Analyse av artikkel i vekststrategi PDF

Preview

Summary

analyse av artikkel fra forelesninger i faget vekststrategi...

Description

Analyse av artikkel i vekststrategi Hovedtema: at nye virksomheter har høy risiko for å død 





Tre forskjellige dimensjoner: markedet, teknologien for produksjon og styring (ledelsen) o Nyhet i produksjonen handler om i hvilken grad produksjonsteknologien som brukes i den nye satsingen, likner på teknologien der produksjonsteamet har erfaring og kunnskap. o Ledelse handler om grunderlagets mangel på forretningsferdigheter, bransjespesifikk informasjon og oppstartserfaring. I denne artikkelen mener de at dødelighetsrisikoen øker med graden av nyhet i hver dimensjon og med antall dimensjoner den nye satsingen er ny. Artikkelen foreslår at nedgangen i dødelighetsrisiko oppstår når nye selskaper i hver av de tre dimensjonene brytes ned av informasjonssøk og formidlingsprosesser. Dette lar det nye firmaet bli en etablert virksomhet og forklarer hva vi kaller den «evolusjonære» banen til dødelighet- innovasjoner og risiko avtar monotonisk, etter en periode i ungdomstiden, da uvitenhet forfaller over tid på grunn av passiv læring. Artikkelen foreslår også at det er en strategisk dødelighetsrisikobane som gjenspeiler virkningen av positive og negative sjokk.

Oversatt artikkel: Noen forskere er negative når det gjelder muligheten for at en organisasjon får konkurransefortrinn gjennom læring. Firmaer reiser nedover en evolusjonær vei og det er lite entreprenøren kan gjøre. I dette synspunktet blir spørsmålet om hvorfor noen nye virksomheter lykkes enten besvart med tanke på en vellykket etablering eller er uadressert. Andre forskere er derimot positive over at tilegnelse av informasjon og kunnskap kan forbedre en ny organisasjons sjanser fr tilpasning og overlevelse, og argumenterer for at positive resultater stammer fra læring som stammer fra interaksjoner mellom organisasjoner. F.eks. finner Miner og Haunschild at organisasjoner som har lignende forhold, og at det også er en kollektiv læring på tvers av organisasjoner- en læring på befolkningsnivå. Denne forskningsstrømmen gir et perspektiv på mikronivå for å lære det som tidligere bare ble sett gjennom et objektiv på makronivå.

I ettertid kan det se ut som om nye virksomheter er underlagt de forhåndsbestemte lovene som er foreslått av forskere. Nærmere granskning avdekker imidlertid at grundere kontinuerlig tar beslutninger om høyest usikre miljøer og den nye satsingens interne strukturer som igjen endrer resultatutfall. Nye sjefer kan lære av tidligere valg om hvordan de skal prestere bedre i fremtiden. Noen ganger kan denne læringen lette tilpasning til endrede miljøforhold- det er de strategiske valgene til ledere som hjelper til med å definere

miljøbelastningen en virksomhet står overfor og hvordan den manøvrer seg for å møte dem. Vi foreslår at en beslutning om en ny sjef kan påvirke ansvaret for innovasjon- sjefene kan påvirke denne unike pakken med problemer som en ny virksomhet står overfor. Dette benekter ikke nødvendigvis eksistensen av en forhåndsbestemt bane foreslått av forskere, men antyder at disse banene er ekstremt brede og lar grunderens strategiske skjønn i retning og hastighet på skremskritt. Vi hevder at å håndtere dette strategiske skjønn kan forbedre en ny virksomhets sjanse for å overleve i stor grad. Hvordan nye sjefer utøver sitt skjønn, avhenger av informasjonen som er tilgjengelig for dem og for partene de må forholde seg til. Grundere starter ofte en ny virksomhet uvitende om mange sentrale dimensjoner ved å drive virksomheten og må skaffe nødvendig informasjon hvis de skal overleve. Synspunktene på overlevelse for nye virksomheter, som vi har diskutert over, deler alle en vekt på innhenting av informasjon, enten en leder eller av kunder, leverandører, kjøpere, regulatorer og andre. De foreslår at dersom nye virksomheter skal lykkes er det viktig at lederne deres innhenter informasjon og distribuerer den raskt og hensiktsmessig. De skiller seg fra hvilken informasjon som er nødvendig for å overleve, hvilke parter som trenger informasjonen og hvor lett den kan fås. For å gjøre fremskritt i å forklare nye virksomheters overlevelse, kreves det en teoretisk modell som forklarer de nye virksomhetenes feil når det gjelder en forhåndsbestemt «evolusjonær» bane og strategiske valg (spresielt risikoreduserende strategier). I denne artikkelen utvikler vi en slik modell. Vi begynner med å etablere en definisjon av dødelighetsrisiko og argumenterer for at ansvaret for innovasjon i stor grad er avhengig av graden av innovasjon knyttet ti en ny satsing. Innovasjon blir sett på i tre forskjellige dimensjoner; marked, teknologien for produktet og ledelsen. Vi hevder at dødelighetsrisikoen øker med graden av innovasjon i hver dimensjon og med antall dimensjoner den nye satsingen er ny. Vi foreslår at nedgangen i dødelighetsrisiko oppstår ettersom virksomhetens innovasjon i hver av de tre dimensjonene blir mindre av informasjonssøk g formidlingsprosesser. Altså jo mer informasjon markedet, de ansatte og ledelsen får, og jo bedre formidlingsprosessene er, desto mindre er risikoen for at virksomheten ikke klarer seg ettersom innovasjonen ikke blir så skummel og fremmed likevel. Dette lar det nye firmaet bli en etablert virksomhet og forklarer den forhåndsbestemte «evolusjonære» dødelighetsveien. Vi hevder at nyhet og risiko avtar monotonisk, etter oppstartsfasen, da uvitenheten avtar over tid. Vi foreslår også at nedgangen i dødelighetsrisiko for en ny satsing kan bli forstyrret ved tilbakeføringer i forfallet av uvitenhet og/eler miljøstøt. Hvis forekomsten og effektene av disse forstyrrelsene kan håndteres, kan virksomhetenes ledere være i stand til å dempe dødelighetsrisikoen for sin satsing. Vi hevder at strategier for risikoreduksjon kan benyttes, hvorav de fleste påvirker en eller flere av dimensjonene til dødelighetsrisiko for å øke firmaets muligheter for å overleve. Det foreslås en serie risikoreduserende strategier, og deres innvirkning på determinatene for dødelighetsrisiko blir vurdert.

Dødelighetsrisiko

I sammenheng med nye virksomheter definerer vi dødelighetsrisiko som «sannsynligheten for at et firma vil bli insolvent og ikke klare å komme seg etter denne insolvensen før den blir slått konkurs og må avslutte virksomheten». Dermed refererer ny risikodødelighet til at virksomhetsenhetens avgang fra markedet av insolvenshensyn er. Denne definisjonen er smalere enn å definere dødelighet som seponering (enten endring i eierskap eller nedleggelse av virksomheten). En virksomhet kan endre eierforhold som et resultat av suksessen, ikke som et resultat av dårlig ytelse. Definisjonen vår avviker også fra Dun og Bradstreet som krever at en virksomhet enten skal gå konkurs eller opphøre virksomheten med resulterende tap fr kreditorer. I henhold til vår definisjon er en virksomhet som er teknisk konkurs (basert på en regnskapsdefinisjon) men ikke har opphørt virksomheten (ennå) ikke en dødelighet.

Forretningsdødelighet krever ganske enkelt at et uventet fall i inntekter og/eller en uventet økning i utgiftene skal være av en slik størrelse at selskapet blir insolvent, ikke er i stand til å tiltrekke seg ny gjeld eller egenkapitalfinansiering (inkludert toleranse for kreditorer) og dermed ikke kan fortsette å operere. Denne tilnærmingen til dødelighet er passende for denne artikkelen, fordi den er basert på organisasjonens levetid. Det er ikke basert på ledergruppens levetid og er ikke avhengig av spesielle regnskapsoperasjoner. Nye organisasjoner begynner livet med en grunnleggende forventning om at de vil overleve, selv mens de kontinuerlig er utsatt for risikoen for at en uventet hendelse eller en kombinasjon av hendelser vil tvinge dem ut av virksomheten. Noen miljøer har flere trusler enn andre. Innenfor det samme generelle miljøet er noen stier mer farlige enn andre er. Samtidig vil de fleste nye virksomheter i utgangspunktet være mer utsatt for miljøtrykk enn ellers er like, men mer etablerte firmaer. Trusler mot ytelsen til etablerte firmaer kan true selve eksistensen av nye virksomheter. Selv om mer sårbare bedrifter enn de etablerte bedriftene vil nye bedrifter avvikle i sine evner til å møte miljøtrusler. Hva er faktorene som bidrar til at en ny virksomhet kan overleve mens andre mislykkes? Hva kan jeg som grunder gjøre for å øke sjansen for å overleve? Resten av artikkelen tar for seg disse to spørsmålene.

Dødelighetsrisiko avhenger av innovasjon Tidligere forskning undersøker aktiviteter som organisasjoner kan påta seg å skaffe informasjon eller kunnskap om, og om denne læringen skjer på befolkningsnivå, organisasjonsnivå eller om denne læringen i det hele tatt har noen innvirkning på overlevelsessjansene for organisasjonen. Denne artikkelen undersøker hvor kunnskap er bosatt og hvordan mangel på kunnskap og manglende innhenting av kunnskap påvirker dødelighetsrisikoen for en ny virksomhet. Vi foreslår at jo mer innviklet og innovativ en ny satsing er, jo mer informasjon må skaffes for å informere ledere og interessenter.

Graden av innovasjon i en ny organisasjon kan ligge i produksjon eller i ledelsen, og begge typer nyheter bidrar til ansvaret for innovasjon. Innovasjon i disse to dimensjonene kan også påvirke organisasjonens absorberende kapasitet. Absorpsjonskapasitet er et firmas evne til å gjenkjenne verdien av ny, ekstern informasjon, tilpasse den og anvende den i kommersielle mål- det er i stor grad en funksjon av firmaets nivå av forkunnskapsrelaterte kunnskaper. Uansett er det ikke bare innovasjon for organisasjonen (innen produksjon og ledelse) som påvirker firmaets mulighet for å overleve, men også innovasjonen på markedet. Jo mindre kundene vet om den nye satsingen, desto lavere er sannsynligheten for at de kjøper, og dermed øker risikoen for svikt i det nye firmaet. Derfor vurderer vi innovasjon i re separate dimensjoner, nemlig; marked, produksjon og ledelse.

Innovasjon på markedet Innovasjon på markedet handler om i hvilken grad kundene er usikre på den nye satsingen. Fra begrepet «ansvar for innovasjon» vet vi at prosessen som kunder lærer om en ny satsing og kommer til å oppfatte den som etablert, vil påvirke risikoen, så vel som dens organisatoriske momentum, legitimitet og kundens tillit. Den nye satsingens nyhet for potensielle kunder er avledet fra mer spesifikke usikkerheter rundt det nye firmaets organisasjon og ledelse. Der kundekunnskap er ufullstendig om det nye firmaets organisasjon eller ledelse, er markedsnyhet til stede og kan ha et betydelig og negativt forhold til det nye selskapets sjanser til å overleve. Eksempel: Anta at Nike lanserte en virksomhetssatsing i motorsykkelindustrien. Selv om Nike ville være en ny aktør i motorsykkelindustrien, er firmaet en kjent produsent av fottøy og sportsklær. Selv om det kan være få åpenbare forhold mellom fottøy og motorsykler, kan kundenes kunnskap og/eller erfaring med Nike gi en viss legitimitet til selskapets virksomhet. Utgivelser av nye produkter fra eksisterende selskaper eller til og med bedriftssatsinger kan sees på som mer kjent for markedet enn en ny satsing der kundene er helt uvitende om at organisasjonen lanserer seg på markedet. Det er mindre sannsynlig at potensielle kunder kjøper fra en nyere organisasjon. I planleggingen må den nye satsingen forutse utgifter til reklame for å gjøre seg kjent og informere potensielle forbrukere om den nye satsingen og på den måten redusere innovasjonen i markedet. Det vil trolig være en stor varians rundt forventet verdi av utgiftene, siden lederne bare har en begrenset ide om hvor mye markedsføring som trengs, intill dybden av forbrukeruvitenhet er kartlagt (noe som krever erfaring i markedsføring). Motsatt vil en ny satsing, som er mindre ny for markedet, sannsynligvis ha færre annonseutgifter og mindre varians rundt disse utgiftene.

Innovasjon i produksjonen Innovasjon i produksjonen angår i hvilken grad produksjonsteknologien som brukes av den nye satsingen ligner på teknologien der produksjonsteamet har erfaring og kunnskap. Vanskeligheten med å produsere den nye satsingens produkt, i forhold til kunnskap og erfaring fra produksjonsteamet, er en viktig indikator på nyheten i produksjoenn. For eksempel samler en ny virksomhet et nytt produksjonsteam- mennesker som ikke har jobbet

med hverandre før. Det vil sannsynligvis være noen konflikter angående nye organisatoriske roller og fraværet av en uformell organisasjonskultur. Videre kan den nye bedriftens produksjonsteam operere med nye produksjonsteknologi (eller kanskje bare den nyere versjonene av produksjonsmaskineriet som de hadde brukt tidligere), som introduserer kostnader forbundet med å lære nye oppgaver. Disse problemene bidrar til ansvar for innovasjon. Videre gir forskning i læringskurven bevis på at kostnadene for å produsere produserte varer synker med det kumulative antallet produserte varer. Fordelene med læringskurven kan også være til nytte for organisasjoner på måter som ikke er relatert til produksjonskostnader, for eksempel høyere kvalitet, mer effektive prisavgjørelser og markedsføring. Selv om det er noen holdepunkter som tyder p at erfaringer kan sprenge seg fra en aktivitet til en annen, vil dette avhenge av tilknytningen til de aktuelle aktivitetene. Høy innovasjon i produksjonen relaterer seg til minimalt med utslipp av erfaringer fra tidligere virksomheter og derfor redusere fordeler med læringskurven. Dødelighetsrisikoen øker med innovasjon i produksjonen fordi innovasjon sannsynligvis vil kreve større utgifter i form av penger og tid for å få bukt med kostnadene forbundet med å overvinne konflikter om nye organisatoriske roller, utvikling av formelle organisasjonsstrukturer og lære nye oppgaver.

Innovasjon hos ledelsen De primære kriteriene som brukes av risikokapitalister ved vurdering av nye firmaforslag er ledelsesmuligheter og andre faktorer relatert til kompetanse som; kvalitet på ledelsen, ledelsenes merittliste, entreprenørens kunnskap og ledelseskompetanse. Andre forskere har funnet at risikokapitalister mener fiasko primært ligger hos inhabil toppledelse. For å forklare beslutningene side referere risikokapitalister spesielt til lederegenskaper i den spesielle sektoren som ble lagt inn i Dixon 1991. tilsvarende oppfattet grundere at ledelseskvalitet var en av grunnene til at de ble nektet risikokapital.

Avhengighet av risikokapitalister på ledergruppens kompetanse er et svar på usikkerheten som en ny satsing står overfor. Risikokapitalister kan vurdere et firmas strategi og prosjekterte miljø via en forretningsplan, men dette gir bare de strategiske intensjonene bak selskapet. Planer vil nesten ikke vise seg som forutsagt, og miljøet som en satsing står overfor vil ikke være som forventet og kan ofte endres. Ytelsen vil bli dårligere hvis endringer i miljøet ikke blir oppdaget av grunderen, hvis strategiene ikke blir revurdert, og hvis nye strategier ikke er formulert og implementert. Disse krevet alle lederegenskaper. Risikokapitalister reduserer risikoen forbrundet med et usikkert miljø ved å velge nøye de satsingene som bli administrert av grundere de mener vil være i stand til å takle usikkerhet, spesielt de som har vist sin kompetanse i tidligere adaptive aktiviteter. Betydningen som risikokapitalister legger til nyhet for ledelsen innebærer at det er mer sannsynlig at suksess oppnås av de som kommer inn i en bransje der ledelsen har tidligere erfaring.

Bransjespesifikk menneskelig kapital ser ut til å være en vesentlig faktor for overlevelse av selskaper, spesielt de virksomhetene med grunnleggere som har erfaring med hurtigvekstfirmaer som konkurrerer i samme brasje som oppstarten. Den raske endringen i fremvoksende næringer gjør at muligheter sannsynligvis vil oppstå for raskt til å bli grepet av utenforstående. Sjefene må ha de nødvendige ferdighetene fra starten av. Når det er sagt bemerker vi også at ikke alle kompetansene som er nødvendige for å overleve er bransjespesifikke. Noen er mer generelle. Selskapene må styres godt av individer med solid forretningsferdighet. De må ha markedsopplevelse, som ikke bare involverer kunnskap om hvem de skal markedsføre seg mot, men også hvordan de skal markedsføre. Behovet for bransjespesifikke kompetanser skal ikke blinde sjefene eller deres sponsorer for behovet for en bred portefølje av ferdigheter som skal være representert i teamet. Industriell kunnskap er et nødvendig, men ikke et tilstrekkelig krav for å lykkes. Tilsvarende bør en entreprenørs erfaring med tidligere oppstartssatser og nye virksomheter i de tidlige vekststadiene ikke overses som en kilde til fordel. For eksmepel er et kronisk problem med en ny virksomhet mangel på organiserinf. Det er konflikt og forvirring i en ny satsing når det gjelder å gjenkjenne oppgavene som må utføres og i å tildele mennesker til disse oppgavene. Dte er også usikkerhet for ansatte i satsingen om hvordan de skal utføre sin nye rolle effektivt og hvordan de kan tilpasse seg markedsendringer. Nye virksomheter må konstruere en organisasjonsstruktur som spesifiserer oppgaver, tildeler mennesker til disse oppgavene og gir muligheter for autoritet. Uformelle strukturer må også utvikles for å lette kommunikasjon i organisasjonen. Det kreves også innsats for å skape og fremme relasjoner med sentrale interessenter. Dette er ledelsesproblemer som er relativt unike for nye virksomheter: det vil si at etablerte virksomheter har strukturer på plass, mennesker som utfører sine identifiserte oppgaver og langvarige forhold til interessenter. En grunder som har erfaring med oppstart eller nyfase i en tidlig fase har måttet håndtere disse viktige ledelsesspørsmålene. Selv om lederegenskaper kan omfatte en rekke generelle og spesifikke komponenter, erdet viktige for risikosituasjonen hvordan risikostyrere bruker sem i de spesifikke situasjonene de står overfor. Ledelsesegenskaper er relativt viktigere fr nye virksomheter enn for etablerte firmaer, siden lederne må ta opp en rekke nye og presserende problemer uten at det er lite tilgjengelig for ledere av etablerte firmaer og uten tidligere historie om samhandling som ledere i et etablert firma kan tegne. Dermed er den overordnede lederegenskapen for nye virksomheter svært situasjonell og utgjør de viktigste virkemidlene som sjefene reduserer usikkerheten rundt dem og etablerer sine virksomheter. Derfor gjelder innovasjon i ledelsen grunderlagets manglende forretningsferdigheter, bransjespesifikk informasjon og oppstartserfaring. Ledelsesnyhet tilsvarer et større ansvar for nyhet og større risiko for. Mislykkes.

Risikoen avtar over tid for hver kategori Uvitenhetens forfall kan representeres av en «læringskurve» for hver dimensjon-innovasjon i markedet, produksjon og ledelse. I figur 1 viser vi dødelighetsrisikokurver for tre nye

virksomheter med forskjellige innledende grader av generell innovasjon. Vi kaller disse «evolusjonære» dødelighetsrisikokurver-nedgangen i innovasjon i en eller flere av dimensjonene, nevnt over, på grunn av passiv læring-som foreslått av forskere. Den «evolusjonære» dødelighetskurven indikerer nedgangen i uvitenhet på grunn av akkumulering av informasjon og erfaring i en eller flere av de tre teknologiene, etter hvert som tiden går, for hver satsing. Bevegelse lags kurven forventes å skje når partene gradvis skaffer seg informasjon og erfaring om deres spesielle teknologier. Den «evolujonære» dødelighetsrisikokurven for hver nye virksomhet er dermed negativt skrånende med hensyn til tid (etter oppstartstiden). Dermed er risikoen for dødelighet høyest til å begynne med, når den nye satsingen har hatt liten tid til å redusere usikkerheten på noe nyhetsområde (med unntak av oppstartsperioden).

Figur 1: A Ventures Mortality Risk Vi bør forvente at den «evolusjonære» dødelighetsrisikoen vil avta og til å nærme seg et minimumsnivå over tid. I prinsippet vil dette referansenivået være dødelighetsrisikoen for det mest etablerte firmaet med et lignende industri- og markedssammenheng. Dette referansenivået på risikoen bør forstås å være et bevegelig mål, og skifter etter hvert som makro økonomiske og miljømessige forhold endres. Diskusjonen ovenfor fører til vre to første forslag. 1. forslag 1: den samlede nedgangen i den «evolusjonære» dødelighetsrisikokurven for en ny virksomhet er en funksjon av de...