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Partie 1 de l'analyse de cas Icarus Conseil. Nous avons obtenus un A sur l'analyse (manque de précision)...

Description

HEC MONTRÉAL

Analyse de cas (ICARUS)

Travail présenté à Madame Valérie Francoeur

Dans le cadre du cours Management 1-407-00.A2018

10 octobre 2018

Table des matières

Contexte ………………………………………………………………………………….……... Problèmes …………………………………………………………………………………..….. Cadres techniques………………………………………………………………………………. 1.1. Cadre juridique ……………………….……………………………………………………….. 1.2. Cadre stratégique ……………………………………………………………………………… 1.3. Cadre structurel ……………………………………………………………………………….. 1.4. Cadre opérationnel …………………………………………………………………………….. Les perspectives sociales de l’organisation traditionnelle………………………………………….. 2.1. Perspective politique ………………………………………………………………………….. 2.2. Perspective symbolique ……………………………………………………………………….. 2.3. Perspective psychologique…………………………………………………………………….. 2.4. Perspective cognitive ………………………………………………………………………….. Environnement…………………………………………………………………………………….... Environnement global …………………………………………………………………...…………. Environnement des affaires …………………………………………………………………...…… Solutions …………………………………………………………………………………………....

Bibliographie ………………………………………………………………………………………. Annexe 1……………………………………………………………………………………………. Annexe 2…………………………………………………………………………………………….

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Contexte En 1997 Albert Peterson et Sylvester Demeech décident de fonder un cabinet de conseil de marketing sur internet, Icarus Conseil inc. (IC). Dans ce nouveau marché en pleine expansion et pleins d’opportunités, l’entreprise connaît, dès ses débuts, un grand succès à la suite du développement d’une stratégie innovante dite « révolutionnaire ». Les clients se font de plus en plus nombreux et les deux fondateurs décident alors d’engager leurs six premiers employés afin de satisfaire les demandes. Icarus Conseil se dit alors autosuffisante, sans dette, et avec un chiffre d’affaire qui évolue d’environ 10 à 15% par an. Cette même année, les deux dirigeants décident également de diversifier leur offre et redéfinir leur stratégie marketing. Au début des années 2000, l’entreprise compte treize employés sans pour autant qu’il y ait une hiérarchie formelle, ce qui a pour but de faciliter les échanges entre les employés. Cependant, à la suite de ses trop nombreux clients, et d’un manque de coordination, IC n’est plus en mesure d’assurer le suivi de chacun, en découle alors une santé financière en déclin ainsi que des conseillers insatisfaits. La même année IC décide de se concentrer sur un très gros client, dont la charge de travail exige l’embauche de nouveaux employés. IC compte alors 25 employés. À la suite des insatisfactions des employés sur le plan organisationnel, Albert et Sylvester décident de réorganiser le fonctionnement de l’entreprise, d’accorder des avantages aux employés et de clarifier les différents postes. À ce moment, l’entreprise compte 35 employés et son chiffre d’affaire est de 3.5 millions de dollars. Les clients d’IC restent cependant que des PME, pour élargir la clientèle et résister à la crise qui arrive, Albert prend la décision d’agrandir l’entreprise. On assiste donc à 48% des parts à une compagnie d’envergure, TFi, en échange de l’achat d’une des filiales de celle-ci : Systrag. Systrag est une compagnie d’intégration de systèmes de gestion et de réingénierie de processus d’affaire, qui n’a pour client que des grosses entreprises et qui est composée de 35 employés avec pour chiffre d’affaires environ 3 millions de dollars. Ces décisions de fusion sont largement contestées par les autres conseillers d’IC, accusant les dirigeants d’éloigner IC de son « savoir-faire premier » et de faire croître celle-ci artificiellement. Après cette importante fusion, IC-Systrag, une réorganisation est essentielle, Albert devient le président, Sylvester, vice-président exécutif et l’ancien président de Systrag, John Trax, devient 2

vice-président marketing. S’en suivent des départs volontaires de conseillers d’IC, qui disent ne plus se retrouver à travers tous ces changements majeurs. Les dirigeants se consacrent désormais davantage au côté administratif, impactant le chiffre d’affaire global pour la première fois, et ce, en plus de la crise qui commence à sévir au Canada et qui touche IC qui enregistre ses premiers mois déficitaires. Après cela, une redéfinition de la stratégie est nécessaire. Albert opte pour une stratégie offensive qui consisterait à investir dans les nouvelles technologies et de nouvelles ressources, son choix ne fait pas l’unanimité. En 2002, IC/Systrag investit dans une toute nouvelle entreprise « Direct2Market » (D2M), qui développe un logiciel de marketing direct via internet et composée de 5 employés. Cet achat n’est également pas bien accueilli par les conseillers, car il nécessite un investissement important de temps et d’argent durant une période difficile. Cet effort impact encore plus les ventes globales et augmente les dettes de l’entreprise. Les objectifs fixés ne sont pas atteints, s, IC cède 2% de ses parts à TFi, qui à maintenant la moitié de l’entreprise. Vingt personnes sont congédiées, et les employés ne sont plus motivés, voyant leur charge de travail encore augmentée. Une deuxième fois les objectifs d’IC ne sont pas atteint, des tensions se font ressentir entre les dirigeants d’IC et ceux de TFi. IC doit encore céder 2% de ses parts, laissant à TFi 52% de l’affaire, qui devient alors majoritaire. Fin 2002 une quinzaine d’autres employés se voient congédiés, puis cinq plus tard dans l’année. TFi annonce alors à ce moment que les deux fondateurs d’IC quittent leur entreprise, échangeant leurs parts contre D2M. IC termine donc cette dure période avec une trentaine d’employés et John Trax dans le rôle du vice-président directeur général.

Problèmes Deux problèmes de type organisationnel sont présents au sein de l’entreprise. D’abord, la fusion avec la filiale Systrag et l’acquisition de l’entreprise Direct2Market rend Icarus Conseil extrêmement diversifiée. De fait, l’entreprise perd sa mission originale en offrant une trop large variété de services aux clients. L’orientation qu’IC souhaite prendre est très mal définie. Ensuite, en misant principalement sur la croissance de Direct2Market, les ventes et la productivité des autres services de la compagnie sont négligées et diminuent, ce qui cause des problèmes de liquidités.

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En ce qui concerne les problèmes de gestion, le principal est la confrontation entre Albert et les membres du conseil d’administration. En effet, les deux acteurs ont des visions différentes pour l’entreprise : Albert souhaite développer Direct2Market et dominer le marché tandis que les actionnaires veulent rendre profitable la compagnie le plus rapidement possible. La gestion d’Albert visant une évolution à long terme et la gestion des actionnaires recherchant une rentabilité à court terme sont alors en conflit. Puis, un autre problème de gestion est le manque de contrôle sur le budget permettant une « sur-facturation » des clients par les employés qui enregistrent des heures non effectuées. La clientèle se tourne alors vers des concurrents et le chiffres d’affaires de l’entreprise diminue encore.

Par la suite, les problèmes liés au travail sont inévitablement reliés à ceux mentionnés plus haut. Puisque les objectifs d’affaires exigés par le conseil d’administration ne sont pas atteints, il en résulte une mise à pied du personnel. Les employés ne s’occupent plus adéquatement de leurs clients puisqu’ils sont constamment inquiets d’être à leur tour congédiés. Ceux-ci se sentent trahis par l’entreprise et sont démotivés par le départ de leurs collègues qui constituaient des éléments clés de la qualité des services de l’entreprise.

Finalement, durant cette période de crise, l’entreprise n’est plus profitable et n’a aucune mission cohérente et définie, ce qui constitue la problématique générale à laquelle il faut remédier.

Cadres techniques 1.1. Le cadre juridique D’abord, les parties prenantes de l’entreprise sont les clients ainsi que le conseil d’administration (CA), formé par les actionnaires. Elles ont toutes différentes attentes et intérêts.   Par exemple, les intérêts d’Electronika sont d’avoir une stratégie d’affaire sur Internet pour ne pas perdre Wal-Mart, son plus gros client. D’autres clients importants d’IC veulent développer une vingtaine de sites Internet. Ensuite, TFi, un des actionnaires de l’entreprise, a pour intérêt de maximiser les rendements financiers de l’entreprise. Lorsqu’IC fait face à de trop nombreux problèmes financiers, le CA fera pression sur l’entreprise : si elle n’atteint pas un certain objectif d’affaires dans un certain délai, elle devra céder 2% supplémentaire de ses parts à TFi. La mission organisationnelle est sans cesse redéfinie. Les gestionnaires et le CA ne font pas assez 4

d’arbitrage pour avoir une symbiose entre la raison d’être de l’organisation ainsi que les intérêts de ses parties  prenantes. Par exemple, au départ, la mission était d’offrir une stratégie marketing sur internet. Elle s’est ensuite traduite à offrir des conseils en stratégies d’affaires, ensuite en conception de sites internets, et ainsi de suite. Dans le cas d’ICARUS, les gestionnaires semblent toujours changer la mission de la compagnie en faveur des attentes des clients, sans tenir compte des intérêts des premiers bénéficiaires, Albert et Sylvestre dans les débuts d’IC, et ensuite TFi à la suite des restructurations. Étant une entreprise privée, leur mission devrait être de maximiser la performance économique. Cependant, les lacunes en matière de gouvernance de l’entreprise causent des changements importants  de l’orientation, ce qui ébranle fortement sa légitimité.

1.2. Le cadre stratégique Les possibilités qu’offrent l’environnement sont surtout liées à Internet. En effet, la grande accessibilité et utilisation de celui-ci ont permises à ICARUS de se diversifier autant. Cependant, c’est un couteau à double tranchant puisque, comme on a pu le voir précédemment, la trop grande diversification effectuée par l’entreprise l’a menée à sa perte. L’évolution de la technologie est peu sûre et est donc une menace  pour l’entreprise. La capacité stratégique fait défaut dans l’utilisation des ressources, des compétences ainsi que des produits. Par exemple, l’organisation dilue le savoir-faire de ses employés (ressource intangible) en leur faisant effectuer des tâches qui ne sont pas propres à leurs champs d’expertise. Ils utilisent aussi mal leurs ressources financières lors de l’acquisition de D2M : ils investissent beaucoup dans le développement de cette filiale et cela résulte encore en un flop. De plus, les compétences (fonctionnelles et opérationnelles) des conseillers sont une valeur ajoutée pour l’entreprise, mais elles ne sont pas exploitées à leur pleine capacité. Du côté de son produit,   ICARUS n’arrive pas à offrir un service aussi productif que possible, à cause des problèmes avec ses employés qui sont de moins en moins motivés. En fait, si on observe la structure du tétraèdre stratégique, la stratégie d’ICARUS est très fragile. Ses changements d’orientation constants rendent son positionnement  concurrentiel flou. Son efficacité  n’est pas maximisée puisque le lien entre sa mission et son organisation est trop faible. ICARUS tente trop souvent de saisir des occasions qu’offrent l’environnement, sans assez les évaluer, ce qui remet aussi en question la légitimité de l’entreprise. C’est pour toutes ces raisons que la compagnie ne possède aucun

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avantage concurrentiel et qu’elle n’arrive pas à se distinguer. Le cadre stratégique d’ICARUS ne lui permet donc pas d’assurer une certaine compétitivité   sur le marché.

1.3. Le cadre structurel En ce qui a trait au cadre structurel, la sélection d’une structure fonctionnelle parle d’elle-même: l’organisation a pour stratégie de mettre sur pied un « one-stop-shop », c’est-à-dire qu’elle valorise l’émergence de diverses unités spécialisées en son sein. Reformulée, cette idée indique que l’entreprise a adopté, sur le plan structurel, une forme lui permettant de combiner productivité et diversification des services offerts. Ainsi, Albert Peterson souhaitait autrefois répartir une part importante de ses ressources financières dans l’intelligence d’affaires sur Internet par le biais de « Direct2Market » (D2M) : cet investissement en recherche et développement aurait pu lui permettre de demeurer compétitif dans son environnement organisationnel. Par contre, dans ce contexte, elle ne semble pas améliorer la situation précaire dans laquelle l’entreprise se trouve : Icarus Conseil inc. enregistre ses premiers mois déficitaires. Outre les piètres résultats financiers qu’elle n’a su, à elle seule, corriger, ladite structure fonctionnelle semble avoir tendance à créer des conflits entre les fonctions qui ne partagent pas le 1

même langage ni des objectifs communs et la situation paraît déjà instable. À preuve, certains spécialistes en stratégie d’affaires paraissaient insatisfaits de la multiplicité des activités d’IC, tandis que d’autres ne pouvaient comprendre l’ampleur des coûts liés à la création du logiciel. Objectivement, cette structure est la plus à même de soutenir le vecteur lié à la mission de toute entreprise commerciale, soit de maximiser la performance économique en misant sur son efficacité (Voir Annexe 1). Or, cette dernière ne semble pas tirer l’organisation d’affaire et elle comporte un risque de centralisation puisque seuls les gestionnaires d’entreprises hautement spécialisés peuvent conserver une vision globale de leurs activités. De surcroît, étant donné le départ de Sylvester Demeech et d’Albert Peterson, le haut de la structure organisationnelle sera ébranlé: ils devront être remplacés (voir annexe 1).

1.4. Le cadre opérationnel Le cadre opérationnel révèle le fait que l’entreprise n’est plus profitable. Assurément, selon cette balise du système technique, l’organisation se doit de livrer un produit ayant une 1

 dition JFD, 2015, p.161. Richard Déry, Anne Pezet et Cyrille Sardais, Le management – Guide de l’étudiant, É 6

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valeur ajoutée aux  yeux du client, et ce, grâce à ses forces productives . Par conséquent, dans une telle situat, effectuer un investissement en recherche et développement ne semble pas être un faux pas. En ce sens, il pourrait augmenter la valeur du produit livré aux consommateurs tout en lui permettant de demeurer compétitive dans son marché. Toutefois, même si le processus s’est rigidifié par l’imposition d’une structure fonctionnelle, les activités de l’entreprise demeurent insuffisantes puisque les ventes Internet diminuent. D’ailleurs, la perte de R2M au profit d’Albert Peterson et de Sylvester Demeech pourrait s’avérer avoir des impacts négatifs sur la productivité de l’entreprise puisque le logiciel de marketing direct via Internet développé par la compagnie semblait pouvoir lui être bénéfique en termes de processus. Les ressources humaines spécialisées et complémentaires connaissent, à leur tour, des difficultés en raison des licenciements actuels : cela diminue certainement la qualité des services rendus et peut provoquer une baisse des bénéfices potentiel d'Icarus Conseil inc. puisque plusieurs de ces employés se font embaucher par des compétiteurs.

Les perspectives sociales de l’organisation traditionnelle 2.1. La perspective politique En ce qui concerne la perspective politique, elle permet d’éclairer le problème central du cas en s’intéressant aux différents intérêts entre les acteurs. En effet, on peut voir que dans le cas ICARUS CONSEIL INC., les décisions prises par les directeurs (Albert & Sylvester) ne correspondent pas toujours à l’intérêt collectif. Notamment lors de la négociation pour l’obtention d’un budget pour le développement de D2M entre Albert et les actionnaires de TFi. Cela reflète la perspective politique où les acteurs utilisent leur pouvoir pour satisfaire leurs intérêts personnels et s’engagent dans les jeux politiques de l’organisation qui créent des conflits entre les acteurs. Dans cette même perspective le concept de pouvoir est important puisqu’il s’agit de la capacité que possède l’acteur à négocier avec les autres pour atteindre son objectif qui est motivé par ses intérêts personnels. Le type de pouvoir que l’on retrouve dans le cas ICARUS CONSEIL INC., est le pouvoir  de récompense. C’est bien le cas lorsqu’Albert tente d’obtenir du financement pour le développement du D2M en promettant aux acteurs que cela rapportera des gains élevés dans un avenir rapproché et permettra de remettre l’entreprise sur le chemin de la

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Ibid. 7

profitabilité. Du côté des habiletés politiques, étant principalement la capacité à négocier puis à influencer, on voit bien qu’Albert est à la recherche d’un terrain d’entente et qu’il réussit à en établir avec les autres acteurs. Par exemple, lorsqu’il réussit à obtenir un budget pour financer le développement de D2M en échange d’une concession de 2% de ses parts à Tfi. En ce qui a trait à la capacité  d’influence, on voit que malgré le fait que les gestionnaires (Albert et Sylvester) prennent des décisions qui ne plaisent pas à leurs employés, ils tentent tout de même d’apporter des changements et de réconcilier les intérêts les acteurs, en modifiant la structure et l’organisation de l’entreprise. Cela étant dit, les gestionnaires utilisent leur habiletés politiques en influençant et en négociant avec les autres acteurs pour établir un climat de collaboration.

2.2. La perspective symbolique La perspective symbolique permet d’éclairer les problèmes d’organisation technique et de valeurs qui ont menés l’entreprise à l’échec. D’abord, sachant que l’identité donne un sens aux actions que l’entreprise effectue, au niveau de l’identité organisationnelle, IC se situerait dans le pôle identitaire technique caractérisé par l’identité  professionnelle et l’identité marchande. En effet, puisque la compétition et l’efficacité constituent les valeurs dominantes d’IC, on voit tout au long de son évolution que les gestionnaires établissent constamment des modifications pour se démarquer de leurs concurrents et offrir un service efficace. De plus, l’entreprise dispose d’une panoplie d’employés ayant chacun une spécialité ce qui reflète les valeurs d’identité marchande. Un autre élément serait l’image de l’organisation d’une équipe combative qui correspond également au cas des conseillers d’IC qui travaillent en équipe et s’entraident pour partager l’information et atteindre l’efficacité, une de leurs valeurs dominantes. Par rapport aux habiletés symboliques qui comprennent la capacité à rassembler et à intégrer les valeurs de chacun, les gestionnaires ne sont pas toujours préoccupés par les valeurs de leurs employés. En effet, la valeur de l’efficacité n’est pas toujours prise en considération par les gestionnaires. On le voit notamment lors des rencontres avec les clients où c’est Sylvester qui remplace Albert, l’expert du domaine qui est trop occupé à trouver de nouveaux clients, ainsi il n’adapte pas ses pratiques en fonction des valeurs de son équipe. Ensuite, au niveau de la capacité à intégrer les valeurs, les gestionnaires d’IC ont mis en place un système qui favorise l’intégration des valeurs à chacun. En effet, notamment les réunions à tous les lundis entre Albert, Sylvester et Jules (directeur de

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production) pour assurer une bonne communication dans l’organisation, ainsi une démarche qui accentue sur l’intégration des valeurs de l’entreprise : l’efficacité et la compétitivité.

2.3. La perspective psychologique En ce qui à trait à la perspective psychologique, on remarque que les besoins des travailleurs sont de moins en moins comblés au sein de l’entreprise. En effet, lorsqu’on observe la pyramide de Maslow, on perçoit que les gestionnaires de l’entreprise peinent à satisfaire les besoins de base de leurs employés, tels que la sécurité. Les employés d’Icarus ont en effet constamment peur de se faire renvoyer et perdent rapidement confiance en leur système de gestion. De plus, il est mentionné dans le ...