Apuntes Consultoria segun Schein PDF

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Apuntes relativos al modelo de consultoria propuesto por E. Schein ....

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APUNTES CLASE SCHEIN.

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Intro

Edgar Schein desarrolla este libro en dos ediciones, una primera edición en 1969 la cual él plantea fue un intento de “aclaración”: Lo que buscaba aclarar era la confusión que había en la época respecto a los conceptos de “Consultoría” y “ayuda”, esta confusión le causaba cierta molestia. ( Schein: “Escribía con más enojo, que perspectiva” ). La segunda edición vio la luz en 1973, esta edición tenía 3 objetivos principales: 1. Reafirmar el concepto de consultoría de procesos como un modelo viable para el trabajo con sistema humanos. 2. Aclarar él ( o los) concepto cuando sea necesario. 3. Introducir modificaciones, y nuevas ideas que se desarrollan desde las originales. El libro se sostiene sobre una idea base: “Los consultores y los gerentes tienen un problema en común” ¿Cual es este problema ? De qué forma influir en las situaciones para lograr los objetivos deseados dentro de los Sistemas Humanos en los que se interviene. Podríamos decir que ambos, tanto gerente como consultor, busca mejorar la organización por medio de un proceso, que en su sentido más amplio puede considerarse “de ayuda”, esto pues en estricto rigor, no todas las intervenciones son consideradas positivas, sino solo aquellas que ayudan a lograr las metas deseadas por la organización. Otro elemento en común, es que a la base de ambos roles encontramos la noción de intentar “ser útil”, y por lo general al relacionarse con otros sobre los que pretenden influir, ambos adoptan la postura de “tratar de ayudar”. Esto lo entendemos como una orientación común hacia la ayuda. Así, entendemos que es posible pensar en gerentes que traten de alcanzar sus objetivos ayudando a sus subordinados, no son todos, pero los que si Schein los entiende como Gerentes eficaces, aquellos que ayudan al desarrollo de los objetivos de los demás, en pos de conseguir objetivos comunes, como también personales. Al verlo de esta forma, Schein propone que las preocupaciones de los gerentes son, efectivamente, muy cercanas y ligadas a los intereses del consultor. -

Modelos

La traducción en acciones de esta orientación común hacia la ayuda, puede ser sistematizada a partir de distintos modelos de ayuda, estos diferentes modelos definen cómo se llevará el proceso de ayuda, en otras palabras nos ayuda a responder la siguiente pregunta: ¿Qué papel de ayudante se ha de desempeñar? 1- Modelo de experto: Compra de informacion o experiencia. 2- Modelo ( de experto) Medico- Paciente 3- Modelo de Consultoría de Procesos (CP)

Schein propone que la clave de una ayuda eficaz es: “La habilidad para ser un consultor de procesos y no sucumbir a la tentación de ser él experto o el médico”. Ser consultor de procesos supone poner énfasis en ayudar a los demás, pero a ayudarse a sí mismos. A menos que sea lo adecuado segun la situacion. Para tener una real influencia hay que saber en qué momento desempeñar cual o tal papel: El de consejero experto, él de ayudante, y él de catalizador. Para lograr esta versatilidad el consultor debe tener él criterios de diagnóstico que le permita decidir el modo de ayuda que va a utilizar, y debe ser capaz de desempeñar cada uno de estos papeles en el momento que sea apropiado. Hay que entender que el rol del consultor es un rol multifuncional, que va desde la producción de datos, pasando por su análisis, la realización de diagnósticos, la capacitación, la escucha y él apoyó, muchas veces dar órdenes y otras asumir responsabilidad.

1- Modelo de Compra de informacion o experiencia. En este modelo el cliente es quien definió cual es el problema y que tipo de ayuda requiere, a su vez decide a quién acudir para obtener esta ayuda. En este caso existe una necesidad de información (O conocimiento) o de acción (experiencia/intervención), el cliente no toma el asunto en sus manos y prefiere contratar un consultor pues no puede realizar cierta acción para intervenir, o bien le es más económico o bien más sencillo encomendar el trabajo a otro. La principal dificultad para el consultor es que en caso de que la solución no funcione, o que la información resulte inútil, es muy fácil que el consultor reciba toda la culpa. Este modelo basa su eficacia en 4 condiciones: ●

1. El cliente ha diagnosticado el problema correctamente. El rol del consultor en este modelo no pasa por el trabajo diagnóstico.

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2. El cliente ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría más experimentada. La evaluación de la experiencia y capacidad del consultor es labor del cliente, pues él define qué es lo que necesita, por ende él sabe quién puede hacerlo mejor.

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3. El cliente ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto, o de información que debe obtenerse. El cliente debe definir y delimitar el objetivo central hacia adonde apuntan las acciones, para esto debe haber un énfasis en la comunicación cliente- consultor, para evitar malentendidos o confusiones.

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4. El cliente ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de

obtener la información o el servicio. El cliente debe cuestionarse si está dispuesto a hacerse cargo de los problemas que se identifiquen y sus consecuencias: Si se encuentra algo y no se trabaja puede profundizar, nacer rumores dentro de la organización, y puede generar problemas con las áreas afectadas que sientan que no se le da interés a sus problemas. Si bien este modelo se caracteriza por una mayor responsabilidad de parte del cliente, es más común que los resultados sean atribuidos al consultor.

2- Modelo Medico- Paciente Es una variante del modelo de experto anteriormente presentado, la principal diferencia radica en que en este modelo se entrega al experto la posibilidad de realizar un diagnóstico y recomendar el tipo de información ,o experiencia, que resuelva el problema. Así, el consultor es delegado con la responsabilidad, no solo de encontrar el remedio, sino que también diagnosticar la enfermedad. Este modelo basa su eficacia en 5 condiciones: ●

1. En sí mismo el proceso de diagnóstico se considera beneficioso. Debe haber una intención de perturbar un poco la organización, esto pues él diagnostico interviene en esta. Es por esto que surgen dudas, preguntas y autoanálisis por parte de los integrantes, de cierta forma saca los trapitos al sol. Esto puede ser un problema para algunos gerentes, que prefieren no remover a sus subordinados.

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2. El cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización, y ha localizado el área enferma. Es muy fácil, tanto para clientes como consultores, caer en él circulo vicioso de un mal diagnóstico. Esto puede llevar a que la intervención se oriente a un área que no está enferma y que no sea un aporte positivo para las metas de la organización.

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3. Los “enfermos” de la organización entregaron los datos pertinentes. Quiere decir que no ocultan datos, ni exageran los síntomas: Esto permite generar un diagnóstico válido y representativo de lo que sucede. Es decir, requiere de la cooperación de quienes están siendo diagnosticados.

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4. El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor, y pondrá en práctica la solución ofrecida. Él consultor al asegurarse de la comprensión del cliente puede facilitar que la solución ofrecida sea puesta en marcha. El cliente al comprender puede dar una idea de aquellos elementos que aparecen “ocultos” al consultor en su posición de agente externo

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5. El cliente puede permanecer saludable, después de que el consultor se va. El cliente debe ser capaz de mantenerse “saludable” tras aprender a resolver su

problema, esto sustenta la utilidad del modelo. Muchas veces esto se complica cuando la prescripción diagnosticada plantea que se requieren acciones posteriores de parte de un experto, en donde puede darse que el ambiente no aprenda a dar solución a sus problemas, por lo que estos se vuelven constante.

3- Modelo de Consultoría de Procesos. Se basa en la “manera en que él consultor estructura la relación, no en lo que él cliente hace. Él consultor es interpelado por alguna demanda del cliente, una necesidad de ayuda en alguna forma, pero en este modelo el consultor no se ve obligado a responder de forma literal y directa a la petición del cliente. Él consultor de CP trabaja bajo la premisa de que “El problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la consultoría”, esto supone que ayuda a resolver el problema al cliente, no lo hace por él. Otra premisa de este modelo es la de “Él cliente debe participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal, y participar activamente de la búsqueda o desarrollo de una solución”, esto pues se entiende que él sabe mejor que él consultos que es posible, y que funcionara en la cultura particular de la organización. Ambas premisas facilitan el aprendizaje del cliente, quien mejora la comprensión de lo que está mal en su organización, desarrollando y proponiendo planes para enfrentarlo, la propuesta final es que el cliente adquiera las habilidades para poder resolver problemas sin él consultor. Él consultor por su parte, no debe ser necesariamente un experto en el asunto que aproblema al cliente. Lo que importa para la CP, es que el consultor sea un experto en relaciones humanas, lo que le debe permitir establecer y mantener una relación de ayuda. Para esto es primordial la habilidad para involucrar al cliente en él autodiagnóstico, y enseñarle a intervenir. Cabe destacar en este punto que diagnóstico e intervención han de ser considerados uno solo, de por si la sola presencia del consultor ya es un elemento que interviene la realidad cotidiana de las organizaciones, entregando la idea de que hay un problema por ejemplo. Este

modelo

basa

su

eficacia

en

6

condiciones:

●

1- El cliente experimenta cierto malestar pero desconoce su origen, y no sabe qué hacer al respecto. La CP es muy similar, en cierto sentido, a muchos tipos de asesoría clínica que ponen énfasis en que el cliente descubra por sí mismo cuáles son sus problemas y que hacer para resolverlos.

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2. El cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible, ni cual consultor puede proporcionar la ayuda que necesita.

Él consultor puede dejar su papel de proceso y ayudar a buscar un experto, o puede continuar en su rol y ayudar a generar soluciones en conjunto. ●

3. El problema es de naturaleza tal, que el cliente no solo necesita ayuda para definir lo que está mal, sino que se beneficiaria participando del proceso de realizar el diagnóstico. El consultor debe trabajar en conjunto al cliente, pues solo de esa forma puede obtener información tan arraigada en las culturas organizacionales desde su rol externo. El cliente en este proceso de trabajo conjunto, se beneficia en la mejora de su comprensión sobre el problema, y desarrolla habilidades que le permiten desarrollar soluciones a posibles problemas similares en el futuro.

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4. El cliente tiene una “intención constructiva”, basada en metas y valores que él consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda. Las metas y valores del cliente deben ser aceptadas por el consultor, y este debe estar atento a intenciones ocultas del cliente. Deben evitarse aquellas metas que tienden hacia la dependencia o lo destructivo.

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5. En última instancia el cliente es él único que sabe cuál forma de intervención funcionara en su caso. Esto no limita al consultor de su rol de proponer ideas y estimular al cliente a generar nuevas opciones, y sus consecuencias, durante el proceso de decisión.

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6. El cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios problemas organizacionales. No existen soluciones correctas o eternas: Las condiciones de las organizaciones cambian, y llevan a que se necesiten nuevos diagnósticos y soluciones.

En resumen la CP busca facilitar el aprendizaje de los problemas y su diagnóstico, por otro lado busca transmitir las habilidades para que el cliente pueda resolver sus problemas en un futuro, siendo este su principal punto de desarrollo. Schein la definió como: “La consultoría de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar a un cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y a influir sobre ellos” Pero... 4- ¿Qué es el proceso? El concepto de “proceso” es central al momento de entender la consultoría: En su sentido amplio refiere a cómo se hacen las cosas, y no a que se hace. Para ser efectivos en la ayuda, y facilitar la resolución de problemas humanos debemos concentrarnos en él proceso, pues permite orientar el interés hacia él “como” se hacen las cosas, por sobre él “que” se hace. ¿Como concentrarse en el proceso?

Schein plantea que es difícil poner el foco directamente a los elementos que hay que intervenir para la mejora. ¿A qué prestarle atención? Propone un modelo para sistematizar esta experiencia: Propone distinguir entre el contenido de la situación, de su proceso y su estructura, y a la luz de estos aspectos podemos concentrarnos en los asuntos referentes a las Tareas o los Asuntos Interpersonales.

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Procesos Intrapsíquicos ORJI El modelo ORJI se compone de A) DIstorsiones que se presentaron en mi como consultor B) DIstorsiones que se presentaron en el cliente

dos

niveles:

El uso de esta herramienta permite formular hipótesis sobre los ciclos ORJI que podrían estar operando en un sujeto. Si los gerentes o los consultores desean ayudar, deben intervenir en las situaciones; pero para que dichas intervenciones resulten adecuadas y útiles deben basarse en una observación precisa, en respuestas emocionales correctas y en un proceso de razonamiento que refleje, o por lo menos tome en cuenta hasta cierto punto la manera de razonar del cliente. Lo más importante que debe entender el gerente/consultor es lo que sucede dentro del mismo. Deben observar y evaluar sus propios sentimientos, tendencias, distorsiones de realidad e impulsos.

El proceso general consta de 1: Observación: Registro exacto a través de todos nuestros sentidos de todo lo que ocurre. (se debe aprender a evitar los juicios previos) 2: Reacción emocional: El aspecto más difícil de esto es que con frecuencia no estamos conscientes de ella en absoluto. 3: Analizamos,procesamos y emitimos juicios basados en observaciones y sentimientos: Los juicios suelen ser lógicos, pero basados en hechos que pueden no ser exactos, de ahí que el resultado pueda no ser lógico en absoluto. 4: intervenimos

Trampas Para evitar las trampas es comprobar hasta donde sea posible si nuestras observaciones, reacciones y razonamientos son correctos o no. Esto puede hacerse preguntando más, observando más antes de intervenir, haciendo referencias cruzadas con respecto a las observaciones de los demás. 1) Percepcion equivocada - Ideas culturales: diferentes ambientes pueden interpretar de diferente formas mismas conductas. - - Filtros o tendencias personales de defensa: Siempre X tipo de conducta genera el mismo tipo de respuesta en mi. - Expectativas basadas en la experiencia pasada: Llegar a creer que se lo que debo esperar. 2) Respuesta emocional equivocada - Debo tener en cuenta mi tendencia sistemática a responder a cierto tipo de datos con cierto tipo de emociones, sabiendo cual es esta inclinación podre juzgar si resulta adecuada. 3 y 4) Datos incorrectos. Pueden ser causados por nuestras identificaciones con ideas culturales, ya que esta nos proporciona premisas frente a los datos. Si no tenemos en cuenta estas premisas podemos razonar correctamente desde nuestro punto de vista y aun así estar equivocados desde el punto de vista de los demás.

Normas culturales de interacción Las normas culturales de interacción son las más sutiles, pero al mismo tiempo son, potencialmente, las que con más probabilidad determinan si se establece o no una relación de ayuda viable. Los clientes se sienten mejor cuando consideran que se les ha ayudado sin menospreciarlos. Su dignidad permanece intacta y, de hecho, se sienten más fuertes después del proceso de ayuda que antes de iniciarlo. Es importante respetar al cliente y a su problema, hacerle pensar que no es un problema trivial, ridículo o absurdo. Buscar una relación de equidad generará una mejor relación y postura del cliente frente a la intervenciones y solicitudes.

La

ayuda

como

drama

(actuación)

La ayuda se define a través del hecho de que el cliente se sienta ayudado o no, y no porque el consultor afirme o niegue haber ayudado Para el modelo de consultoria uno se sitúa en el papel del director de la obra , el cliente está en medio del escenario y es obligado/manipulado positivamente para permanecer allí y trabajar su propio problema. Un consultor eficaz es aquel capaz de crear las escenas correctas y dirigir el proceso dramático hacia resultados deseables, sin violar las normas de equidad y de prestigio.

Carácter sagrado de la persona Prestigio y apariencias “Las personas son objetos sagrados y la destrucción deliberada del prestigio de alguien equivale al asesinato social” El prestigio como el valor social que el individuo afirma tener en una situación y en un papel determinado. La tarea de guardar las apariencias. “Es lo que los involucrados deben hacer si las afirmaciones hechas ni pueden sostenerse en ese momento.” Siempre tratamos de sostener afirmaciones de los demás y hacemos hasta lo imposible no solo por evitar perder prestigio, sino también por evitarlo al resto de las personas. Nos cuidamos de no comprometernos demasiado en una situación determinada y de permanecer dentro de los límites de nuestro nivel o de nuestro papel, con tal de no llevar al resto a realizar esta tarea de guardar las apariencias. Que tiene que ver todo esto con la consultoría y la actividad gerencial? Todo. No hay nada más peligroso para una persona con problemas que un ayudante lo humille. Esta persona está exponiendo su prestigio al admitir la existencia de los problemas, se siente inferior a quien le trata de ayudar. Debido a esto el cliente suele no contar la totalidad del problema, hasta sentirse en confianza con el consultor. Adoptar el papel de experto o de médico en una situación de ayuda aumenta el riesgo de que esto pase.

_______________________________________________________________________ El objetivo de un proceso de ayuda rara vez consiste en mantener el status quo, no es

posible pensar los procesos humanos sin cambios, ya sean evolutivos o dirigidos. Por tanto, los gerentes y consultores requieren un modelo simplificador de lo que, de hecho, constituye un fenómeno muy complejo. Producir un cambio significa hacer que el cliente vea o haga las cosas de manera diferente, pero sin despreciarlo ni menospreciar sus conceptos actuales.

El siguiente modelo simplificador del proceso de cambio se divide en 3 etapas. Dichas etapas se superponen y se suceden rapidamente pero conceptualmente son diferentes y la idea es que el consultor este atento de en que etapa se encuentra. La clave para comprender el cambio es entender los procesos que se presentan en cada etapa. Etapa 1: el descongelamiento. Descongelar un sistema significa crear una motivación y una dispocisión favorable para el cambio. Los clientes potenciales deben sentir algun malestar o encontrar cierto desequilibrio que los motive a buscar ayuda y deben ser capaces de aceptarla, este cambio generalmente implica deshacerse de algo, no solo aprender algo nuevo. Es este deshacerse de algo lo que con frecuencia resulta más doloroso y provoca tanta resi...