Sammanfattning av boken i industriell organisation PDF

Preview

Summary

Sammanfattning av boken och vissa delar av seminariet...

Description

Sammanfattning av boken i industriell organisation Kapitel 2 organisationsteorins utveckling industriell organisation Scientific management/taylorismen (rationaliseringsrörelsen) Motstånd mot att öka arbetstakten, enligt Taylor: 1) arbetslöshet – ökad produktivitet => färre arbetare; 2) arbetsorganisationen var strikt hierarkiskt uppbyggd med utpräglade rangskillnader och krav på lydnad; 3) snabba tekniska utvecklingen medförde att man inte visste vad som var rimligt att kräva av arbetstagaren; 4) arbetet utfördes med metoder som i regel byggde på vana istället för på systematiskt genomtänkta studier. 4 sätt att lösa problemen, enligt Taylor: 1) varje arbetsuppgift ska studeras och utformas efter vetenskapliga metoder och inte efter tumregler; 2) den bästa ska väljas för varje enskild arbetsuppgift och därefter tränas och utvecklas för uppgiften; 3) ett gott samarbete mellan ledning och arbete ska eftersträvas; 4) arbetsuppgifter och ansvar ska delas mellan ledning och arbetare på ett funktionellt sätt. HR – inte bara lön utan andra sociologiska aspekter påverkar produktionen. Att förhållandena förbättrades respektive försämrades gjorde att produktiviteten ökade för att någon brydde sig om arbetarna. (Hawthorne - effekten). Administrativa skolan – Fayol urskilde 6 olika aktiviteter/funktioner: tekniska, kommersiella, finansiella, säkerhetsmässiga, redovisningsmässiga samt administrativa, vilka kan delas in i: planering, organisation, ordergivning, samordning och kontroll. Han formulerade även 14 principer för god administration:  Dela upp arbetet och specialisera organisationens medarbetare  Fördela auktoritet på ett tydligt sätt  Avkräv ansvar av den som erhållit auktoritet  Upprätthåll disciplin  Tillämpa ordergivning  För varje mål ska bara finnas en ansvarig chef  Tillämpa en lämplig avvägning av centralisering och decentralisering  Låt info i huvudsak gå tjänstevägen, dvs. följ hierarkin  Rätt man på rätt plats  Uppmuntra initiativ Byråkratiska systemet – Weber skilde på makt som han såg som tvingad till lydnad, medan auktoritet innebär att man åtlyds frivilligt. Fortsättningsvis kan auktoritet göras legitim på 3 olika sätt: Personlig auktoritet – karismatisk ledare får auktoritet genom personliga egenskaper. Traditionell auktoritet – auktoritet genom arv och sedvänja. Positionsauktoritet – i byråkratiska organisationer legitimeras auktoritet av de organisatoriska reglerna, framför allt den formella organisatoriska positionen. Weber – effektivitet skulle uppnås via regler, rapporter och kommunikationskanaler samt strikta avgränsande ansvarsområden. Den ideala organisationen kännetecknas av: 1) långt driven specialisering och arbetsfördelning; 2) strikt ansvarsfördelning; 3) hierarkisk uppbyggnad av organisationen; 4) samordning tjänstevägen mellan organisationens olika

enheter; 5) utnyttjande av auktoritet som inflytelsemedel; 6) programstyrning, dvs. noggrann specifikation av normer och regler för beteendet; 7) opersonliga kontakter och kommunikation mellan befattningshavare; 8) säkerhet i anställning och befordran, genom reglerad befordringsgång. Nackdelar: överspecialisering – inte ser helheten, utan bara ser sin uppgift; rivalitet och internpolitik – maktspel mellan enheterna och informella grupper kan lätt bildas och det krävs politisk skicklighet för att ta sig upp på karriärstegen; uppåtriktad konfliktström – leder till att konflikter förs upp i hierarkin för att lösas och ledningen blir överbelastad; medel blir mål – kan var så att regler och rutiner omvandlas till mål i sig, ex. att betjäna kunderna enligt regler kan bli viktigare än ett gott omdöme och kan leda till sämre service; människan som maskin – kan förstöra själva arbetets mening och leda till frånvaro, trötthet, slapphet och strejk för att man ses som en maskin och inte en individ; konservatism och oförmåga till förnyelse – stort motstånd till förändring då det hotar den etablerade organisationen med dess makt och statusfördelning.

Kapitel 3 intressesynsättet industriell organisation Intressesynsättet innebär att fokus ligger på organisationens intressenter, vilka är de individer, grupper och andra organisationer som på något sätt har en utbytesrelation med organisationen i fråga (dvs. att de båda parterna har ett beroendeförhållande till varandra för att verksamheten ska kunna drivas). De olika intressenterna är bland annat:  Ägarna som skjuter till kapital i företaget och i utbyte vill de ha god avkastning på aktiekursen och även vinstutdelning från företagets resultat.  Intresseorganisationer, vilka företaget ofta samarbetar med i form av arbetsgivareoch branschorganisationer som driver medlemmarnas intressen.  Anställda som jobbar på företaget och i utbyte får de tillfredställande lön, bra arbetsmiljö, trivsel och trygghet på arbetsplatsen, deltagande och medbestämmande är också en viktig del för arbetarna.  Företagsledningen är också en intressent genom att de bidrar med sin arbetsinsats och för det vill de förstås ha lön eller någon annan tillfredställande form av ersättning.  Kunderna är ofta den viktigaste intressentgruppen, eftersom företaget inte skulle kunna drivas utan att någon köpte deras produkter eller tjänster. I det här förhållandet får kunden en produkt eller tjänst och i utbyte betalar denne för dessa.  Leverantörerna förser företaget med olika varor och tjänster och i kompensation vill de naturligtvis ha betalt samt ett bra och stabilt samarbete på lång sikt.  Långivarna skjuter till kapital i företaget (dvs. lånar ut pengar) för att i framtiden få tillbaka dessa pengar då företaget amorterar samt vill de ha ränta för att de lånar ut dessa pengar.  Staten och kommunen bidrar till verksamheten i form av samhällsservice såsom bostäder och utbildning exempelvis. De kan också ge bidrag av olika slag. I utbyte betalar företaget skatt för sina vinster. Dessa ovanstående intressenter/intressentgrupper är inte alltid förenliga med varandra utan det råder en konkurrens mellan dem, vilket i sin tur kan ge upphov till olika konflikter mellan intressenterna. Det kan vara spänningar mellan små och stora ägare, mellan olika kund

respektive leverantörsgrupper eller mellan olika medarbetargrupper etcetera. Till exempel: för att de anställda ska få högre lön kanske företaget måste höja försäljningspriset, vilket drabbar kunderna. I annat fall kanske de måste pressa inköpspriserna och då drabbar det istället leverantörerna. Det kan också vara så att man vill höja utdelningen till aktieägarna, men det i sin tur gör att lönen till de anställda inte kan ökas särskilt mycket. Detta gör att man måste ta hänsyn till alla olika intressentkrav och försöka få en balans mellan bidrag och belöning, vilket är företagsledningens uppgift. Och detta måste ske på såväl kort sikt som lång sikt. Denna balansgång har utvecklats till en teori där målet är att bevara jämvikten (jämviktsteorin) i företaget, det vill säga att de försöker uppnå ett stabilt tillstånd i förhållandet till omvärlden. Och så länge alla är nöjda i förhållande till bidrag och belöning kommer organisationen att överleva och eventuellt växa, men om någon är otillfredsställd kommer denne att sannolikt att lämna organisationen. Det är ledningen som ska se till att det råder jämvikt i organisationen genom att pröva denna balansgång mellan bidrag och belöning. Detta var en utav flera olika teorier/modeller som kan kopplas samman till intressesynsättet. Den andra teorin handlar om kontrakt (kontraktsteorin) mellan organisationen och dess intressenter. Man bör dock betona skillnaden mellan ägarkontraktet och övriga intressenters kontrakt på så sätt att ägaren erhåller ersättning för sitt riskkapital först efter att resterande intressenter har fått sina kontrakt tillgodosedda, det vill säga om det blir någonting över. Det gör emellertid att ägarna vill ha en så effektiv organisation som möjligt och försöker driva på så att verksamheten blir så effektiv som möjligt. Teori nummer tre, principal-agentteorin, har nära koppling till den ovanstående teorin om kontrakt på så vis att ”lösningen” på agentteorin används genom olika kontrakt (monitoring och bonding) för att motverka att agenten agerar sin egennytta på principalens bekostnad. Förutsättningen för agentteorin är att varje aktör (företagsledningen) är nyttomaximerande, vilket gör att principalen (ägaren) och agenten (ledningen) ofta har olika mål. Det föreligger en så kallad informationsasymmetri mellan dessa parter. Transaktionskostnadsteorin handlar om att organisationen väljer att utföra aktiviteter i egen regi, om detta är effektivare än att upphandla aktiviteten från externa organisationer. Transaktionskostnader är således kostnaderna, förutom själva marknadspriset för varan/tjänsten, som är förknippade med transaktioner på marknaden. Denna teori är att föredra om summan av marknadspriset för varan/tjänsten och transaktionskostnaderna är lägre än kostnaden för att framställa tjänsten i egen regi. Nätverksteorin kan användas för att djupare förstå relationerna mellan intressenterna i och mellan organisationer, det vill säga att beskriva företagets intressentgrupper i så kallade nätverkszoner. Att organisera i nätverk är ett sätt att möjliggöra flexibilitet och omställningsförmåga i ett företag. Målformulering är en viktig del i organisationen där organisationen kan ses som ett instrument för att uppnå vissa mål. Dessa mål formuleras oftast av organisationens huvudman/huvudmän, det vill säga aktörerna som skapat organisationen. Åtminstone i början, men när organisationen väl är etablerad är det, enligt intressesynsättet, organisationens ledning som får mer att säga till om vad gäller formuleringen av organisationens mål. ledningen måste då beakta alla intressenters krav/intressen och göra en avvägning mellan vad som är önskvärt och vad som är möjligt utifrån organisationens resurser.

Resursberoendeteorin handlar om hur en organisation ska hantera sitt behov av resurser. Teorin kan inriktas på olika frågor: organisationens resursbehov? Mest kritiska resursbehoven? Svårast att tillgodose? Organisationens beroende till olika intressenter? Säkerställa att organisationens resursbehov tillgodoses? Och för att besvara dessa frågor bör man analysera organisationens beroende till olika intressenter. Till exempel ett företag som är starkt beroende av någon form av specialisering måste vara mycket lyhörd mot dessa intressenter eftersom man är starkt beroende av dem och dessa har stark maktposition. Behovet av intressebalans är en viktig aspekt i intressesynsättet. Detta för att företaget ska kunna överleva, och innebär dels bidrags/belöningsbalans, det vill säga att organisationen inte får förbruka mer resurser än vad den kan skapa och/eller förvärva, dels maktbalans, det vill säga balans mellan olika intressenters krav och önskemål. Kritik: intressebalans kan inte vara ett mål i sig. De säger att det intressanta inte är att det i varje ögonblick existerar en viss maktbalans mellan olika intressenter, utan var denna balans upprättas. Företrädarna: organisationsledningens roll är att uttolka situationens krav och balansera intressenternas ofta motstridiga anspråk för att göra det möjligt för organisationen att bevara och öka sina resurser och därmed överleva. De ska sålunda se till allas krav och önskemål och se till helheten för att värna om organisationens långsiktiga konkurrenskraft och utvecklingsförmåga. Intressesynsättets tankar är nödvändiga, men inte tillräckliga i denna föränderliga värld då dessa teorier och modeller är allt för passiva och defensiva.

Kapitel 4 systemsynsättet industriell organisation Enligt systemsynsättet är det nödvändigt att vid såväl organisationsstudier som i ledning av organisationer att beakta hela det komplicerade mönster och samspel som formar en organisation. Det sätt som olika delar i organisationen såsom divisioner, enheter, grupper, medarbetare och utrustning hänger samman samt det sätt som organisationen är beroende av sin omvärld måste således kartläggas, beskrivas och förstås, det vill säga helhetssynen är viktig. System och aktörer – vid studerandet av en organisation som ett system ser vi den som ett antal delar/komponenter som är beroende av och har relationer till varandra. Den totala mängden komponenter och relationer som komponenten har till varandra bestämmer systemets struktur. För att förstå system (ex. en hel organisation eller en verksamhetsprocess) måste man förstå det från flera perspektiv och utgångspunkter, dess relation till omvärlden och hur systemet integrerar med denna miljö, förstå dess olika delar samt beroendeförhållande (samband) och den ömsesidiga påverkan som finns mellan dessa delar, förstå hur systemet har vuxit fram och utvecklats och hur dess nuvarande struktur och funktionssätt är beroende av händelser i systemets historia, förstå de ledande delsystemen, dvs. de delar som är mest avgörande för ett systems effektivitet, inlärningsförmåga etc. (social system, dvs. system i vilka människor funkar tillsammans och de handlingar som utförs samt de beslut som fattas av människorna beror deras kunskap, motiv, värderingar, men det beror även på systemets struktur). Problemlösning är beroende av såväl individuella förmågor som människors relationer. (aktörssynsättet)

Komplexitet, förståelse och hävstång – behovet av ett systemsynsätt sammanhänger bland annat med den ökade komplexiteten i organisationer. Skilj på detaljkomplexitet (situationer med många variabler) och dynamisk komplexitet (situationer där det är svårt att urskilja vad som är orsak och verkan och där konsekvenserna av vidtagna åtgärder är svåra att långsiktigt bedöma). Enligt systemsättet handlar det om att se mönster och viktiga beroendeförhållanden för att kunna förstå systemets grundläggande funktionssätt. Man bör söka enkla lösningar med betydande hävstångseffekter (stora effekter små insatser). System och miljö – med systemets miljö menas oftast allt som ligger utanför systemet. Ibland kan miljön ha en mer begränsad innebörd, det vill säga att miljön enbart hör till det som kan påverka systemet, förutom att det ligger utanför systemgränsen. T.ex. om en konjunkturavmattning i Tyskland förväntas påverka situationen för ett svenskt företag är det en del av företagets miljö. En organisation som är beroende av och utbyter varor och info med andra organisationer och människor i miljön kallas för öppet system. Man befinner sig då i osäkerhet och utsätts för störningar av olika slag. System, förstoringsnivå och delsystem – en organisation kan studeras som ett system på många olika systemnivåer. På en hög systemnivå = låg förstoringsnivå, studeras organisationen på ett översiktligt sätt. Socialt system – då minst 2 personer utbyter info eller på något sätt befinner sig i någon slags relation till varandra. Delsystem – system med olika komponenter i system på högre nivå och kan vara av mycket olika slag. Reella system – konkreta och påtagliga saker såsom en bank. Men det finns även olika slag av mer eller mindre… Abstrakta delsystem – och värdesystemet är ett exempel på ett sådant delsystem. Principen om överstämmelse – förutsättningarna för att ett system ska funka effektivt är att de olika delsystemen stämmer överens, det vill säga då två system integrerar och stödjer varandra och förstärker deras struktur. Och om två system som integrerar bryter ner eller stör varandra råder bristande överensstämmelse. Olika system – system och delsystem kan delas in i strukturella respektive funktionella system. Strukturella systemet – definieras av sina komponenter. En dator, avdelningar i ett företag och en beskrivning av en organisation i ett socialt och ett tekniskt system utgör alla exempel på systemet som definieras av sina komponenter. Funktionella systemet – definieras av systemets resultat (output, funktion). Ett produktionssystem är sålunda det systemet som producerar företagets produkter, målformuleringssystemet. Detta system kan vara svårt att identifiera komponenterna och är då bra att samarbeta med det strukturella systemet samtidigt. Dessa två system kallas ofta tillsammans för verksamhets- eller affärsprocesser och avser det flöde av relaterade aktiviteter som tillsammans skapar värde för organisationens kunder. (processbaserat). System i jämvikt – systemteorin inriktade sig ursprungligen på sättet att åstadkomma jämvikt i komplexa system. Det görs genom att parera för med olika prognos- och planeringsmetoder och genom kontakter och informationsutbyte mellan avdelningarna i organisationen då olika störningar kommer in i organisationen. Större störningar

(teknologiutveckling) kan emellertid orsaka förändringar i organisationen såsom avveckling för att det ska kunna vara jämvikt. Störningar inom organisationen såsom maskinhaveri, nyckelmedarbetaravgång, hanteras genom infoutbyte, men även genom säkerhetsmarginaler av olika slag t.ex. extra maskiner och kontinuerlig utbildning. System i förändring – ibland uppstår stora störningar både inom och utanför systemet så att styrsystemet inte klarar av dem och dessa störningar kallas för strukturförändringar. Det gör att företaget måste strukturera om sig och förändra organisationen till det bättre. Den nyare systemteorin inriktar sig mer på att förklara hur system förändras och hur nya systemstrukturer kommer till. Ett centralt begrepp i detta sammanhang är positiv feedback, vilket innebär en förstärkning av avvikelser, dvs. att systemet försöker lära sig mer om störningarna och anpassa sig till dem. Negativ feedback å andra sidan kännetecknas av försök att eliminera avvikelser från ett jämviktsläge, dvs. att termostaten slår av elementet när omgivningen uppnår en viss värme och vice versa. Systembeskrivningar – vid beskrivning av system måste man bestämma sig för olika saker. 1) klargör syftet med systembeskrivningen; 2) definiera systemet; 3) fastställ gränsen mellan systemet och miljön; 4) välj systemnivå; 5) välj delsystem; 6) beskriv input, transformation och output; 7) kartlägg systemets osäkerhet, restriktioner och störningar. Kapitel 5 affärsidésynsättet industriell organisation Affärsidésynsättet – helhetssyn på en organisations effektivitet, förnyelseförmåga och legitimitet. Samspelet mellan de produkter/tjänster som en organisation tillhandahåller/erbjuder, det värde som erbjudandet skapar för kunderna som organisationen betjänar samt de resurser man utnyttjar för att klara av detta. I en organisation med en bra affärsidé finns överensstämmelse mellan kundernas behov, organisationens erbjudande och dess kompetens och resurser. Affärsidén är grundläggande för synsättet vid utformning och förändring av en organisation och av alla de faktorer som krävs för att en affärsidé ska skapa värde. Affärsidésynsättet kan ses som en teori om företagets effektivitet och begreppet affärsidé som en teoretisk konstruktion med både beskrivande, förklarande och uttolkande syfte. Strävar efter relation till kunderna och andra intressenter (yttre effektivitet – göra rätt saker – kundvärde – strategisk position), samt hushållandet med de resurser som utnyttjas (inre effektivitet – göra saker på rätt sätt – kostnadseffektivitet och produktivitet) = total effektivitet. Framgångsrika företaget – både yttre och inre effektivitet hög. Strävsamma företaget – hög inre effektivitet är företagets styrka. Underpresterande företaget – verkar i en gynnsam bransch och når ofta goda vinster trots bristfällig inre effektivitet. Snabbväxande företaget – som expanderar på grund av ex. en växande marknad, framgångsrik produktutveckling och tvingas oftast att ge avkall på den inre effektiviteten för att tillräckligt snabbt och flexibelt bygga upp resurser, organisation, styrsystem m.m. för att utnyttja de möjligheter som den strategiska positionen erbjuder. I senare fas är det mer fokus på inre effektivitet. Krisföretaget – både yttre och inre effektivitet låg. Svag eller försvagad strategisk position.

Förändringseffektivitet – förmågan att i rätt tid och med minsta resursinsats genomföra nödvändiga förändringar. Olika slags affärsidéer – affärsidéer som är överlägsna mot konkurrerande idéer: 1) kontroll över eller bättre tillgång än konkurrenterna till naturtillgångar eller andra produktionsfaktorer ex. olja, malm; 2) överlägset produktions-, distributions- och/eller totalt leveranssystem ex. SKF; 3) kontroll över eller större/lättare tillgång till markna...