AP2 Grupo Bimbo PDF

Preview

Summary

analisis de caso del grupo bimbo - Harvard ...

Description

708- S 20 REV. 23 DE MARZO DE 2007

JORDAN SIEGEL

Grupo Bimbo Introducción A principios de 2007, Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en México, estaba sentado en su despacho, comiendo uno de los numerosos productos de bollería* que su empresa fabricaba y que desde niño había aprendido a apreciar, trabajando en una de las plantas de las que su familia era propietaria. Mientras divisaba a través de la ventana el próspero distrito empresarial a las afueras de la ciudad de México, se preguntaba hasta qué punto podría convertir en realidad su sueño de dirigir algún día la primera empresa mundial de panadería industrial, tanto en términos de tamaño como de calidad. No hacía mucho que le había dicho a un grupo de estudiantes de Administración de Empresas interesados en Latinoamérica que “nuestra empresa puede tener un nombre gracioso en inglés*, pero es una marca icono en el continente latinoamericano y está empezando a serlo también en Estados Unidos”1. Pensó si tenía sentido convertirse en la primera empresa latinoamericana de productos de consumo que estableciera en China una empresa de fabricación a gran escala, y tratar de dominar el emergente mercado chino de consumo de productos de panadería/bollería industrial. También reflexionó sobre el esfuerzo realizado, durante más de una década, para convertirse en una gran empresa de alta rentabilidad en el mercado estadounidense. El negocio estadounidense, a través de una serie de mejoras operativas, sólo había empezado a ser rentable recientemente. Se preguntaba qué cambios estratégicos serían necesarios para convertirse en una empresa de alta rentabilidad en el mayor mercado de productos de panadería industrial del mundo. Para llevar a cabo la “visión 2010” de la empresa: convertir al Grupo Bimbo en el líder mundial del sector de la industria del pan, era necesario que estas dos iniciativas estratégicas mundiales tuvieran éxito tanto en EEUU como en China.

El sector de la panadería y bollería industrial La situación del sector de la panadería/bollería industrial variaba considerablemente dependiendo del país. En México, el Grupo Bimbo disfrutaba de una posición sólida en un mercado en expansión pero, como puede apreciarse en el anexo 1, en la mayoría de los otros mercados en los que la empresa participaba existía una gran competitividad y, en una buena parte, la demanda de

*Bollería = Conjunto de pan dulce de repostería

* N.T. Bimbo en inglés significa “mujer sexualmente atractiva y superficial”. El caso de LACC número 708-S20 es la versión en español del caso de HBS número 9-707-521 Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright © 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje en sistemas de almacenaje, el uso en una planilla de cálculo o la transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso del Harvard Business School.

708-S20

Grupo Bimbo

consumo de pan blanco y de trigo era escasa, en comparación con México y EEUU. El mercado estadounidense estaba particularmente fragmentado y en consecuencia un informe reciente de Bear Stearns, argumentaba que los fabricantes de productos de panadería tenían que hacer frente a la combinación de dos factores: el cambio en los patrones de demanda de los consumidores y una menor capacidad de fijación de precios en los productos de panadería.2 El sector estadounidense había sufrido el impacto de la aparición de las dietas bajas en carbohidratos y similares, las cuales si bien no eran tan populares en 2007 como hace algunos años, seguían causando una reducción importante de la demanda de productos de panadería. Uno de los retos para el sector era la aparición de dietas, que hicieron que los consumidores evitaran el consumo de “grasas trans” (aceites vegetales hidrogenados) y carbohidratos. La respuesta pionera del Grupo Bimbo fue la eliminación de las “grasas trans” y la incorporación de cereales integrales en sus productos. El sector estaba también padeciendo mayores costes de los ingredientes, particularmente del maíz, debido a su empleo alternativo en la producción de etanol, aunque también era significativo en el caso del trigo y el azúcar, sin olvidar la subida del coste en otros conceptos, como la energía, la asistencia médica, la mano de obra y el embalaje.3 En algunos estados, los fabricantes podían compensar este incremento de costes con una capacidad limitada de fijación de precios. En otros estados, como por ejemplo Texas, donde competían frontalmente tres de los principales fabricantes, el precio de una hogaza de pan era considerablemente inferior al precio medio nacional. Los consumidores exigían de manera creciente al sector una oferta de productos con menos azúcar y grasas, más ingredientes integrales y orgánicos y exentos de “grasas trans”. El sector trataba de hacer frente a este cambio en la demanda ofreciendo nuevos productos y reformulando la gama existente.

Los principales competidores en panaderíºa y bollería en 2006 El sector de productos de panadería/bollería estaba muy fragmentado y, en 2007, Bimbo era una de las pocas empresas del sector con presencia verdaderamente mundial. A continuación, se ofrece una descripción breve de los principales competidores internacionales de Bimbo, que se centraban principalmente en el mercado estadounidense. Interstate Bakeries Corporation (IBC). Esta empresa con sede en Delaware y creada en 1987, era una de las principales empresas fabricantes y distribuidoras de pan fresco y bollería de Estados Unidos. En el ejercicio fiscal de 2006, los ingresos anuales de IBC fueron de $3.060 millones, frente a los $3.400 millones del año anterior. La empresa operaba en números rojos, con unas pérdidas de $128,3 millones en 2006 y de $379,2 millones en 2005. En diciembre de 2006, IBC tenía aproximadamente 25.000 empleados, distribuidos en 1.100 localidades estadounidenses (la empresa no operaba fuera de EEUU). El 22 de septiembre de 2004, IBC y sus filiales presentaron “peticiones voluntarias de compensación”, al amparo del Capítulo 11 del código de quiebra estadounidense. A partir de ese momento, la empresa se involucró activamente en la reestructuración de las operaciones.4 En enero de 2007, el tribunal de quiebra había reformado el consejo de administración y la empresa se disponía a elegir un nuevo presidente.5 Desde la presentación de las peticiones al amparo del Capítulo 11, las acciones de la empresa habían sido retiradas de la Bolsa de Valores neoyorquina y se negociaban en el mercado OTC. IBC había experimentado una importante disminución a largo plazo en la demanda de sus productos. La empresa declaró en la documentación entregada al tribunal en enero de 2007 que necesitaba tiempo para reducir los costes fijos, que llevaría a cabo, entre otras medidas, mediante la negociación de concesiones con los sindicatos. Según IRI (Information Resources Incorporated), una consultora independiente de estudios de mercado que elabora informes sobre las tendencias de las ventas en la mayoría de los supermercados, el volumen de productos de panadería con marca IBC disminuyó un 14,3% en el ejercicio de 2006, en relación con el ejercicio de 2005, y el volumen de los productos dulces disminuyó un 9,1%.6

2

Grupo Bimbo

708-S20

Sara Lee. La facturación de esta empresa en el ejercicio fiscal 2006 fue de $15.900 millones, de los cuales un 16,4% correspondió al negocio de panadería/bollería y un 13,7% al servicio de alimentación, que incluía algunos productos de panadería/bollería. La gama de productos consistía en panes, bollos, “bagels”, panecillos “muffins”, panes especiales, pasteles congelados, tartas, tartas de queso y otros postres. Estos productos se vendían con las marcas Sara Lee, Earth Grains, Grant’s Farm, Colonial, Rainbo, Holsum, IronKids, Mother’s, Sunbeam, Healthy Choice y Chef Pierre’s. Los ingresos netos de Sara Lee fueron de $555 millones en el ejercicio fiscal de 2006, en comparación con los $719 millones del ejercicio 2005. La empresa había emprendido recientemente una importante reestructuración que incluyó la venta de su negocio de ropa de marca. Como consecuencia de la reestructuración, Sara Lee pasó de tener 109.000 empleados a 59.000.. Sara Lee ciertamente tenía un negocio internacional de panadería de $ 750 millones, del cual se esperaba un mayor desarrollo como parte de su iniciativa de refocalización. El 86% de estos $750 millones se generaron en Europa Occidental y el resto en Australia. Por lo tanto, Sara Lee no competía directamente con el Grupo Bimbo excepto en Estados Unidos. Paradójicamente, Sara Lee había sido durante muchos años propietaria de la marca Bimbo en España. En la década de los 60, el Grupo Bimbo había tenido dificultades para gestionar a distancia una planta en España y, como consecuencia, se deshizo de ella. La estrategia empresarial de desarrollo de Sara Lee era centrarse en sus áreas clave de alimentos, bebidas y productos para el hogar. A lo largo del ejercicio de 2006 y parte de 2007, Sara Lee había finalizado la venta de sus empresas de venta directa, ropa de marca en Europa, ropa de marca en el Reino Unido, marcas de café en EEUU, frutos secos y aperitivos en Europa, aperitivos cárnicos en EEUU y carne en Europa. Además, en septiembre de 2006, Sara Lee había completado el “spin-off”de la empresa Hanesbrands Inc.7 Bajo la presidencia de Brenda Barnes, la empresa incorporó nuevos productos en su negocio medular. Entre estos productos, se encontraban sartenes y tazones de desayuno con la marca Jimmy Dean8, así como nuevos productos de pan integral.9 George Weston. Esta empresa canadiense creada en 1882 tenía dos segmentos operativos: Weston Foods y Loblaw Companies Limited. El segmento Weston Foods se centraba principalmente en el sector de panadería/bollería y de productos lácteos en Norteamérica.10 La red de plantas de fabricación de Weston Foods se extendía en Norteamérica, con una presencia creciente en el oeste medio y sudeste de Estados Unidos; tenía dos plantas de lácteos en Ontario y 66 plantas de panadería/bollería en Norteamérica (33 en Estados Unidos).11 George Weston tenía aproximadamente 150.000 empleados en Norteamérica12 (no operaba fuera de este territorio). En 2005, la facturación de Weston fue superior a $26.800 millones, frente a los $24.700 millones de 2004. La contribución de Weston Foods en la facturación total de la empresa de $3.800 millones representó aproximadamente un 14%. Los beneficios de Weston aumentaron de $355 millones en 2004 a $599 millones en 2005.13 Con un 22%, Weston tenía la mayor cuota de mercado de productos frescos de panadería/bollería en EEUU, duplicando ampliamente la cuota del 10% del Grupo Bimbo.14 Weston se ocupaba asimismo de hacer frente a la demanda de los consumidores de panes “más nutritivos” mediante el lanzamiento de nuevos productos. En noviembre de 2006, Weston lanzó los panecillos “bagel” blancos e integrales, de forma cuadrada y en “tamaño infantil”, tras el éxito alcanzado con el lanzamiento del “primer pan blanco de Canadá con todas las cualidades del trigo integral”.15 Flowers Foods. La facturación de esta empresa dedicada a productos de panadería/bollería había alcanzado en 2005 los $1.700 millones. Al mismo, tiempo sus ingresos netos habían aumentado de $50,7 millones en 2004 a $61,2 millones en 2005.16 Flowers Foods tenía la misma cuota de mercado en EEUU que el Grupo Bimbo (10%) y era además una de las empresas de panadería/bollería más importante en el sur y el sudoeste del país. Flowers Foods tenía dos divisiones: Flowers Foods, Bakeries Group y Flowers Foods Specialty Group. Flowers Bakeries comercializaba una variedad de panes y entre los productos de Flowers Specialty se encontraban los bollos dulces y los panecillos congelados. El negocio de panadería/bollería de Flower Foods había experimentado recientemente un crecimiento de las ventas, gracias a una mayor capacidad en la fijación de precios y a una mayor 3

708-S20

Grupo Bimbo

venta de marcas como Nature's Own y Whitewheat.17 La empresa contaba con 7.500 empleados, de los cuales 590 tenían contratos de negociación colectiva. No llevaban a cabo ninguna operación fuera de Estados Unidos.18 El 22 de enero de 2007, Flowers Foods fue elegida por la revista Forbes como la empresa de alimentación “mejor gestionada” entre las 400 mejores empresas de América. Los editores de Forbes eligieron a Flowers Foods como la “mejor de las mejores” entre las 18 empresas de la categoría de alimentos, bebidas y tabaco que lograron aparecer en la lista anual de Forbes de las 400 mejores grandes empresas.19 Panrico S.A. Este fabricante de productos de panadería/bollería tenía en su gama de productos de 2007 más de 250 productos diferentes, entre los que se encontraban donuts, panes, croissants y galletas. El Grupo Panrico inició sus operaciones en Barcelona, en 1961, cuando las familias Rivera y Costafreda crearon el Panificio Rivera Costafreda. El grupo tiene actualmente plantas de fabricación en España y Portugal y, hasta hace poco, también operaba en China y Grecia.20 El Grupo Bimbo adquirió las plantas chinas de Panrico en octubre de 2006,21 mientras que las plantas griegas las adquirió un socio local en marzo de 2006.22 La empresa funcionaba como una entidad privada (creada por las familias Rivera y Costafreda)23 y fue adquirida en agosto de 2005 por Apax Partners, un grupo internacional de capital riesgo.24 Según la información que figura en el registro mercantil español, Panrico tuvo unas pérdidas de €589.000 en 2005, lo que significa un revés considerable, si se compara con los beneficios de €22,6 millones del grupo en el año anterior. Según Panrico, este aparente cambio de suerte se debió a un programa de reestructuración25. El plan estratégico de 2006 de la empresa contemplaba alejarse del planteamiento de expansión internacional para prestar más atención al crecimiento en el mercado español y portugués, donde era líder.26 La empresa tenía dos objetivos: reforzar su presencia en la península ibérica a través de adquisiciones antes de su salida a bolsa en 2010 e invertir alrededor de €200 millones en tecnologías innovadoras y en procesos de mejora de la producción. 27 En 2005, Panrico tenía 7.000 empleados en todo el mundo. En 2007, Panrico era propietaria de plantas en España, Francia, Reino Unido, Portugal y EEUU con Dunkin’ Donuts.28

Grupo Bimbo: Descripción general En 2007, el Grupo Bimbo se había convertido en uno de los mayores fabricantes mundiales de panadería y dulces. (En el anexo 2, se facilita un resumen financiero de varios años de la empresa). El Grupo Bimbo fabricaba, distribuía y comercializaba más de 100 marcas reconocidas y 5.000 productos, entre los que se encontraban panes, bollos, galletas, alimentos procesados, caramelos, chocolates, tortillas, pastas y bocaditos dulces y salados. Entre las marcas, se pueden citar Bimbo, Marinela, Barcel, Tia Rosa, Wonder, Ricolino, Lara, Coronado, y Suandy en México; Tulipan, Plus Vita, Pullman, Ana María e Ideal en Centroamérica y Sudamérica; y Oroweat, Mrs. Baird’s, Entenmann’s, Thomas’ y Boboli en Estados Unidos. En el ejercicio fiscal finalizado en diciembre de 2005, el Grupo Bimbo había generado unos ingresos de $5.370 millones, lo que representaba un incremento del 6,7% en relación con el año anterior. La empresa registró unos beneficios netos de $269 millones en el ejercicio de 2005, un aumento del 5% respecto al de 2004, y el número de empleados ascendió a más de 84.000. Las 72 plantas y los 900 centros de distribución del Grupo Bimbo se localizaban en 17 países del continente americano, además de China y la República Checa. Alrededor de un 70% de las ventas del Grupo Bimbo se realizaba en México, donde la empresa había conseguido una cuota de mercado del 90% en el segmento de productos de panadería envasados. La familia Servitje ya tenía un historial de prestigio en el negocio de panadería antes de la creación del Grupo Bimbo. El abuelo de Daniel Servitje, Juan, había inventado en 1918 la primera máquina de México para la fabricación en serie de panes bolillo. El Grupo Bimbo, llamado en un principio Panificación Bimbo, fue creado en 1945 por un grupo de hermanos y amigos cercanos, liderados por Lorenzo, el padre de Daniel. Roberto, el tío de Daniel, que a la edad de 17 años fue designado jefe de 4

Grupo Bimbo

708-S20

ventas cuando se creó la empresa, había recibido su formación en gestión a través del programa de desarrollo de directivos (PMD) en la Harvard Business School y, 62 años después, era el presidente del consejo de administración de la empresa. Roberto relataba la historia que había detrás del memorable nombre de la empresa: Nuestra empresa empezó como “Super Pan”, pero el gobierno nos comunicó que no podíamos utilizar un nombre tan genérico, de manera que uno de los gerentes elaboró una lista de nombres. A todos los miembros del equipo directivo nos gustó el nombre de “Bimbo”, porque pensamos que competiría bien con Bambi y Dumbo, dos marcas existentes en México, y nos parecía inocente, infantil y tierno. La idea del Osito Bimbo provino de una tarjeta navideña que Linda Darnel, una actriz norteamericana, envió a mi cuñado. En la tarjeta aparecía un osito de peluche vestido de Papá Noel. A continuación, mi hermana dibujó el Osito Bimbo, colocándole un sombrero, un delantal de panadero y una hogaza de pan bajo el brazo. El personaje fue adoptado inmediatamente por su atractiva imagen infantil y por su aspecto tierno: cualidades que se asocian favorablemente con el pan.29 Cuando la empresa abrió su pequeña fábrica en 1945, adoptó rápidamente al osito, que llamó Bimbo, en sus envases y anuncios. La empresa utilizó el osito para comercializar su línea inicial de productos, que consistía en cuatro tipos básicos de pan y tostadas. En la primera planta de la ciudad de México, el Grupo Bimbo se diferenció de sus competidores al envolver sus productos de panadería y tostados en celofán transparente (en lugar de utilizar el papel cera convencional), de forma que la frescura y la calidad del producto se apreciaban con claridad. Los competidores habían usado el papel cera para vender productos pasados/duros, mientras que el celofán transparente de Bimbo permitía a los clientes ver y apreciar la frescura de los productos. Iniciando la fabricación en una pequeña planta en la ciudad de México, la empresa utilizó una flota de 10 camiones para repartir los productos a establecimientos próximos. En 1955, la empresa estaba lista para ampliar su gama a productos dulces y pasteles. En décadas posteriores, Bimbo se expandió mediante la creación de literalmente miles de productos de panadería y dulces que fabricaba en plantas que tenían fama en el sector por la adecuación de su tamaño y flexibilidad. A principios de los 70, la empresa se introdujo en el mercado de bocaditos con su producto Palomitas (palomitas de maíz); al mismo tiempo, se diversificó con la fabricación y marketing* de sus propias marcas de chocolate y caramelos y, en 1980, sus acciones empezaron a cotizarse en la Bolsa de Valores de México. Entre 1984 y 1997, bajo la dirección de Roberto, el tío de Daniel, la empresa amplió sus fronteras, expandiéndose a EEUU, Centroamérica y Sudamérica. Daniel Servitje, que había obtenido su titulación MBA en Stanford, asumió el puesto de presidente en 1997. La empresa extendió su presencia mundial con la adquisición de una gran empresa brasileña en 2001, con las importantes adquisiciones en EEUU de Mrs. Baird’s en 1997 y la división occidental de Weston en 2002, además de adoptar la decisión de convertirse en una de las primeras y escasas empresas latinoamericanas de productos de consumo en China en 2006.

Capital humano El Grupo Bimbo sacó partido de la confianza y el prestigio acumulados durante más de seis décadas en el mercado mexicano, para atraer a los mejores ingenieros, vendedores, técnicos de marketing y otros profesionales. La empresa era conocida tanto en México como en Latinoamérica por el talento de sus...