Capitulo 2 - Consultoria sin fisuras PDF

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Libro Reingeniería...

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Capítulo 2 Las técnicas no son suficientes Las técnicas para ser consultores no son suficientes ya que, al actuar como consultor, se obra en dos niveles. Un nivel es la esencia, la parte cognitiva del estudio entre el cliente y uno mismo, y en el otro nivel se presentan los sentimientos, ya sea por ser receptor, poca atención, con o sin apoyo. Por lo que la relación del consultor con el cliente durante cada fase es un segundo nivel de datos que necesita ser atendido. Más allá de la esencia Hay cuatro elementos del aspecto afectivo de la interacción consultor-cliente que siempre están presentes.

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Responsabilidad: Un buen trato es entender que la responsabilidad de lo planeado es mitad y mitad, ambos lados deben ayudar a la solución del problema Sentimientos: hay que tener en cuenta qué sentimientos el cliente admite como propios y cuáles como si sólo fuera un observador de la organización. Confianza: crearla expresando verbalmente la desconfianza, preguntándole a los clientes si confían en su confidencialidad. Sus propias necesidades: el cliente tiene derecho a creer que sus necesidades están primero, pero no lo es. Ambos tienen necesidades que necesitan satisfacer al mismo tiempo, como el cliente resolver el problema y el consultor la ayuda de la organización para llevarla adelante

La habilidad en consultoría no es sólo la aptitud para proveer un programa, un proceso y procedimientos que respondan a las necesidades del cliente. También es la capacidad para identificar y expresar verbalmente los problemas en torno de la confianza, los sentimientos, la responsabilidad y de sus propias necesidades. Las hipótesis del consultor El consultor tiene la obligación de ser muy claro acerca de sus propias convicciones, ya que van a influir en las recomendaciones que se le dan a los clientes. Hay que tener una buena hipótesis de lo que es el managment. La mayoría de las organizaciones estructuralmente, ponen gran énfasis sobre la pirámide jerárquica, y una clara separación de autoridad y responsabilidad, con una fuerte voz de mando considerada como una aptitud individual para planear tareas, organizar a las personas para que las realicen, mantener el control sobre ellas y los resultados, y luego delegar responsabilidad en las personas adecuadas para lograrlos. El producto de estas hipótesis centralizadas en un líder, son individuos con una orientación de concordancia hacia arriba y de control hacia abajo en sus funciones. La solución de problemas requiere datos precisos Elimina la principal causa de confusión, incertidumbre y la ineficacia en la solución del problema. Comprenden dos cosas:

1. datos objetivos sobre ideas, acontecimientos o situaciones que todos aceptan como hechos, 2. datos personales, que también son "hechos" pero se refieren a cómo los individuos sienten sobre lo que les ocurre y lo que sucede a su alrededor. Estos datos son importantes ya que quizá sean cruciales para cualquier posibilidad de solución de los problemas. Una toma de decisión eficaz requiere una elección libre y franca Las organizaciones parecen funcionar mejor cuando las personas logran una oportunidad de influir sobre las decisiones que repercuten de manera directa sobre su trabajo, caso contrario suelen volverse cautas o estar a la defensiva. Una puesta en práctica eficaz requiere un compromiso interno: las personas se comprometen fácilmente con las cosas cuando creen que favorecerá a sus intereses. Para que se involucren se requiere un compromiso interno ya que si se les ordena, lo harán solamente cuando se les observa. LAS METAS DEL CONSULTOR Lograr cada uno de esos objetivos quizá no siempre sea posible, pero hay que tenerlo claro META1.Establecer un vínculo de colaboración Una de las razones es que promete un máximo aprovechamiento de los recursos personales, tanto del consultor como del cliente, también amplía la responsabilidad del éxito o del fracaso y de la puesta en práctica, y es un modo agradable de trabajar. La otra razón es que los consultores siempre funcionan como modelos de cómo solucionar problemas. META2.Solucionar los problemas de modo que permanezcan resueltos Enseñar a los managers métodos para que la próxima vez solucionen el problema personalmente requiere que entiendan que la conducta perturbada de un empleado es un síntoma de problemas más importantes, y que no debería pedir a otros que enfrenten los problemas que sean de su incumbencia. (Por ejemplo, las llegadas tarde de los empleados) META 3.Asegurar que se brinde atención tanto al problema técnicocomercial como a las relaciones Cada situación tiene dos elementos: el problema técnico del negocio que tiene que ser resuelto y el modo en que las personas interactúan en torno de él. En la mayor parte de las organizaciones se brinda primordial atención al problema técnico comercial. Los consultores pueden pedir con insistencia atención hacia las cuestiones del proceso, y los managers de línea los escucharán como no lo harían entre sí. UNA META SECUNDARIA DE CADA ACTO DEL CONSULTOR: ACRECENTAR EL COMPROMISO DEL CLIENTE

Los managers de línea son quienes deciden si las medidas que se proponen se van a implementar, por lo que hay que generar un compromiso interno total en ellos durante el proceso de consultoría. No podemos ordenarle que tome una decisión, de modo que nuestra repercusión está determinada por el compromiso del cliente respecto a nuestras sugerencias. Ser claros no siempre es suficiente, hay que sortear los obstáculos que los clientes ponen para actuar acorde a lo que les proponemos. El cliente y sus colegas experimentarán dudas y tendrán dilemas que bloquean el compromiso. LOS PAPELES QUE LOS CONSULTORES ELIGEN DESEMPEÑAR

Es necesario enfrentar las dudas en cada etapa del proceso de consultoría; durante la etapa de CONTRATACION, la de RECOPILACION de datos, la de diagnóstico y mientras se prepara la reunión de información final. Si se espera hasta esta última para "superar la resistencia", será demasiado tarde. Los consultores trabajan con los managers de línea de tres maneras: El papel de experto Toma las decisiones, tiene el control técnico, proyecta y lleva a cabo sin el cliente, soluciona el problema inmediato. El cliente juzga y evalúa ex-post. Los problemas Los consultores, en especial los internos, saben muy bien cuáles son los problemas He aquí dos de los principales:  Considere la capacidad del consultor para realizar un diagnóstico preciso en una situación técnica, donde se emplea la experiencia técnica para aislarla y encontrar una solución. Pero los problemas puramente técnicos son raros: la mayoría contienen un "elemento persona" en ellos. Y si el clima que predomina en la organización es de temor, inseguridad y desconfianza, la información esencial sobre el problema que proviene de las personas puede ser retenida o distorsionada. Sin datos fehacientes, un diagnóstico exacto se hace imposible. Los programas de acción basados en conclusiones imperfectas tienen pocas posibilidades de éxito.  Considere el compromiso de las personas de aceptar las acciones aconsejadas. Los estudios realizados por los "expertos externos" rara vez incluyen la clase de titularidad y compromiso personales que son necesarios para tratar los asuntos difíciles de management. El papel de mano derecha El cliente tiene el control, fija las metas y decide cómo proceder. El consultor puede preguntar por esclarecimiento Los problemas El consultor está sujeto a la idoneidad del manager para hacer un diagnóstico preciso y elaborar un eficaz plan de acción, y si no es preciso no va funcionar. El consultor que proveyó el "servicio" es el responsable, para ello hay verificar dicho diagnóstico.

Otros problemas: los managers que prefieren a los consultores que asumen el papel de "mano derecha" pueden interpretar ese tipo de pedidos como una desconfianza de su experiencia, su autoridad o de ambas.

El papel de colaborador Consultor y experto comparten por igual la responsabilidad, el control, el análisis y las decisiones técnicas y sociales Los problemas A menudo los consultores tienen una experiencia específica que los managers consideran como una rápida solución para sus problemas. LA COLABORACIÓN Y EL TEMOR A INTIMAR La transacción esencial de cualquier contrato de consultoría es la transferencia de la experiencia del consultor al cliente. Parte del temor a intimar parece ser que si el consultor toma demasiada confianza con el cliente, de alguna manera su experiencia se diluye o desdibuja. De modo que cuando se apoya el enfoque de colaboración con el cliente, puede suceder que eso se interprete como que consultor y cliente tienen igual experiencia y son socios en asuntos técnicos. Esto podría forzarlo, inconscientemente, a ejercer mal su propia experiencia con el fin de mantener la relación mitad y mitad. La confusión existe con respecto a la colaboración en los aspectos técnicos del problema y a colaborar en cómo han de llevarse a cabo las etapas Ejemplo para hacer una clara distinción entre ellas. Áreas de Colaboración      

Expresa los deseos del cliente Planea cómo informar del estudio a la organización Decide quién participará en la recopilación de datos Genera eI tipo de datos correcto Interpreta los resultados del diagnóstico Decide cómo realizar un cambio

Áreas de experiencia      

Diseño de una caldera Proyecto de formación Modelo de cuestionario Programación de ordenador Análisis de sistemas Estrategia de precios

Cuanta más colaboración haya en el proceso de consulta tanto mayor será la probabilidad de efectuar la ejecución luego de que el consultor se haya marchado. LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE, PASO A PASO

Paso 1- Definir el problema inicial Pedir al cliente que exprese cuál es el problema. Agregar a esa manifestación lo que uno piense sobre cuáles podrían ser las causas fundamentales del problema.

Paso 2 - Decisión de concretar el proyecto El consultor también tiene opción en la decisión de llevarlo a cabo. Si el proyecto se concreta de una manera en que considera que no tendrá éxito, debe ser negociado. Paso 3 - Selección de aspectos a ser estudiados Dada su experiencia quizá conozca mejor qué aspectos del problema deberán ser analizados, pero el cliente tiene experiencia operativa con el problema y el personal, y puede preguntársele qué buscar. Paso 4 - Quién participará en el proyecto A menudo el cliente espera que el consultor haga todo el trabajo. Crear un equipo consultor-cliente para llevar a cabo el proceso es una buena manera de generar el compromiso de este último Paso 5 - Selección del método El cliente tiene ideas sobre cómo deberían recopilarse los datos. Pregunte. Paso 6 - Tratar de que el cliente lo haga con el consultor. Obtener sus propios datos ya que tiene suficiente experiencia para enterarse bastante rápido de qué está ocurriendo en realidad. De ser necesario, puede acudir nuevamente a la gente, pero solo. La ventaja de que el personal de la sección recopila algunos datos es que cualquier información recogida la escuchan las personas apropiadas: las que pueden hacer algo al respecto. No es bueno que si sólo el consultor escucha la "verdad" la gente de la sección no le dé crédito, es un esquema 50/50. Pasos 7, 8 y 9 - Concentración, resumen y análisis de datos Concentrar una enorme cantidad de datos, resumir y organizarla, lleva mucho tiempo. Inste al cliente a que lo acompañe en ciertos aspectos en este procedimiento. Analizar qué significan los datos es mucho más entretenido; hacer que el cliente participe también en ello. Paso 10 - La información de los resultados Haga que el cliente intervenga en la presentación de los datos en la reunión de información final. Paso 11- Aconsejar Los consejos sobre el desarrollo del trabajo requieren la integración de su conocimiento técnico con el práctico y de organización del cliente. Pregúntele qué haría respecto de la situación después de que haya escuchado los resultados del estudio Paso 12 - Decisión sobre las acciones Es posible que una vez hecho el estudio y expresadas las sugerencias, el cliente quiera hacerse cargo del proceso en su totalidad y excluir al consultor de la reunión de toma de decisiones.

Cada paso que conduzca a la puesta en marcha de una solución puede considerarse como una serie de oportunidades de comprometer al cliente, reducir la resistencia e incrementar las probabilidades de éxito. Valerse de esas oportunidades ocasiona el abandono de algunas prerrogativas del consultor y de la libertad de acción, en aras de una meta de largo alcance con verdadera repercusión....