos de Dirección Estratégica de la Empresa, Estrategias de Innovación y Creación de Conocimiento Tecnológico en las Empresas Industriales Españolas y Organizational Learning Dynamics in Knowledge-Intensive Firms: A Comparative Study Between USA and Spain.

Pedro López Sáez Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Miembro del Grupo de Investigación E.C.I. (Estrategia, Conocimiento e Innovación) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Autor de publicaciones científicas sobre Dirección del Conocimiento, Aprendizaje Organizativo y Capital Intelectual, en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o International Journal of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

María Sacristán Navarro Profesora Titular de Organización de Empresas, Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización) de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Autora de diferentes artículos y publicaciones a nivel nacional e internacional, entre otros, en las Revistas Papeles de Economía Española, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa o Cuadernos de Estudios Empresariales. Sus líneas de investigación están vinculadas con la estrategia empresarial y la empresa familiar.

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares de los derechos.

Gregorio Martín de Castro Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Postgrado en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual por IUEE-INSEAD (Francia) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Sus trabajos sobre Gestión del Conocimiento, Estrategia Empresarial, Capital Intelectual y Reputación Corporativa han aparecido en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o Int. Jr. of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

© FUOC• P09/71513/00326

Análisis externo de la empresa

Índice

Introducción...............................................................................................

5

Objetivos.......................................................................................................

6

1.

El entorno de la empresa.................................................................

7

2.

Análisis del entorno general...........................................................

9

2.1.

El perfil estratégico del entorno .................................................

9

2.2.

El diamante de Porter .................................................................

13

2.3.

Los distritos industriales .............................................................

15

2.4.

El método de los escenarios ........................................................

18

2.5.

Importancia del análisis del entorno general para la competitividad de la empresa .....................................................

23

3.

Delimitación del entorno específico.............................................

25

4.

Análisis de la estructura de la industria.....................................

31

4.1.

Intensidad de la competencia actual ..........................................

33

4.2.

Competidores potenciales ...........................................................

35

4.3.

Productos sustitutivos .................................................................

37

4.4.

Poder negociador de los proveedores y de los clientes ...............

38

4.5.

Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas ............................

41

5.

La segmentación de la industria: grupos estratégicos.............

43

6.

Análisis de los competidores...........................................................

46

Resumen.......................................................................................................

49

Actividades..................................................................................................

51

Ejercicios de autoevaluación..................................................................

51

Solucionario................................................................................................

52

Glosario........................................................................................................

53

Bibliografía.................................................................................................

54

5

© FUOC• P09/71513/00326

Análisis externo de la empresa

Introducción

La empresa no es un ente aislado, sino que influye en su entorno y se ve influida permanentemente por él, al plantear retos e impactos. . Se suele distinguir habitualmente entre •

El

de entorno:

hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa

desde un punto de vista global. •

El

se identifica con las fuerzas competitivas derivadas

del tipo de actividad que se desarrolla, es decir, el sector industrial. En la primera parte del módulo se examina el análisis del entorno general. Se estudian

, como el per-

fil�estratégico�del�entorno, el diamante�de�Porter, los distritos�industriales, y se presenta el método de los escenarios para el análisis de la posible evolución del entorno en el futuro.

. La necesidad del análisis de la estructura del sector industrial se debe al hecho de que el

de éste constituye uno de los determinantes fundamentales del

beneficio de la empresa.

© FUOC• P09/71513/00326

6

Objetivos

El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunidades que éste plantea. 2. Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y oportunidades (análisis del entorno presente y futuro). 3. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la actuación de la empresa y cómo puede influir en su competitividad. 4. Delimitar los conceptos de sector industrial y entorno competitivo como bases para la identificación de los competidores de una empresa. 5. Identificar el atractivo de una industria a través de las características que determinan la forma de competir en ella, que dan lugar a los factores clave de éxito en la industria. 6. Identificar los posibles ámbitos competitivos más reducidos en un sector y adaptar el análisis a la competencia dentro de un segmento así como a la competencia entre segmentos. 7. Conocer cuáles pueden ser los movimientos que hagan los competidores o las reacciones que tengan ante las actuaciones de nuestra empresa.

Análisis externo de la empresa

7

© FUOC• P09/71513/00326

Análisis externo de la empresa

1. El entorno de la empresa

(Mintzberg, 1984). El entorno así definido es algo extraordinariamente amplio.

H.�Mintzberg,�H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.

De forma más concreta, el entorno de la empresa está formado por (Grant, 2006, pág. 102). Por el propio hecho de ser externos, . .

Se suelen distinguir

, el

y el

, que tanto por su metodología como por los objetivos perseguidos justifican su diferenciación. Así se puede ver en la figura 1. Figura 1. Entorno general y entorno específico

•

El

se refiere al medio externo que rodea a la empresa

desde una perspectiva genérica, es decir, a . •

El

Bibliografía complementaria

, sin embargo, se refiere a la , es decir,

8

© FUOC• P09/71513/00326

Análisis externo de la empresa

En general, puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la

con la que se tiene que enfrentar

la dirección de la empresa. El entorno actual de la empresa está caracterizado por una elevada incertidumbre, debida a múltiples factores de la evolución reciente del sistema económico, político y social.

Con esta finalidad, se presentan, en el resto de este módulo, técnicas orientadas tanto para el análisis del entorno general como para el específico.

Factores que aumentan la incertidumbre Los factores que aumentan la incertidumbre del entorno empresarial

9

© FUOC• P09/71513/00326

Análisis externo de la empresa

2. Análisis del entorno general

Objetivo

El objetivo del análisis�del�entorno�general es

El análisis del entorno general

. Este marco genérico determina la prosperidad y el bienestar de la economía, lo que puede afectar al potencial de rentabilidad de la empresa.

El carácter dinámico del entorno, analizado anteriormente, hace conveniente estudiarlo

, debido

a que los factores varían a lo largo del tiempo y a que es principalmente a largo plazo cuando se hacen notar estas influencias en la empresa. A continuación describiremos : •

: el perfil estratégico del entorno, el diamante de Porter y los distritos industriales.

•

: el método de los escenarios.

2.1. El perfil estratégico del entorno

El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno general es

, es decir, .

Una primera aproximación para definir los límites tiene un , determinada en función del ámbito territorial en el que la empresa desempeña su actuación. Desde este punto de vista, se suelen distinguir los siguientes niveles:

10

© FUOC• P09/71513/00326

Análisis externo de la empresa

La importancia de esta primera delimitación es relevante, ya que

, sin duda, la relativa a los tipos de variables que se deben considerar en el análisis o

.

No existe consenso entre los distintos autores acerca de cuáles deben ser estas dimensiones aunque, como síntesis de las distintas aportaciones, :

Johnson y otros (2006, pág. 65) denominan esta propuesta con el acrónimo de

, a partir de las iniciales de las dimensiones consideradas:

1) La

se relaciona con la estabilidad gubernamental y las

políticas generales que lleven a cabo las administraciones públicas en aspectos como fiscalidad, comercio exterior o bienestar social. 2) La

afecta a la naturaleza y a la dirección del sistema

económico donde se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos. 3) La

recoge tanto las creencias, valores, actitudes y

formas de vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. 4) El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido de la 5) La

. , que ha tomado gran relevancia en los últimos

tiempos, se refiere a la política de conservación del medio ambiente de las autoridades administrativas. 6) La

integra los factores administrativos, legales y regulado-

res dentro de los cuales la empresa debe operar.

Bibliografía complementaria Johnson,�G.;�Scholes,�K.; Whittington,�R. (2006). Dirección estratégica (7.ª ed.). Madrid: Pearson Educación.

11

© FUOC• P09/71513/00326

Análisis externo de la empresa

mediante un conjunto de variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes que se deben considerar para su análisis. Este

s se puede realizar

mediante un instrumento sencillo pero muy útil como es el

: 1) En la primera, se elabora una . Estos factores clave suelen estar agrupados según las dimensiones del análisis del entorno antes citadas. 2) La segunda parte consiste en que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo que es lo mismo: muy negativo, negativo, equilibrado, positivo y muy positivo (Likert, 1967). , ya que recoge la forma en la que ésta percibe las distintas variables del entorno. En la figura 2 se recoge un ejemplo de perfil estratégico. En él se pueden observar y descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto de la situación de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda). , que . Sin embargo,

Bibliografía complementaria Likert,�R. (1967). The Human Organization. Nueva York: McGraw-Hill.

© FUOC• P09/71513/00326

12

Análisis externo de la empresa

Figura 2. Perfil estratégico del entorno

Clave: MN: muy negativo; N: negativo; E: equilibrado; P: positivo; MP: muy positivo.

Además, para una correcta utilización de esta herramienta, es preciso considerar decidir adecuadamente:

para poder

13

© FUOC• P09/71513/00326

• rias (Dess y Lumpkin, 2003, pág. 60-61). • .

Análisis externo de la empresa

Bibliografía complementaria Dess,�G.�G.;�Lumpkim�G.�T. (2003). Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill.

•

Aplicación 1. Efectos económicos de los atentados del 11 de septiembre de 2001 Los históricos atentados del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center de Nueva York, que supusieron la destrucción de las famosas Torres Gemelas, tuvieron importantes consecuencias de orden económico, político y social en todo el mundo. El temor a nuevos atentados y el clima prebélico que se desarrolló en aquel momento, tuvieron una influencia decisiva en determinados sectores económicos. En especial, las compañías aéreas y todos los negocios relacionados con el turismo, como hoteles, restaurantes, agencias de viajes, etc., vieron considerablemente rebajadas sus expectativas en los meses posteriores. Destacó el impacto en el sector aéreo que, según la Agencia Internacional de Transporte Aéreo (IATA) entidad que agrupaba 275 compañías aéreas de todo el mundo, se podían evaluar en unos 12.000 millones de dólares, en cuanto a pérdidas esperadas por la caída de la demanda. Sin embargo, sectores como los relacionados con la defensa y la seguridad se vieron favorecidos por los mismos acontecimientos. La búsqueda de nuevos mecanismos de seguridad a partir de las nuevas tecnologías, tanto en el ámbito individual como colectivo, adquirióeron gran impulso en aquel momento. Otros ámbitos de actividad también se vieron significativamente favorecidos, como la videoconferencia, ya que las multinacionales prefirieron sustituir los viajes de sus ejecutivos por estos sistemas de comunicación, o los artículos de carácter patriótico, ante el fervor nacionalista en Estados Unidos, también se vieron significativamente favorecidos.

La segunda de las torres gemelas del World Trade Center de Nueva York, se derrumba después de recibir el impacto de un avión en los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Fuente: http:// search.ebscohost.com/login.aspx? Pero la crisis tampoco afectó por igual a todas las empresas de un mismo sector. Si como se direct=true&db=imh&AN=imh110702&lang=es

ha expuesto, el impacto negativo entre las compañías aéreas fue tremendo, algunas compañías como las de aviones privados y aerotaxis vieron considerablemente aumentada su demanda, ante la mayor seguridad que ofrecían frente a las compañías tradicionales.

2.2. El diamante de Porter

El modelo conocido como "el�diamante"�de�Porter (1990)

Bibliografía complementaria Porter,�M.�E. (1990). "¿Dónde radica la ventaja competitiva de la naciones?"., Harvard-Deusto Business Review, n ° 44, pág. 3-26.

Como muestra la figura 3, el modelo

14

© FUOC• P09/71513/00326

Figura 3. Los determinantes de la ventaja nacional competitiva

Fuente: Porter (1990, pág. 9)

de un sector en un país son (Porter, 1990, pág. 7-15): 1)�

: se refiere a la dotación que un país tiene

de factores de producción relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector. 2)�

: las naciones logran ventaja competitiva en

los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores, y donde éstos presionan a las empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros. En ocasiones, las necesidades de los consumidores nacionales prefiguran o configuran las de otras naciones, a través de la adopción en los nuevos países de los valores y gustos del país de origen. 3)

: se refiere a la presencia o ausencia en la nación

de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas surgen cuando el suministro de recursos se realiza de un modo económico, eficaz o preferente. También es importante la existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales...