Cas Hydro Quebec - Travail d\'équipe - Analyse de cas PDF

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Travail d'équipe - Analyse de cas...

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CommeNt uNe équipe de gestioN du ChaNgemeNt peut-eLLe aider à impLaNter uN sYsteme de gestioN iNtegre ?

LE CAS D’HYDRO-QUÉBEC ET DE SON SYSTÈME D’INFORMATION CLIENTÈLE

toutefois que le principal défi relève des aspects humain et organisationnel plutôt que de l’aspect technique4. Certains vont jusqu’à dire que l’implantation d’un système de gestion intégré est davantage une révolution organisationnelle qu’un exercice technologique5.

L’auteure

Nathalie Lemieux

Le cas d’Hydro-Québec, dont il est question dans cet article, illustre à quel point les équipes de gestion du changement jouent un rôle important dans l’implantation de ces systèmes, rôle qu’elles peuvent mieux assumer si elles appuient leurs interventions sur le modèle proposé dans cet article.

L

es organisations sont amenées de plus en plus souvent à implanter un système de gestion intégré (SGI), c’est-à-dire un logiciel conçu pour intégrer et gérer un ensemble de processus administratifs et de données liant diverses fonctions, comme la gestion financière et comptable, les ventes, la distribution et l’approvisionnement. Les sociétés SAP et Oracle/PeopleSoft sont d’importants vendeurs de systèmes de gestion intégrés.

À ce jour, des auteurs ainsi que des études confirment qu’une des conditions critiques du succès de l’implantation d’un système de gestion intégré est l’efficacité avec laquelle on gère le changement qu’il entraîne.

L’implantation de ces systèmes d’information au sein des entreprises représente un défi important dont la durée moyenne est d’environ 14 mois et peut même s’échelonner sur cinq à huit ans1. Malgré le temps accordé à leur implantation, les résultats quant à leur succès et à leurs incidences sont peu encourageants. En effet, le taux d’échec de ces projets est estimé à 50 %2, alors qu’une enquête montre que 40 % des organisations ayant implanté un SGI n’ont pas obtenu les bénéfices prévus 12 mois après le déploiement, que le budget de ce projet a été en moyenne de 25 % supérieur au budget initialement prévu et que 75 % des participants ont vécu une baisse de production qualifiée de modérée à grave avec des effets néfastes jusqu’à 6 mois après le déploiement du système3.

À ce jour, des auteurs ainsi que des études confirment qu’une des conditions critiques du succès de l’implantation d’un système de gestion intégré est l’efficacité avec laquelle on gère le changement qu’il entraîne6. Mais comment une équipe de gestion du changement doit-elle effectuer ses interventions pour en optimiser les retombées ? Cet article vise à offrir une réponse à cette question. S’appuyant sur une étude de cas menée à Hydro-Québec, qui a implanté un vaste système d’information clientèle, et sur la documentation à ce sujet, cet article propose un modèle d’intervention que les équipes de gestion du changement gagneraient à mettre en œuvre pour faciliter l’implantation d’un système de gestion intégré. Nous donnons ensuite trois conseils clés aux dirigeants et aux équipes de gestion de changement.

Certes, l’implantation d’un système de gestion intégré implique toujours de nombreux défis. L’expérience indique

Nathalie Lemieux est professeure au Département d’organisation et ressources humaines à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal, [email protected].

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Gestion · volume 36 / numéro 1 · Printemps 2011

à propos de l’étude

Entre 1999 et 2002, Hydro-Québec a amorcé l’implantation d’un système d’information clientèle, un projet de grande envergure qui s’est terminé au début de 2008 (voir l’encadré 1). En effet, ce projet a permis de remplacer 200 applications clientèle, non intégrées et datant de plus de 25 ans, en les arrimant à 20 autres projets. Pour mener ce projet, HydroQuébec a constitué cinq équipes : «Développement et mise en œuvre», «Technologie de l’information», «Gestion du changement et communication», «Formation» et «Bureau de projet». Le projet a démarré avec une centaine de personnes, nombre qui a augmenté graduellement jusqu’à 350, puis qui a baissé à une centaine durant les derniers mois du projet. Notons que 75 % des personnes œuvrant à ce projet travaillaient pour Hydro-Québec, les consultants ne représentant que 25 % de l’ensemble.

schéma 1

Instaurée dès le début du projet, l’équipe de gestion du changement et communication a participé activement à l’implantation du système d’information clientèle. Cette équipe visait à influer sur la conception des nouveaux processus de travail afin de prendre en compte leurs effets sur la mobilisation des employés, la facilité pour le client (les gestionnaires et les employés utilisateurs) et l’efficience de l’entreprise, et de mettre en place des moyens de soutenir les gestionnaires pendant le déroulement du changement. Comptant d’abord 8 membres, l’équipe de gestion du changement et communication est passée à 12 membres quelques mois plus tard. À ce nombre s’est ajoutée une équipe de formation comptant 20 personnes. Comme l’illustre le schéma 1, l’équipe de gestion du changement et communication était divisée en

À la suite de la première phase de l’implantation du système information clientèle en 2005, l’équipe de gestion du changement et communication d’Hydro-Québec a voulu faire le point sur les services qu’elle offrait aux gestionnaires afin de pouvoir ajuster ces services au cours des deux phases subséquentes prévues pour 2006 et 2008. L’auteure a conseillé l’équipe à cette étape. Se basant sur une revue de la documentation, sur des observations effectuées dans les comités de gestion et les ateliers de travail, sur des entrevues avec des cadres intermédiaires et de premier niveau issus du siège social et des cinq régions, elle a suggéré des améliorations pour chaque activité et proposé le modèle d’intervention décrit dans cet article.

trois sous-équipes : Vision et stratégie, Soutien à la gestion et Communication.

I

uN modèLe d’iNterVeNtioN FaCiLitaNt L’impLaNtatioN d’uN sYstème de gestioN iNtégré L’intervention au sein d’Hydro-Québec et la documentation permettent de dégager un modèle d’intervention que peut adopter une équipe de gestion du changement. Dans ce modèle, présenté dans le schéma 2, trois principes guident la réalisation de six activités de gestion du changement. Dans cette partie, nous décrivons ces trois principes puis les six

équipe de gestion du changement du projet de système d’information clientèle d’hydro-québec et ses trois sous-équipes

Communication Vision et stratégie

Soutien à la gestion

Connectées aux experts en processus

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Connectées aux gestionnaires

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encadré 1

I

L’équipe de gestioN du ChaNgemeNt d’hYdro-quéBeC

tableau 1

activités nécessaires de la part d’une équipe de gestion du changement Participation des gestionnaires et des employés* • Mise en place des comités et des groupes de travail • Contribution des champions internes, des commanditaires, des agents de changement • Précision des rôles, des responsabilités, des attentes et des tâches • Coordination des activités • Suivi des activités Ateliers de préparation au changement • Évaluation de la situation insatisfaisante (décrire la situation, analyser les besoins, expliquer les causes) • Gestion des impacts du changement (détermination de l’impact et des interventions sous-jacentes) • Gestion des processus (documentation et révision) • Détermination des rôles et des responsabilités des intervenants • Établissement de grilles d’influence, cartographie des acteurs • Présentation du projet à tous les gestionnaires, employés et syndicats • Détermination des attentes et de la situation future (énoncer la vision, la mission et les objectifs du changement; déterminer la nature du projet et les objectifs d’affaires) Communication • Mise en place de l’intranet et mises à jour régulières • Établissement du soutien visuel et logistique pour les présentations • Préparation de dépliants d’information, d’affiches et de lettres d’information • Communication sur le contenu (impact du changement, gestion des processus, etc.) • Participation des gestionnaires aux activités de communication (par exemple, comme porte-parole) • Rencontres avec les gestionnaires et les employés dans leur milieu de travail (sur le terrain) Ateliers et formation sur la gestion du changement • Préparation d’un atelier de sensibilisation • Formation sur les rôles des gestionnaires en situation de changement • Formation sur la gestion des employés en contexte de changement (phases, résistances, etc.) Plan de gestion du changement • Élaboration d’un plan de gestion du changement (format papier, CD, intranet) • Monitorage (incluant les tableaux de bord) • Soutien des gestionnaires quant aux besoins particuliers (favoriser leur rôle proactif, assurer leurs déplacements sur les lieux) Formation • Gestion d’une tournée de démonstration sur le SGI • Formation sur le SGI • Coaching à l’intention des gestionnaires • Octroi d’un soutien après l’implantation * Haute direction, cadres intermédiaires, cadres de premier niveau, super utilisateurs et syndicats.

activités de gestion du changement en les illustrant au moyen des actions qui ont été réalisées à Hydro-Québec (voir Tableau 1).

l’équipe de gestion du changement, mais la façon d’accomplir celles-ci. Les trois principes qu’il est important de respecter afin d’améliorer la qualité des activités offertes par l’équipe de gestion du changement sont les suivants (voir schéma 2).

Le respeCt de trois priNCipes deVaNt BaLiser toutes Les aCtiVités

Principe 1 : des activités génériques devenant de plus en plus spécifiques. Selon ce principe, l’équipe de gestion du changement doit offrir des informations et proposer des activités qui seront d’abord génériques, mais qui deviendront de plus en plus spécifiques pendant l’implantation du changement. Dès le début du projet, l’équipe de gestion du changement doit offrir des services et des activités aux gestionnaires

Pour s’assurer de la pertinence et de la qualité des interventions, l’équipe de gestion du changement doit appliquer les trois principes à toutes ses activités qui sont généralement reconnues. Cependant, comment l’entreprise doit-elle mettre ces principes en place ? Comment peut-elle s’assurer de la qualité des interventions effectuées par cette équipe ? En effet, les gestionnaires rencontrés à Hydro-Québec remettent en question non pas la nécessité des activités exécutées par

et aux employés. Au départ, il s’agit d’activités génériques, 76

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schéma 2

modèle d’intervention pour une équipe de gestion du changementlors d’une implantation de sgi Implication des gestionnaires et des employés

Plan de gestion du changement (rédaction du plan; accès au plan par CD, intranet ou copie papier, outils accompagnant le plan; réalisation du plan; monitorage des activités)

Comité de gestionnaires (haute direction, intermédiaires, de premier niveau) Comité d'employés (super utilisateurs, réseau de contacts)

Activités génériques de plus en plus spécifiques

Contextualisation des activités

Principes opératoires Intervention de la ligne hiérarchique (soutien visuel et logistique, communication sur le contenu dont sur les impacts et les processus)

Formation (Tournée démo; formation sur le SGI; support post – implantation)

Communication

Ateliers et formation sur la gestion du changement

Ateliers de préparation au changement

(atelier de sensibilisation, rôles des gestionnaires, gestion des employés en contexte de changement, etc.)

(gestion des impacts, processus, grilles d'influence, identification des freins et des moteurs, etc.)

qualités de visionnaire de la haute direction, l’équipe de gestion du changement doit vérifier si les gestionnaires intermédiaires et de premier niveau arrivent à percevoir et à traduire cette vision liée à l’implantation du changement et à assumer une part de cette responsabilité7.

telles que l’annonce du démarrage du projet, puis d’activités davantage spécifiques pour couvrir notamment l’impact du projet sur l’emploi et les processus de travail. Dans le cas des gestionnaires, les activités génériques servent surtout à convaincre de la nécessité du changement. Selon eux, une fois qu’ils sont convaincus, il n’est plus besoin de revenir làdessus. Ils veulent plutôt pouvoir se faire une image précise de ce que sera leur quotidien. Ils aimeraient ainsi être informés régulièrement sur les répercussions du changement, pour ensuite être en mesure d’informer leurs employés.

Afin d’illustrer comment le respect de ces principes peut influer sur une activité, prenons le cas de la préparation d’un atelier sur la gestion du changement. À ce sujet, l’équipe de gestion du changement doit se demander si cette activité offre un contenu plus spécifique que les activités antérieures : y trouve-t-on de nouvelles information ? Ces informations sontelles spécifiques ou demeurent-elles génériques, voire théoriques (premier principe : des activités génériques devenant de plus en plus spécifiques) ? Cette équipe doit également se demander si l’atelier tient compte des besoins et des attentes des différents groupes de gestionnaires et d’employés : certains gestionnaires ont-ils des besoins particuliers ? Certains groupes ont-ils déjà reçu une formation similaire dans un autre projet ? Les gestionnaires supervisent-ils tous le même type d’employés (deuxième principe : la contextualisation des activités) ? Finalement, l’équipe de gestion du changement doit s’assurer de faire participer les gestionnaires et les employés à la préparation de l’activité et à sa réalisation : les gestionnaires ont-ils validé le contenu de la formation ? Peuvent-ils fournir des mises en situation typiques de leur milieu de travail ? S’engageront-ils activement au cours de cette journée (troisième principe : l’intervention des gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques) ?

Principe 2 : la contextualisation des activités. L’équipe de gestion du changement doit aussi tenir compte des particularités et des différences. Pour ce faire, elle doit, en collaboration avec les gestionnaires, mettre au point des outils détaillés mais génériques, qui seront ensuite adaptés pour chacun des gestionnaires au contexte de leur groupe. Par exemple, une présentation préparée pour toutes les directions pourrait contenir des informations spécifiques sur les répercussions du changement sans tenir compte des besoins distincts de la direction du siège social et des directions régionales. Les contextes peuvent être multiples : le siège social versus les régions, une région étendue géographiquement versus une région peu étendue, une direction comptant plus d’effectifs que les autres, des types d’emplois variés, la présence d’horaires atypiques, et ainsi de suite. Principe 3 : l’intervention des gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques. Comme la réussite du changement ne peut dépendre d’un seul leader charismatique ou des Gestion · volume 36 / numéro 1 · Printemps 2011

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tableau 2

Constitution de groupes d’intervenants et leurs contributions respectives à l’implantation du système d’information clientèle à hydro-québec Table des chefs (gestionnaires intermédiaires)

Table des directeurs • Participation aux ateliers

de préparation au changement (analyse des risques, de l’impact du changement, des processus)

• Analyse et

• Détermination des

orientations communes en matière de gestion du changement et approbation des outils de gestion du changement

• Arrimage de la gestion du changement

évaluation des changements au niveau opérationnel

• Recommandation d’actions

et d’outils en matière de gestion du

changement • Détermination d’un plan de gestion du changement, incluant

les

modes d’intervention pour soutenir la réalisation du plan

du projet à la planification

• Suivi des

changements organisationnels (par exemple, les répercussions sur les emplois)

annuelle de la charge de travail • Révision des

rôles et des modalités de fonctionnement des différents comités et intervenants

• Mise en place des

actions correctives nécessaires

• Suivi des

activités de gestion du changement et mise en place des actions correctives nécessaires Gestionnaires de premier niveau

• Responsabilité des • Suivi auprès

Super utilisateurs

actions quotidiennes à réaliser

• Mise en œuvre de leur expertise dans

les fonctionnalités des systèmes d’information et de leur connaissance de la culture organisationnelle

des employés

• Participation de certains

aux ateliers de préparation

• Participation aux activités

de terminaison du processus, analyse de l’impact du changement, tests du SGI, formation des utilisateurs

au changement

• Fonction d’ambassadeur dans

leur groupe de travail

• Formation à travers

le tutorat et renforcement des connaissances dans le milieu de travail

La CoNduite de siX aCtiVités CLés

Les ateliers de préparation au changement. Les activités de préparation au changement peuvent se faire par l’entremise d’ateliers de travail avec des gestionnaires et des employés. Il importe de faire participer les gestionnaires à toutes les activités de préparation au changement afin de leur démontrer l’utilité de ces dernières. À la suite des ateliers et des comités de travail, l’équipe de gestion du changement et communication devait faire un suivi en assurant une communication et un soutien continus aux gestionnaires dans la détermination des actions, l’établissement de plans et la mise en œuvre de ceux-ci.

La participation des gestionnaires et des employés. Dans le cadre d’un projet d’envergure, la participation des gestionnaires et des employés prend plusieurs formes et nécessite une série d’activités. À Hydro-Québec, l’équipe de gestion du changement et communication a mis sur pied la Table des directeurs, composée de gestionnaires de la haute direction, la Table des chefs, composée de gestionnaires intermédiaires, et le groupe des Super utilisateurs, composé de gestionnaires et d’employés reconnus en tant qu’experts du système. Cette équipe était également responsable des relations avec les syndicats. Comme l’indique le tableau 2, ces groupes d’intervenants ont mené diverses activités et apporté maintes contributions. En outre, ils ont joué un rôle quant à la gestion des impacts du changement, à la gestion des processus, à la résolution de problèmes et à certaines décisions qui ont été prises. Lancé par la haute direction, le projet d’implantation du système d’information clientèle s’est ensuite mis en place graduellement. L’équipe de gestion du changement et communication a élaboré des outils, mais les gestionnaires sont restés les maîtres d’œuvre du changement. Le point d’ancrage pour l’intervention de la haute direction était la Table des directeurs et la Table des chefs qui, ensemble, permettaient aux gestionnaires de recevoir l’information nécessaire, qu’ils transmettaient ensuite à leurs employés afin de concevoir les actions ou les solutions.

La communication. L’équipe de gestion du changement et communication a misé sur deux formes de communication : structurante et relationnelle. La communication structurante donne des informations de qualité sur le projet, la démarche, les étapes, les échéanciers et les cond...