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Appunti di lezione su Price Waterfall del professor Ellero...

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PRI CEWAT ERF AL L Il prezzo che un cliente paga, a volte chiamato pocket price, può differire dal prezzo di listino. La differenza tra il prezzo di listino ed il pocket price è stata soprannominata “cascata dei prezzi” da Michael Marn e Robert Rosiello. Un prodotto o un servizio, generalmente inizia con un prezzo di listino. Come un’azienda arriva al prezzo di listino? In un mondo ideale, il prezzo di listino riflette il vero valore del prodotto dal punto di vista del seller, tenendo conto dei fattori competitivi e della risposta del cliente. In molti casi, però, il prezzo di listino è semplicemente un punto di partenza da cui vengono offerti sconti al cliente. Il primo sconto è l’on-invoice discount per arrivare al prezzo di fattura. I componenti di questo sconto sulla fattura includono sconti standard per rivenditori o distributori che ogni partner di canale o cliente riceve, sconti speciali per rivenditore / distributore applicabili a particolari clienti, sconti sulla dimensione dell'ordine per incoraggiare ordini più grandi e simili. Il sistema di contabilità aziendale è tipicamente progettato per gestire gli sconti fuori listino, che compaiono sulla fattura. Successivamente, possono esserci una serie di sconti che vengono negoziati tra il venditore o il rappresentante della contabilità che serve il conto specifico, che non vengono visualizzati direttamente sulla fattura. Questi sono chiamati sconti fuori fattura. Questi tipi di sconti sono considerati fuori fattura perché sono idiosincratici per la transazione specifica e dipendono dal rapporto tra il venditore e l'acquirente. Sottraendo gli sconti fuori fattura dal prezzo della fattura si ottiene il pocket price. Quando il prodotto in vendita è standardizzato ei costi non variano a seconda del conto, il pocket price a livello di conto è sufficiente per valutare la redditività. D'altra parte, se è coinvolta una personalizzazione significativa, è utile creare un conto profitti e perdite (P e L) a livello di conto specifico. Questo richiederebbe la conoscenza di tutti i costi variabili specifici della transazione. Sottraendo il costo diretto del prodotto e questi costi specifici della transazione si ottiene il margine tascabile. Successivamente, i costi fissi vengono allocati per calcolare il margine di tasca desiderato per il pareggio (break even) al livello operativo corrente. La gestione del pocket price è importante. Questa è la revenue che il venditore riceve, non quello che compare sulla fattura. Come in precedenza, un miglioramento dell'1% del prezzo, a parità di condizioni, ha un impatto piuttosto ampio sul margine. USANDO LA METODOLOGIA DELLA CASCATA DEI PREZZI: La capacità di gestire la varietà di sconti e la profondità degli sconti dipende dalla relazione di potere nel canale, nonché dal grado di autonomia concesso al venditore o all'account manager. La maggior parte delle aziende fornirà un range per i diversi sconti che il venditore non può superare senza il permesso del suo superiore. Un'analisi degli sconti forniti da ciascun venditore è un utile primo passo per razionalizzare gli sconti in tutta la forza di vendita. Identificare i venditori che si trovano nella fascia alta del range di sconti, nonché analizzare i conti stessi (ad esempio, la dimensione dei conti e l'entità della concorrenza per i conti) è un secondo passo per comprendere l'eterogeneità tra i venditori e i conti. Anche il grafico del pocket price pagato da ciascun conto rispetto alle dimensioni del conto può essere abbastanza rivelatore. Ci si potrebbe aspettare che gli account (conti) di grandi dimensioni siano quelli che ricevono gli sconti maggiori a causa della concorrenza di altri venditori. Ciò potrebbe non essere vero nella pratica a causa delle relazioni tra i venditori e gli account. 1

Il manager dovrebbe sedersi con ogni venditore e analizzare gli account uno per uno per vedere dove può essere migliorato il potere di determinazione dei prezzi. In alcuni casi, i clienti non sono abbastanza sofisticati per scoppiare (break out) e capire il numero vertiginoso di sconti offerti. L'eliminazione di alcuni sconti e il consolidamento di altri in modo che l'entità dello sconto appaia maggiore sono alcuni modi per gestire tali account. I migliori account sono quelli che pagano all'estremità più alta del pocket price. Analizzare chi sono questi clienti e vedere come aumentare le vendite a questi account è una mossa redditizia. Allo stesso tempo, inasprire gli sconti eccessivi offerti ai clienti a basso prezzo, o addirittura far cadere alcuni di questi clienti, è anche una mossa per migliorare la redditività. Il processo qui descritto sembra facile, ma insostenibile, perché ogni venditore potrebbe fare la stessa cosa. Tuttavia, non è semplice. Innanzitutto, è necessario un ottimo sistema di contabilità che tenga traccia di tutti questi sconti, in particolare gli sconti fuori fattura, e li assegni a ciascun account invece di raggrupparli in un pool di costi. In secondo luogo, occorre disciplina di gestione per attenersi alla struttura degli sconti e non cedere alle richieste dei clienti. In terzo luogo, è necessario comprendere che la corrispondenza degli sconti competitivi dovrebbe essere evitata se il prodotto è differenziato e si può sviluppare un business case che dimostri che gli acquirenti possono trasferire il prezzo più alto ai loro clienti. Nike, ad esempio, non offre ai rivenditori la stessa entità di sconti dei suoi concorrenti, insiste affinché i rivenditori prendano un certo numero di scarpe e non solo le migliori vendite, mette in guardia i rivenditori dallo sconto eccessivo sul prezzo al dettaglio e così via. È in grado di seguire un tale corso perché ha costruito un marchio forte e si impegna in una significativa pubblicità pull per guidare i consumatori verso i negozi al dettaglio. Il metodo a cascata dei prezzi inizia con un prezzo di listino, lavora fino al prezzo della fattura e infine raggiunge il prezzo ridotto. Questo metodo è utile nei settori in cui ci sono una miriade di sconti da gestire. Abbiamo spiegato come il venditore può gestire gli sconti per ottenere un prezzo più alto. Come possono gli acquirenti sfruttare la cascata? In primo luogo, gli acquirenti devono elencare separatamente i diversi sconti in modo da comprendere il valore dei diversi componenti. In secondo luogo, gli acquirenti devono valutare quali delle funzioni per le quali ricevono uno sconto possono svolgere in modo più efficace del venditore.

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Azienda cerca di attirare clienti con un elevato numero di sconti. In fase di pianificazione spesso si concentra (semplicità di reperimento dati) su fatture e listini ma Deve identificare i costi inutili a livello di canale

A questo scopo torna utile la traccia relativa alla transazione conservata nel sistema informativo aziendale.

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STI MADEL LARI SPOST AAI PREZZ I Se si prende sul serio il modello dell’acquirente razionale, la sfida più importante per il venditore è determinare come un acquirente risponderà a un prezzo. Valore di un bene per il consumatore= differenza tra vantaggi percepiti e prezzo= WTP – P Strategia nel value pricing: si cerca di stimare la WTP per conoscere il valore percepito dal cliente e ragionare su come alzare i vantaggi percepiti (WTP) mantenendo il prezzo. Per misurare la WTP ci sono 2 strade: a. Preferenze rivelate: dati di mercato e sperimentazioni, no domanda diretta b. Preferenze dichiarate: si chiede in modo diretto la WTP

1. Giudizio degli esperti: un modo semplice per utilizzare la conoscenza accumulata dei product manager, venditori e membri del team di ingegneri del prodotto per arrivare a una curva di domanda per il prodotto o servizio. I sales o i marketing manager possono stimare la WTP dei consumatori. Il sales manager conosce la struttura del mercato e le tendenze dei consumi (nell’azienda è il più vicino al mercato). Possibili errori di valutazione: vi sono incentivi legati a quanto le vendite superano i livelli prefissati ma questo può portare ad una sottostima delle vendite future. Il marketing manager ha un legame con il mercato molto meno stretto ed ha una minore sensibilità rispetto al comportamento del mercato: non ha motivo di sottostimare le vendite future può dare altre indicazioni per stimare il prezzo 2. Sondaggi DIRETTI: per rivolgersi direttamente ai consumatori. Sondaggi sull’intenzione di acquisto possono essere utilizzati per ottenere probabilità di acquisto a prezzi specifici. Le domande devono essere costruite in modo adeguato sennò potrei ricevere risposte poco utili (es: sopra/sotto quale P sicuramente non compri il prodotto? Quale P ritieni basso/alto ma ragionevole per quel prodotto?) 3. Sondaggi INDIRETTI: chiedere per un certo prodotto quanto si è disposti a pagare. Vengono presentati dei prodotti alternativi oppure un prodotto con P che variano in modo sistematico (fornire un insieme di P tra cui scegliere). Presentando prodotti alternativi è possibile chiedere di fornire un ordine di preferenza o di selezionare la scelta preferita mentre presentando un prodotto con P che variano in modo sistematico, si può chiedere ai consumatori di indicare se acquisterebbero il bene a quel P o no. 4. Analisi dei dati di mercato: Panel data: dati di acquisto individuali, riportati da un panel (=insieme scelto) di clienti.  Comporta però alti costi di gestione e difficoltà nel rappresentare adeguatamente il mercato. Scanner: dati rilevati in un unico punto vendita (lettura del codice a barre).  Sono utili per osservare la risposta alle variazioni dei prezzi a breve termine.  Sono riferiti ad un singolo punto vendita, non al comportamento in generale.  Se aggregati non sono riconducibili ad altre caratteristiche del singolo cliente e quindi ad un segmento  Se accompagnati da identificazione (carta fedeltà)  conoscenza dei comportamenti dei singoli consumatori (anche in relazione ai cambi di P) 5. Sperimentazione: Gli esperimenti sul campo sono un modo pratico per stimare la risposta ai prezzi. Un’alternativa agli esperimenti sul campo è valutare l’acquisto dei consumatori in un ambiente di acquisto simulato. 3

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Esperimenti in laboratorio: si osserva il comportamento d’acquisto simulato. Es: viene assegnata una somma di denaro e si chiede di utilizzarla per l’acquisto di prodotti per vedere che prodotti vengono scelti. Le coppie prezzi e prodotti vengono variate in modo sistematico. Il problema principale è che il consumo in “laboratorio” non coincide con comportamento d’acquisto con denaro proprio e per il proprio reale. Esperimenti sul campo: si osserva il comportamento d’acquisto nel punto vendita. In questo caso il contesto è meno “artificiale” ma è complicato e costoso da organizzare e non è detto che la porzione di clienti osservata rappresenti il mercato. Aste Economic value to the customer (valore economico per il cliente) EVC: Questa metodologia è ideale per quantificare il valore che i clienti attribuiscono a un prodotto o servizio. Poiché il valore è relativo, il prodotto in questione viene confrontato con un prodotto di riferimento che il cliente considera il benchmark. Questo potrebbe essere un prodotto competitor o il prodotto della generazione precedente dell’azienda. Il valore relativo potrebbe essere diverso a seconda del prodotto utilizzato come riferimento. Quantificare il valore differenziale non è una questione semplice. Un modo per farlo è che l’azienda valuti la differenza sulla base di test comparativi. Un altro modo è avvalersi dell’assistenza del cliente per stimare il valore differenziale. Prodotti analoghi: per capire l’evoluzione di un prodotto di ennesima generazione, è istruttivo guardare alle precedenti del prodotto. Questo funziona meglio per le innovazioni incrementali e quando il set competitivo non cambia Analisi comparativa: confrontare il prodotto dell’azienda con i prodotti della concorrenza sul mercato che vengono scelti come benchmark. Un’analisi della risposta al prezzo di prodotti competitivi può fornire una comprensione di come potrebbe comportarsi il prodotto dell’azienda Focus groups: I focus group sono un metodo di ricerca di mercato qualitativo ampiamente utilizzato per ottenere reazioni dal mercato di destinazione con un’ampia gamma di domande, dalla valutazione di nuovi prodotti alla valutazione del servizio clienti, alla valutazione del prodotto competitivo e così via. Dati storici: con dati di vendita di buona qualità e dati sul proprio prezzo e prezzi competitivi, è possibile utilizzare l’analisi di regressione per stimare una curva di domanda. Se le variazioni di prezzo contemplate rientrano nell’intervallo dei prezzi nei dati e se la risposta della concorrenza non cambia, è probabile che la sensibilità al prezzo stimata sia un buon parametro di riferimento Analisi congiunta: nell’analisi congiunta, ai soggetti vengono fornite una serie di opzioni e viene chiesto di esprimere giudizi di preferenza o di scelta.

EVC L'obiettivo di EVC è quello di monetizzare il valore aggiuntivo che un prodotto porta ai clienti rispetto a quello che già ricevono dai loro attuali fornitori. -

Può essere utilizzato per determinare quanto il cliente pagherà per passare da un prodotto all'altro, quindi è uno strumento utile per risolvere problemi di prezzo strategico. EVC può anche aiutare un fornitore a scoprire quali segmenti di clienti apprezzano maggiormente il suo prodotto. EVC può aiutare il fornitore a segmentare il mercato in modo più preciso, a progettare il suo prodotto per soddisfare le esigenze dei segmenti più redditizi e ad addebitare a tali segmenti un premio per il valore extra che ricevono 4

Ci sono principalmente 2 problemi: -

La decisione del consumatore cambia in presenza di beni concorrenti

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Determinare la WTP non è banale: è costoso, complicato e impreciso

Possiamo bypassare il problema del calcolo della WTP ragionando in termini comparativi con un bene concorrente. Nel caso in cui io abbia uno stesso prodotto per caratteristiche e due seller A e B, per essere venduti i P di entrambi devono essere minori della WTP, ma perché A sia preferito a B è necessario anche che Pa...