Apuntes del Ramos Planificación Estratégica y Control de Gestión PDF

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Apuntes del Ramos Planificación Estratégica y Control de Gestión , curso completo en el resumen ...

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Planificación: La planificación estratégica: es un proceso de toma de decisiones por adelantado, aquí se toman decisiones tan relevantes que genera una relación sistemática entre estas. La mayor parte de los miembros planifican y en diferentes niveles de organización: ¿Qué es control de gestión? ¿cuál es su fundamento? Contexto: Se debe ver como “cambia el comportamiento de los miembros en medida de los objetivos de la empresa” Existen 2 perspectivas: a) Limitada: esta se encuentra enfocada en el cálculo contable, se debe ver como un análisis aposterior y de la eficiencia de la gestión monetaria de los diferentes responsables de la empresa en relación a un RESULTADO o OBJ. Es habitual. b) Amplia: se realiza a través de varios mecanismos los cuales no solo miden el resultado final, sino que también influyen en el comportamiento individual y organizativo con la finalidad de alcanzar objetivos organizacionales. Estructura del control de gestión y el control por resultados: Las organizaciones se vuelven más complejas = aumentan el grado de descentralización en sus decisiones. Por ende, se subdivide en unidades o centros de responsabilidad, tratando de fortalecer los mecanismos de control para cada centro. Control de resultados: es el control que se realiza en cada centro de responsabilidad. Pues se delegan objetivos y estándares respecto a un resultado esperado y se evaluara posteriormente su comportamiento respecto al resultado obtenido, y las futuras variables. Centro de responsabilidad: en una unidad organizativa la cual se encuentra dirigida por un responsable, al cual se le han delegado funciones, siendo descentralizado en un nivel de decisión. Se requiere tres aspectos importantes en su estructura formalizada. a) Nivel de responsabilidad financiera: el control aquí se da a través de funciones que se miden en términos monetarios, distingüendo en ellos los sgnt centros de responsabilidad: 1. Centro de costes: controla la cantidad y/o el costo de los recursos consumidos, influye explícitamente en los costos, no así en los ingresos. 2. Centro de costos discrecionales: son aquellos costos que no se encuentran relacionados directamente con la actividad principal de la empresa, ni con el resultado, siendo solamente calculable los recursos consumidos que no se encuentran en función de relación. 3. Centro de costos operativos: este costo, a diferencia del discrecional tiene plena relación con los recursos consumidos y la producción ejecutada, por ende, está directamente relacionado con la operación de la organización. 4. Centros de ingresos: su foco principal es estar centrado en el volumen de ventas, el responsable de este centro de responsabilidad tiene el control de las posibles variables que permitan la obtención de un mayor o menor nivel en las ventas, sin embargo, esto NO AFECTA EN LOS COSTOS.

5. Centro de beneficios: este costo, el responsable se encuentra enfocado en maximizar los beneficios, controlando de una manera parcial o total las variables relacionadas con las ventas y COSTOS, condicionantes de mayores o menores beneficios a lograr. 6. Centro de inversión: a diferencia de las otras dos, esta se enfoca en la rentabilidad, aquí es el responsable quien tiene control parcial o total de las variantes que generan una mayor o menor rentabilidad, esto quiere decir: COSTOS, INGRESOS O ACTIVOS. b) Indicadores de control: estos son unidades de medición para objetivos de una organización, permitiendo evaluar de una manera coherente. Son bastante útiles pues permiten diseñar sistemas de información de control, facilitar la definición de los objetivos, permite medir el desempeño. c) Sistema de medición financiero: identificar el resultado producido por el responsable, miden la contribución de cada centro de responsabilidad, buscando analizar las desviaciones entre lo que es real y lo que está planificado. En estos sistemas se utiliza la contabilidad financiera, siendo complementados con los sistemas de información no financieros. Herramientas que se utilizan en el control de gestión: El presupuesto: esta herramienta se puede entender como una expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda para la coordinación e implantación del mismo plan ideado. Los sistemas presupuestarios ayudan al cambio en el comportamiento humano en formas que lo desea LA ALTA GERENCIA; obligándolos a planificar horizontes mucho más largos. Los beneficios de esta herramienta se pueden clasificar en tres áreas: a) Planificación estratégica: a través de retroalimentación de los efectos de sus planes estratégicos. b) Evaluación de desempeño: compara resultados reales con los presupuestados y no con el desempeño pasado. c) Coordinación: esta obliga a la planeación pues considera como a la organización como un TODO. Tipos de presupuesto a. Presupuesto Maestro: resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la organización. Describe los planes financieros para todas las funciones de la cadena de valor. i. Decisiones de operación: adquisición y uso de recursos escasos ii. Decisiones Financieras: se refiere a la forma de obtener fondos para obtener dichos recursos b. Presupuesto Basado en Actividades: pone su foco en los costos de las actividades necesarias para producir y vender productos y servicios c. Presupuesto kaizen: es un enfoque del presupuesto que enfoca los costos en base a mejoras futuras y no en base las practicas existentes

Lo importante, es que el presupuesto se traduce en mejoras que están por implantarse. En consecuencia, el presupuesto no puede cumplirse en la medida en que no se efectúan las mejoras El control de gestión: debe contar con seguimientos y mediciones de indicadores, para determinar su desempeño real y respectivo, teniendo como base “lo que no es medible, no es gestionable”. Y se deben distinguir dos perspectivas del control ✓ control de verificación: compara lo ejecutado con lo programado para determinar brechas y desviaciones y adoptar medidas correctivas. Parte del supuesto de que los planes son perfectos, incuestionables y no modificables. Se agota en la acción correctiva ✓ Control para el aprendizaje: se caracteriza por cuestionar lo planeado, pone énfasis en construir una historia para apreciar le evolución de los resultados de desempeño (registros históricos). En consecuencia, su propósito no es la acción correctiva, sino que el aprendizaje organizacional a partir de la experiencia ¿Qué es un indicador?: El indicador es una unidad de medición en la cual se relacionan 1 o más datos, con un sentido entre sí, los cuales proporcionan información sobre aspectos críticos para la conducción de la empresa e informa de los fenómenos expresados de manera cuantitativa. •

Ventajas de los indicadores: ✓ Centrados en factores significativos (kpy) ✓ Representación grafica de datos evolutivos (determinar tendencias y proyecciones) ✓ Comparación de resultados inter-organizacionales

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Limitación: entregan cifras abstractas o muy relativas

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Clases de indicadores: razones, porcentajes, promedios, números índice

LAS VARIABLES QUE MIDEN LOS INDICADORES EN EL AMBITO DEL DESEMPEÑO: •

Eficacia. Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qué medida el área o la institución como un todo está cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.

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Eficiencia. Describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un producto y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. En otros términos, se refiere a la ejecución de las acciones, beneficios o prestaciones del Servicio utilizando el mínimo de recursos posibles. En el ámbito de los Servicios Públicos existen muchas aproximaciones a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad física relacionando el nivel de actividad, expresado como número o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones otorgadas, con el nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y servicios, dotación de personal, etc.

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Economía. Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión.

En el marco de la misión institucional, la administración de recursos exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del patrimonio y de la capacidad de generar ingresos. •

Calidad. La calidad del servicio es una dimensión específica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Son elementos de la calidad factores tales como: oportunidad accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención. Algunas relaciones que reflejan este concepto son: número de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios, etc.

Cuadro de mando integral: La lección es que las medidas financieras son inadecuadas para guiar la organización. Solo entregan información parcializada y fragmentada de la organización pero que no es suficiente para crear valor a largo plazo El cuadro de mando integral: Proporciona una visión global de la organización. Traduce la ésta y la estrategia organización en un conjunto de indicadores de actuación alineados entre si y los organiza en 4 perspectivas. En consecuencia, el cuadro de mando integral no es propiamente una herramienta de control sino mas bien de comunicación y alineamiento estratégico. Consta de 4 perspectivas: a) Perspectiva financiera: Permite resumir las consecuencias económicas de la ejecución de la estrategia organizacional. (ingresos de explotación, rendimiento sobre el capital, crecimiento en las ventas o flujo de caja positivo) b) Perspectiva del cliente: Se basa en la identificación de segmentos de clientes y de las respectivas medidas de actuación y como estos proporcionaran rendimientos financieros futuros (satisfacción, retención y adquisición de clientes. c) Perspectiva de proceso interno: Consiste en identificar aquellos procesos internos (nuevos) en que la organización debe ser excelente y que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente en la concreción de los objetivos financieros. En esta perspectiva se busca incorporar procesos innovadores que permitan crear valor a largo plazo d) Perspectiva de formación y crecimiento: Se basa en nuevas capacidades y tecnologías que la organización debe generar para crecer a largo plazo. La formación y crecimiento de una organización provienen de tres fuentes: personas, sistemas y procedimientos Siendo el cuadro de mando integral una serie de medidas y objetivos vinculados que son consistentes y vinculados entre sí. Es tomada como una plantilla, la cual tiene la capacidad de medir factores relevantes que ayuden al éxito de la organización. Pone en práctica LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL como un mecanismo, traduciendo esta estrategia en objetivos medibles. Presupuesto por resultado: Se caracteriza por integrar información de desempeño al proceso presupuestario relacionando la asignación de recursos con resultados medibles.

Existen 3 clasificaciones referidas al presupuesto por resultados. a) Cuenta Pública: su objetivo principal es obtener mayor transparencia y rendición de cuentas al incorporar información al proceso presupuestario. No existe vinculación directa entre información y asignación de recursos. b) Presupuesto informado: existe un vínculo indirecto entre información de desempeño y asignación de recursos. Esto quiere decir que la información de desempeño es utilizada para sustentar las decisiones de asignación de recursos, pero no necesariamente determina los montos. c) Formula Directa: el principal objetivo de la incorporación de información al presupuesto es mejorar la asignación de recursos. En este caso existe una relación directa entre desempeño y asignación de recursos Para la correcta implementación del presupuesto por resultados requiere aplicar los siguientes requisitos: Información sistemática y permanente de objetivos y resultados de las instituciones a través de un sistema de seguimiento y evaluación. Un proceso de formulación presupuestaria que facilite el uso de información de desempeño generada por el sistema de seguimiento y evaluación. Mecanismos que incentiven a las instituciones a orienta su gestión a la consecución de ciertos resultados. (reconocimiento, traspaso de responsabilidades, retribuciones y difusión de resultados). Cierto nivel de responsabilidad presupuestaria que permita a los gerentes gestionar sus presupuestos de manera eficiente ▶ En chile el presupuesto por resultados se encuentra implementado bajo la modalidad de presupuesto informado a través del sistema de evaluación y Control del Gobierno Central. ▶ mejorar la toma de decisiones. ▶ asignación y uso de los recursos públicos. ▶ Calidad del gasto y la gestión pública. Instrumentos de seguimiento y monitores del Presupuesto por resultados: ▶ De funciones estratégicas: misión, objetivos estratégicos, productos estratégicos (bienes y/o servicios) y clientes, usuarios o beneficiarios. ▶ Indicadores de Desempeño: estos permiten conocer aquellas metas más relevantes con las que se compromete cada institución, considerando los recursos consultados en su Presupuesto y sus productos y objetivos estratégicos. Estas metas permiten cuantificar y medir (cuantitativa o cualitativamente) resultados en relación con los bienes y servicios que entrega o provee cada institución a sus beneficiarios, clientes o usuarios. ▶ Balance de Gestión Integral: incorpora los principales resultados de la gestión institucional incluyendo los de ostros instrumentos de seguimiento y monitoreo; su asociación con los recursos presupuestarios, el nivel de cumplimiento de las metas comprometidas y las razones de los resultados obtenidos además del cumplimiento de compromisos gubernamentales.

▶ Programa de mejoramiento de la Gestión: mecanismo de incentivo que asocia el cumplimiento de objetivos de gestión a un incentivo de carácter monetario para los funcionarios. La validación técnica del cumplimiento de los objetivos de cada etapa de implementación de los 11 sistemas está a cargo de un conjunto de instituciones públicas especializadas en los sistemas del Programa Marco Básico, conocidas como Red de Expertos. Estas instituciones también son las encargadas de proporcionar asistencia técnica a los servicios, lo que ha permitido ir generando competencias técnicas en los encargados de los sistemas en las instituciones ▶ Programa marco: que incorpora la certificación ISO 9001 de Gestión de Calidad se denomina Programa Marco Avanzado. Los servicios que hayan cumplido las etapas del marco básico del PMG, deben comprometer objetivos para el marco de avanzado con la finalidad de ir certificado mediante la norma ISO los Sistemas de Gestión ▶ Programa Marco de la Calidad que incorpora la certificación bajo la norma ISO 9001 de los procesos relacionados con la provisión de bienes y servicios relevantes para el desempeño de la institución, considerando la perspectiva territorial y de género y los sistemas de gestión del Programa Marco Avanzado del PMG, todo ello en un Sistema Unificado de Gestión de la Calidad Institucional. El marco de la Calidad establece cuatro Áreas de Gestión. ▶ Estratégicas. ▶ Soporte Institucional. ▶ Atención Ciudadana. ▶ Calidad de Gestión. ▶ Asignación por Desempeño: está asociada al cumplimiento de Metas de Eficiencia Institucional, las cuales serán propuestas por cada Jefe de Servicio al Ministro del cual dependa en base a un Programa Marco el cual establece áreas comunes prioritarias a desarrollar para las instituciones afectas a esta ley. ▶ Planificación /Control de Gestión. ▶ Auditoría ▶ Capacitación ▶ Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo ▶ Compras ▶ Sistema Integral de Información y Atención Ciudadana ▶ Gobierno Electrónico/ Tecnologías de la Información ▶ Las metas propuestas serán de carácter anual y tendrán relación con de eficiencia institucional, a y la calidad de los servicios prestados a los usuarios y/u otras metas anuales de gestión.

▶ Evaluación Comprehensiva del Gasto: La ECG, como se expresó anteriormente, es una línea de evaluación creada por la Dirección de Presupuestos a partir del protocolo de acuerdo firmado el año 2002 con la finalidad de “evaluar el conjunto de procedimientos, programas y políticas” (División de control de Gestión, 2003, pág. 1) de una o más instituciones de la administración del Estado. En este sentido la evaluación pone su foco en tres aspectos fundamentales. ▶ Diseño institucional: análisis de consistencia entre la misión y objetivos estratégicos ministeriales e institucionales, además de la identificación de productos estratégicos y clientes para cada uno de los objetivos identificados, además de la racionalidad de la estructura organizacional y la distribución de funciones que genera esta estructura ▶ Gestión Organizacional: evaluación de la capacidad de la Gestión Institucional en virtud de los mecanismos de coordinación, los procesos de producción y provisión de productos, la distribución de responsabilidades; las actividades de evaluación monitoreo y seguimiento ▶ Resultados y Uso de Recursos: Hace referencia a la evaluación de resultados para los productos estratégicos institucionales, a través de la utilización de indicadores de desempeño correspondientes a las dimensiones del desempeño y al ámbito de control; “vinculando estos resultados con los recursos asignados para la provisión de estos beneficios” (Uña, 2008) además de la disciplina financiera. también considera el análisis del presupuesto institucional y la disciplina financiera. ¿Qué son las normas ISO 9001:2008 La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por: a) el entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno, b) sus necesidades cambiantes, c) sus objetivos particulares, d) los productos que proporciona, e) los procesos que emplea, f) su tamaño y la estructura de la organización Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas,...