Nya perspektiv på organisation och ledarskap - struktur & HR-perspektivet sammanfattning PDF

Preview

Summary

F2 Kapitel 12-14; 6-Symboliska/kulturella perspektivetOrganisationskultur – hur värderingar syns och verkarKultur handlar om de grundläggande värderingar som finns i organisationen och hur dessa kommer till uttryck i vardagen. Dessa värderingar stödjer beteenden som påverkar (öka/minska) arbetstillf...

Description

F2 Kapitel 12-14; 6-8

Symboliska/kulturella perspektivet Organisationskultur – hur värderingar syns och verkar Kultur handlar om de grundläggande värderingar som finns i organisationen och hur dessa kommer till uttryck i vardagen. Dessa värderingar stödjer beteenden som påverkar (öka/minska) arbetstillfredsställelse och välbefinnande. Värderingarna kan också hjälpa företagen att säkerställa bl.a. dess mål. Omskapandet av kulturen är en central ledningsuppgift och kan ej delegeras till en HR-funktion (däremot är HR-perspektivet centralt i omskapandet). Alla organisationer har en kultur vid sidan om all struktur (systemen, personal, fastigheter etc.), som man kan studera separat. Organisationen är även en del av en större (nationell) kultur, och det som sker i organisationen kan man inte förstå om man inte förstår denna större kultur. Detta innebär ofta att nationella och regionala kulturella särdrag präglar organisationens verksamhet (ex. att H&M styrs olika i olika länder). Kulturen är central i all internationell verksamhet samt all hantering av personal med annan kulturell bakgrund. Detta medför risker: - Risk för dikotomisering – man överbetonar olikheter och blundar för likheter - Risk för självspegling – man beskriver motparten som mer svensk än vad motparten skulle beskriva sig själv - Risk för stereotypisering – man överbetonar likheterna i den främmande gruppen samt olikheten mot den egna Mångtydigheten skapar ofta ett behov av att komma överens om hur man ska tolka saker och ting, och kultur är just en uppsättning överenskommelser av detta. Ledarskap innebär då att skapa sådana överenskommelser. I praktiken präglar samt präglas dessa överenskommelser både värderingar, attityder och handlingar inom organisationen.

Kulturnivåer Artefakter är synliga, medvetna, konkreta organisationsyttringar. Detta ger stor möjlighet till intersubjektivitet och kan vara ex. logotypes, historier, byggnader, kontorsinredning etc. Intersubjektivitet: en uppfattning som delas mellan medlemmar i en grupp. Detta kan vara både på samhällsnivå eller inom mindre grupper i samhället. Organisationssystem är inte alltid konkreta organisationsyttringar, som inte heller alltid är intersubjektivt. Detta kan vara bl.a. strategier, policies, mål, grundarens värderingar samt syn på ledning, kund, karriär, bekräftelse, samarbete etc.

Grundläggande värderingar sker på flera olika nivåer. Onda värderingar om individen kan vara bl.a. låga förväntningar på hur bra individen sköter sitt arbete. Detta kan uttryckas och ”motverkas” genom exempelvis stämpelklockor. Rummet kan vara bl.a. hur mycket man berättar om sin familj, sina intressent etc.

Två sidor av en kultur + -

Kontinuitet Överbryggning i tid och rum (finns en länk över tid som binder folk samman – något man förstår sig på) Kan utveckla idéer – idéer är viktigt! Ger individerna ett gemensamt fokus (kultur är något man gemensamt bygger)

– -

Ovilja att förändras, man ser över konflikter och skillnader för att bibehålla trevlighet i miljön  vissa idéer försummas Bundenhet till ett kulturellt centrum

Skapandet av en kultur Top-down: ledningen sätter mål och formulerar önskvärd kultur. Drivs igenom genom tydliga symbolhandlingar och personalförändringar. Bottom-up: de anställda förändrar kulturen för sin egen skull genom att kartlägga, diskutera och komma överens om värderingar. Sen kan man ställa krav på vilket ledarskap som behövs samt vilken symbolproduktion man behöver hjälp med. Generella problem innefattar bl.a. gränsdragningen för kontroll/frihet, homosocialitet (drar till folk som är lik en själv, gäller även vid rekrytering), diskriminering, struktur/experimentlust samt arbete/fritid. Detta kan även utvidgas i ett samspel mellan det privata/arbete, vilket innefattar individens egna ansvar, arbetstider, flexibilitet och uppfattningen av möjligheten att påverka sin situation.

Möte mellan individ och person När individen möter organisationen möter denne en kultur med redan fastställda artefakter, system och grundläggande värderingar. Samtidigt har individen med sig en egen identitet samt ett kulturellt bagage. För att få allting att fungera krävs det socialisering – en ömsesidig anpassningsprocess, men ofta är det individen som anpassar sig mest. Just anpassningsbarheten är numera en viktig faktor i ett rekryteringsbeslut.

Om skillnaderna upplevs alltför stora kan skilda vägar vara att föredra. Ofta går anpassningsprocessen dock bra tills det att en kritisk händelse infattar och tilliten rasas.

HR-perspektivet HRM innefattar de perspektiv på management där man eftersträvar att individens & organisationens behov ska gå hand i hand. Skilj på personaladministration och HRM: - Personaladministration: personalregister, löneutbetalning, skattemässig & juridisk administration - HRM: rekrytering/urval, krishantering, pensionering, utvärdering, karriärutveckling mm. Grundläggande föreställningar i HR-teorier: - Organisationer finns för att tillfredsställa mänskliga behov - Organisationer och människor behöver varandra – lön, möjligheter, karriär, energi, idéer - Relationen mellan människor/organisation är kritisk Konflikter mellan den egna individen och organisationen: - Individen är oengagerad eller passiv - Maktkamper - Socialiserar sina barn med negativa bilder av arbete

Hur fungerar individen?

Behovspyramiden. Denna modell har fått kritik för att inte vara totalt verklighetstrogen – behovet varierar mellan olika situationer. Exempelvis offrar många trygghet och tillhörighet för självförverkligande. Tvåfaktorsteorin: två faktorer som handlar om folks behov respektive krav på arbetet, hygienfaktorer (buller, temperatur, lön) respektive motivationsfaktorer (inflytande, kundkontakt, möjlighet till utveckling). Herzbergs arbetsberikning för att öka individens arbetstrivsel: - Reducera ledningens kontroll, öka medarbetarnas självständighet & frihet - Skapa kompletta/naturliga arbetsuppgifter (producera en hel enhet) och se till att de anställda ser sitt arbete som meningsfullt i hela processen - Ge de anställda regelbunden och direkt information (ej genom chefer) - Uppmuntra anställda till att åta nya, utmanande arbetsuppgifter samt bli specialiserade

McGregors Teori X och Y: att chefers grundsyn på sina anställda blir självuppfyllande budskap. Teori X: människor är lata, passiva och föredrar att bli ledda. Arbetet karaktäriseras av externt kontrollfokus. Management sker då genom kontroll, tvång, bestraffning  låg produktivitet, fiendskap Teori Y: människor är motiverade, aktiva, ambitiösa, vill gärna ta uppdrag. Arbetet karaktäriseras av internt kontrollfokus. Management genom kommunikation, öppna system, självstyrande team  vettig feedback, investeringar i anställda gynnas, jämställdhet Grundläggande HR-strategier 1. Utveckla ett långsiktigt commitment genom att a. Bygga in HR i företagsstrukturer b. Skapa mått på nytta av HR-aktiviteter 2. Investera i människor 3. Engagera sig i människor 4. Frigöra människor i arbetet Dessa ger medarbetarna flera fördelar – trygghet, lön beroende på resultat, reducering av statusskillnader. Personligt & praktiskt helt enkelt. Nackdelen är att ibland kan verka naivt och inte alltid vara realistiskt, speciellt i en snabb föränderlig omgivning. Utmaning för HR: hur hjälper/hanterar man stressade individer och deras privatlivskonsekvenser? Individens ställtider? Projektformen – från undantag till standard Projektformen blir en allt vanligare arbetsform och flera företag är helt uppbyggda kring projekttanken. Individen arbetar då mot en uppgiftsansvarig projektledare och inte för en personalansvarig chef. Samtidigt kan flera projekt distansera människan från företaget i sig – ex. att man alltid är på projektställena och inte vet någonting om företagets arbetsmiljö egentligen. Beroende på projektet är utformat samt hur individen är som person kan det antingen vara roligt & stimulerande eller stressigt och tråkigt. Ju större och viktigare projekt, desto bättre för karriären. Projektarbetsformen bidrar även till konsekvensen för individens egna välmående. Ovan ses projektarbetets onda cirkel. Se sista sliden....