Bài dịch Nhóm 6 - Một số vấn đề đã làm tốt có thể cải thiện của chuỗi cung ứng PDF

Preview

Summary

Download Bài dịch Nhóm 6 - Một số vấn đề đã làm tốt có thể cải thiện của chuỗi cung ứng PDF

Description

BÀI DỊCH:

Chương 3 - VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC TRONG KỶ NGUYÊN TOÀN CẦU HÓA

I. Mối quan hệ giữa các bên liên quan trong hợp tác chuỗi cung ứng 1.Thiết lập các cấu trúc mối quan hệ phù hợp: Từ quan điểm toàn công ty, phương pháp tiếp cận hệ thống và tổng chi phí đối với hậu cần đòi hỏi sự hiểu biết về hậu cần và các mối quan hệ của nó với các lĩnh vực chức năng khác. Chuỗi cung ứng vận hành tốt sẽ cải thiện hiệu suất dài hạn của từng công ty và chuỗi cung ứng. Quan điểm này gợi ý rằng các công ty nên xem xét việc sử dụng dài hạn thay vì định hướng ngắn hạn với các thành viên chính - nhà cung cấp, khách hàng, trung gian và người hỗ trợ - trong chuỗi cung ứng của họ. Quan trọng là, định hướng dài hạn có xu hướng dựa trên trao đổi quan hệ, trong khi định hướng ngắn hạn có xu hướng tập trung vào giao dịch trao đổi. Để trao đổi quan hệ có hiệu quả, đừng giao dịch kiểu "Tôi có được lợi ích gì?" mà hãy thay thế bằng quan hệ "Có lợi ích gì cho chúng ta?". Trao đổi quan hệ có xu hướng được đặc trưng bởi tập hợp các thuộc tính khác nhiều so với trao đổi giao dịch, bao gồm (nhưng không bị giới hạn) sự tin tưởng, cam kết, phụ thuộc, đầu tư chung và lợi ích chung Trao đổi quan hệ có thể dẫn đến việc các thành viên chuỗi cung ứng riêng lẻ phải suy nghĩ lại (và làm lại) cách tiếp cận của họ với các thành viên chuỗi cung ứng khác. Ví dụ, các thành viên trong chuỗi cung ứng nhận ra tầm quan trọng của việc duy trì mối quan hệ đã được thiết lập, trái ngược với việc thường xuyên thay đổi nguồn để tận dụng những món hời ngắn hạn. Hơn nữa, trao đổi quan hệ — và mở rộng, SCM — không thể thành công nếu không có sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên chính. Tuy nhiên, nói thì dễ hơn là làm, một phần là do câu ngạn ngữ kinh doanh được đề cập trước đây, “Thông tin là sức mạnh”, có thể khiến các bên cung cấp hơi do dự trong việc chia sẻ thông tin, vì sợ rằng họ sẽ gây bất lợi cho lợi thế cạnh tranh của họ hoặc để lộ những thiếu sót của tổ chức. Với mục tiêu chính của SCM là tối ưu hóa hiệu suất của toàn bộ chuỗi cung ứng, thay vì tối ưu hóa hiệu suất của các tổ chức riêng lẻ, sự hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng được đặt trên cả trao đổi giao dịch và quan hệ là điều cần thiết. Mặc dù sự hợp tác giữa các chức năng trong tổ chức (cộng tác nội bộ) đôi khi có thể có vấn đề, nhưng lợi ích từ các tổ chức cộng tác thành công với các thành viên chuỗi cung ứng khác (cộng tác bên ngoài) trực tiếp giảm

xuống điểm mấu chốt và có thể tăng khả năng cạnh tranh của chuỗi cung ứng của một tổ chức. Rất nhiều bài viết đã được viết về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng trong những năm gần đây và những gì được viết có thể khiến người đọc bối rối vì một số bài viết chỉ ra rằng sự hợp tác trong chuỗi cung ứng hiện đang mang tính mơ mộng hơn thực tế, một tổ chức tham gia cộng tác là những tổ chức không có nhiều cải thiện về hiệu suất. Ngoài ra, các bài viết khác chỉ ra rằng hợp tác chuỗi cung ứng được áp dụng rộng rãi và các tổ chức tham gia trải nghiệm những cải tiến đáng chú ý liên quan đến hiệu suất. Một lý do giải thích cho các quan điểm khác nhau về hợp tác chuỗi cung ứng là có vô số định nghĩa về nó. Theo mục đích của chúng tôi, hợp tác chuỗi cung ứng sẽ được định nghĩa là mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên của chuỗi cung ứng — chính thức hoặc không chính thức — giữa các công ty và nhà cung cấp hoặc khách hàng của họ, được thiết lập để nâng cao hiệu quả kinh doanh chung của tất cả các bên. Một ví dụ về sự hợp tác chiến lược có thể là sự hình thành quan hệ đối tác chuỗi cung ứng chính thức, được định nghĩa là mối quan hệ kinh doanh phù hợp giữa hai thành viên chuỗi cung ứng. Các đặc điểm chính của quan hệ đối tác trong chuỗi cung ứng bao gồm (nhưng không giới hạn) sự phụ thuộc lẫn nhau cao giữa các đối tác, sự sẵn lòng chia sẻ thông tin, mục tiêu tương thích, sự tin tưởng lẫn nhau và quyết định mua hàng dựa trên giá trị chứ không phải chi phí hoặc giá cả. Nghiên cứu gần đây đã thực nghiệm chứng minh các mối quan hệ thuận lợi giữa việc hình thành quan hệ đối tác trong chuỗi cung ứng và các kết quả liên quan đến hiệu suất như giảm chi phí, cải thiện lợi nhuận và tăng trưởng doanh thu. Các tổ chức nên thiết lập các quy trình có hệ thống để xác định, phát triển, thực hiện và liên tục cải thiện các mối quan hệ chính trong chuỗi cung ứng của họ Loại quan hệ Giao dịch Chia sẻ thồng tn chiềến thuật

Chiềến lược

Định nghĩa Tích hợp và tự động hóa luồềng thồng tn để phù h ợp v ới luồềng sản phẩm Chia sẻ thồng tn trước hoặc sau khi thực hiện mua hàng Chung quy trình người mua / người bán, ra quyềết định và đo lường (thường là đ ộ c quyềền)

Ví d ụvềề dữ liệu được trao đ ổi Đơn đặt hàng Tr ạng thái đ ơn hàng; giá sản phẩm Dự báo, quy trình thực hiện

Mặc dù chia sẻ thông tin chiến thuật và giao dịch hiện đang là loại hình hợp tác phổ biến nhất, nhưng hợp tác chiến lược đang ngày càng gia tăng và mang đến cơ hội tốt nhất để cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng. II. Hợp tác chuỗi cung ứng: 1. Giới thiệu: Được biết rằng các công ty cạnh tranh thông qua chuỗi cung ứng của họ không phải là một lý thuyết mới (Christopher 1992; Christopher và Towill 2001). Do đó, đã có sự gia tăng số lượng đào tạo điều hành và các chương trình cấp bằng đại học được đưa ra để chuẩn bị cho các nhà quản lý và giám đốc trong tương lai với các chiến lược và kỹ năng phù hợp để giải quyết các thách thức trong chuỗi cung ứng trong tương lai. Làm việc hợp tác là cả một chiến lược và một kỹ năng, không chỉ là một từ thông dụng mới hoặc xu hướng quản lý mới nhất. Như một chiến lược, 'nó là động lực thúc đẩy quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả' (Min et al. 2005, tr. 237). Hợp tác như một thuật ngữ được đề cập rộng rãi trong kinh doanh nhưng rất ít nhà quản lý, bất kể quy mô kinh doanh và kinh nghiệm hiểu đầy đủ giá trị thực sự của công việc hợp tác và nỗ lực cần thiết để làm cho nó đúng. Các học giả và học viên từ lâu đã tập trung vào việc quản lý rủi ro trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, nhưng rất ít nghiên cứu kiểm tra rủi ro với các mối quan hệ nhà cung cấp bên trong hoặc bên ngoài. Hợp tác kinh doanh có hiệu quả theo nhiều cách như được giới thiệu trong hình. Ví dụ, như đã được chứng minh trong hình, sự hợp tác có thể được áp dụng nội bộ giữa các phòng ban, chức năng kinh doanh hoặc giữa các đơn vị kinh doanh tổ chức; điều này thường được gọi là khách hàng nội bộ hoặc nhà cung cấp nội bộ khi hàng hóa và dịch vụ được xử lý bằng cách sử dụng các bộ phận phân tích của cùng một tổ chức. Hợp tác cũng có thể được áp dụng bên ngoài, theo chiều dọc hoặc chiều ngang trong chuỗi cung ứng bên ngoài. Điều này được khái niệm hóa là hợp tác chuỗi cung ứng (SCC) (Min et al. 2005). Chương này khám phá một số quan niệm sai lầm về việc thực hiện hợp tác trong và ngoài chuỗi cung ứng. Một cách tiếp cận có cấu trúc để quản lý sự hợp tác được giới thiệu dựa trên các nguyên tắc của một tiêu chuẩn quốc tế (IS0 44001). Tóm lại, mục đích của chương này bao gồm: (i) công nhận các thực tiễn tốt nhất trong làm việc hợp tác, (ii) đề xuất một số khuôn khổ có thể được áp dụng và (iii) làm nổi bật những bài học quan trọng rút ra từ các nghiên cứu điển hình. 2. Tạp chí Văn học

Hợp tác đánh giá văn học là rất quan trọng cho sự đổi mới dẫn đến tăng trưởng kinh doanh và từ lâu đã được công nhận là một đóng góp quan trọng để cải thiện hiệu quả kinh doanh (Flynn et al. 2010); cả trong tổ chức (Stevens 1989) và bên ngoài trong chuỗi cung ứng (Hamel et al. 1989). Trong sự phát triển của nó, khi liên kết với quản lý chuỗi cung ứng (SCM), hợp tác kinh doanh đã được mô tả là 'phôi thai' (Barratt 2004. tr. 30), chỉ mới bắt đầu. Các nhà quản lý ban đầu có thể không đánh giá cao tiềm năng có thể được mở khóa thông qua SCC efective (Min et al. 2005). Vì vậy, trong khi thuật ngữ hợp tác đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều thập kỷ, SCC vẫn đại diện cho một sự phát triển mới trong SCM (Hugos 2018). Các nghiên cứu xác định sự hợp tác rất rộng rãi, tuy nhiên, người ta ít chú trọng hơn vào việc hiểu các hành vi và thái độ của nhân viên điều làm nên nền tảng cho sự hợp tác hiệu quả và làm thế nào những điều này có thể cản trở hoặc tăng cường hợp tác thành công. Tiền đề của công việc hợp tác cần được hiểu để chúng có thể được áp dụng một cách thích hợp (tức là với các đối tác phù hợp) trở thành các yếu tố quan trọng góp phần quản lý kinh doanh thành công, do đó dẫn đến sự hài lòng của khách hàng lớn hơn. Trước khi thực hiện công việc hợp tác, các nhà quản lý nên xem xét ba câu hỏi ban đầu: • Làm thế nào có thể áp dụng hợp tác trong doanh nghiệp và trong toàn chuỗi cung ứng? • Những kỹ năng nào được yêu cầu để thực hiện hợp tác thành công? • Chúng tôi đã sẵn sàng hợp tác chưa? Phần này của chương khám phá các nghiên cứu quan trọng và có ảnh hưởng nhằm xem xét những lợi ích và thách thức của việc hợp tác làm việc và phạm vi của sự hợp tác hiệu quả trong bối cảnh chuỗi cung ứng. a. Tại sao hợp tác quan trọng? Sự hợp tác thường được liên kết với sự đổi mới, và như câu tục ngữ cho thấy, hai cái đầu tốt hơn một. Hợp tác và đổi mới được liên kết chặt chẽ (hợp tác dẫn đến đổi mới, nhưng đổi mới đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ hơn, v.v.). Gần đây, sự hợp tác đã được công nhận để hỗ trợ đồng sáng tạo, hợp tác sản xuất và giá trị. Áp dụng hợp tác như một phương tiện để cung cấp giá trị thường đòi hỏi phải xem xét vượt quá các điều khoản và điều kiện hợp đồng. Ví dụ, một công ty cung cấp có thể nắm giữ kiến thức mới về phát triển phần mềm hoặc họ có thể có quyền truy cập vào các mạng cung cấp mới. Vì vậy, điều quan trọng là phải nhận ra những lợi ích dài hạn hơn của việc đầu tư thời gian và nguồn lực để làm việc chặt chẽ hơn với các đối tác chiến lược. Do sự đầu tư về thời gian và nguồn lực, sự hợp tác hiệu quả

nên được thúc đẩy bởi ban quản lý, senior management buy-in là rất quan trọng. Cấp độ cao hơn của SCC thường được các nhà quản lý tìm kiếm để tận dụng các nguồn lực và khả năng của các nhà cung cấp, khách hàng trong thời kỳ bất ổn chính trị và kinh tế (Cao và Zhang 2011). Sự hợp tác nhiều hơn trong chuỗi cung ứng được cho là sẽ giúp khắc phục các vấn đề do môi trường kinh doanh đầy biến động (Zhang và Cao 2018). b. Thách thức với Hợp tác Có nhiều thách thức liên quan đến hợp tác làm việc bao gồm chia sẻ kiến thức, thiết kế chiến lược rút lui, lập kế hoạch liên tục và quản lý niềm tin. Tuy nhiên, một số huyền thoại lớn nhất về hợp tác làm việc bao gồm: - “Mọi người đều hợp tác” - Các nhà sinh học nghiên cứu cách tương tác và hợp tác xã hội là một phần bình thường trong cuộc sống hàng ngày đối với hầu hết mọi người; tuy nhiên, áp dụng sự hợp tác trong bối cảnh kinh doanh không phải lúc nào cũng đến một cách tự nhiên và nó thường đòi hỏi một bộ kỹ năng khác nhau. Nhân viên làm việc trong các nhóm dự án thường nhận ra không có sự cân đến đặc điểm cá nhân của thành viên. - “Hợp tác là dễ dàng” - bất cứ ai áp dụng hợp tác một cách hiệu quả sẽ hiểu rằng điều này khác xa trường hợp này. Hợp tác đòi hỏi một sự đầu tư có đáng kể về thời gian và dựa vào sự hợp tác từ tất cả mọi người liên quan. Xây dựng niềm tin cần có thời gian. - “Hợp tác đang diễn ra” - các nhà quản lý thường đặt câu hỏi về lý do tại sao họ không thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Hợp tác là một chiến lược dài hạn, nhưng nó được quản lý tốt hơn như một dự án với thời gian được truyền đạt và thống nhất rõ ràng, các mục tiêu đã thỏa thuận, các cuộc họp đánh giá thường xuyên và thỏa thuận về cách đo lường các mục tiêu. Các đối tác chuỗi cung ứng có thể làm việc cùng nhau trong tương lai gần, nhưng khi môi trường kinh doanh thay đổi, điều này sẽ làm mất đi chiến lược của tổ chức. - “Hợp tác là tổng hợp” - khi mua sắm tập trung các mặt hàng chi tiêu phổ biến để đạt được quy mô kinh tế và để cải thiện chất lượng mua sắm, điều này thường được gọi là tổng hợp chi tiêu. Hợp tác hỗ trợ quá trình tổng hợp thông qua các hoạt động như chia sẻ thông tin. - “Hợp tác là tích hợp” — các tác giả và học viên thường xuyên sử dụng các thuật ngữ thay thế cho nhau. Thực tế là chúng khá khác nhau.

c. Phân biệt giữa các thuật ngữ • Cộng tác (Collaboration) - là điều kiện tiên quyết quan trọng để tích hợp chuỗi cung ứng (Wu and Chiu 2018). • Hội nhập - Kết hợp với nhau để tạo ra một (tức là toàn bộ) (Burbridge et al. 1987). Flynn và cộng sự. Định nghĩa tích hợp chuỗi cung ứng là mức độ mà một công ty cộng tác chiến lược với các đối tác chuỗi cung ứng của mình và cộng tác quản lý các quy trình nội bộ và liên tổ chức. Điều này thường được quản lý bằng cách chia sẻ cơ sở hạ tầng công nghệ. • Hợp tác (Cooperation) - các bên phải thể hiện sự sẵn sàng cộng tác bằng cách hợp tác. Hợp tác áp dụng cho các hoạt động như chia sẻ dữ liệu hoặc chia sẻ tài nguyên và là bằng chứng cam kết trong mối quan hệ. • Giao tiếp - việc chia sẻ thông tin chính thức và không chính thức (Parker 2000) là chìa khóa cho sự cộng tác. d. Cộng tác nội bộ Trong nhiều tổ chức, việc phát triển mối quan hệ hợp tác với các thành viên chuỗi cung ứng bên ngoài dễ dàng hơn là phá vỡ các silo tồn tại xung quanh các chức năng riêng lẻ (Fawcett và Magnan 2002, tr. 360). Cộng tác nội bộ đề cập đến sự phối hợp của các đơn vị kinh doanh hoặc chức năng kinh doanh (Jüttner và Christopher 2013) trong cùng một tổ chức. Các chức năng kinh doanh có truyền thống hỗ trợ SCM bao gồm mua hàng, vận hành, hậu cần và tiếp thị. Các chức năng hoặc bộ phận kinh doanh này đã được giải thích chung là 'mua', 'sản xuất', 'di chuyển' và 'bán hàng’ (New 1997 trích dẫn trong Sweeney 2011, tr. 38). Tuy nhiên, để ngăn chặn các silo, chức năng, sự hợp tác và tích hợp giữa các chức năng kinh doanh này trở nên cần thiết để có thể quản lý chuỗi cung ứng (Lambert và Cooper 2000; Sweeney 2011). Cộng tác và tích hợp giữa tiếp thị và mua hàng được cho là rất quan trọng để đảm bảo rằng giá trị được tạo ra cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức (Lindgreen et al. 2009). Sự cộng tác và phối hợp hiệu quả ngăn chặn xung đột chức năng để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững hơn cho tổ chức. Các khái niệm hỗ trợ SCC nội bộ bao gồm chia sẻ thông tin và tin tưởng (Jüttner và Christopher 2013). Esper et al. (2010) nhấn mạnh rằng các công ty nên sử dụng công nghệ để cải thiện sự cộng tác trong các chức năng kinh doanh nội bộ. Chỉ riêng công nghệ thường bị nhầm lẫn với sự cộng tác. Công nghệ như phần mềm và nền tảng thông tin quản lý là những công cụ thiết yếu cho phép và hỗ trợ cộng tác hiệu quả. Tuy nhiên, công nghệ không thay thế được những lợi ích thu được từ tương tác trực tiếp. 3. Các khuôn khổ để quản lí cộng tác

Có nhiều khuôn khổ học thuật được đề xuất để quản lý cộng tác, nhưng các thông điệp không nhất quán vẫn còn. Simatupang và Sridharan (2005) đề xuất một khuôn khổ tích hợp với 5 tính năng kết nối để quản lý SCC. Sự nhấn mạnh của khuôn khổ chuỗi cung ứng cộng tác (CSCF) là cho một cách tiếp cận đối ứng chứ không phải là một cách tiếp cận đơn phương sử dụng các trụ cột như hệ thống hiệu suất cộng tác, chia sẻ thông tin, đồng bộ hóa quyết định, liên kết khuyến khích và quy trình chuỗi cung ứng tích hợp. Simatupang và Sridharan lưu ý rằng việc không cung cấp bất kỳ tính năng nào trong số này sẽ có ảnh hưởng tiêu cực trên bốn tính năng còn lại, do sự phụ thuộc giữa chúng. Có ít sự nhấn mạnh trực tiếp vào các hành vi với khuôn khổ này. Ngược lại, Mollenkopf et al. (2007) đề xuất một mô hình nhân quả để hiểu sự cộng tác cả bên trong và bên ngoài. Nghiên cứu ở Ý này tập trung vào quản lý lợi nhuận, một hoạt động chuỗi cung ứng thích hợp được áp dụng cho quan điểm của một quốc gia về lợi ích của việc cộng tác làm việc. Nghiên cứu kiểm tra SCO đánh dấu một hướng và khu vực tập trung mới cho SCM (Maloni và Benton 2000). SCO yêu cầu nhấn mạnh vào sự cộng tác nội bộ mạnh mẽ hơn trong tổ chức, do đó tạo ra một nền văn hóa chuỗi cung ứng (Mello và Stank 2005). Một số định nghĩa cho SCO tồn tại; ví dụ, Mentzer et al. (2001, tr. 11) đã định nghĩa SCO như một triết lý quản lý và 'sự công nhận của một tổ chức về ý nghĩa chiến lược và hệ thống của các hoạt động chiến thuật liên quan đến việc quản lý các chân khác nhau trong một chuỗi cung ứng". Sự xác định này đặt ra câu hỏi về ranh giới giữa SCO và SCM. Tuy nhiên, Esper et al (2010, tr. 162) cung cấp sự khác biệt rõ ràng giữa SCM và SCO: 'SCM tập trung vào việc quản lý các dòng trao đổi trong và giữa các thành viên của chuỗi cung ứng, SCO nhấn mạnh nhận thức chiến lược và nắm lấy SCM trong một chuỗi cung ứng riêng lẻ’ . Suy ngẫm về định nghĩa này, có thể kết luận rằng sự phối hợp đầy đủ giữa các chức năng kinh doanh, điều này có thể được gọi là SCO. Khái niệm của Esperetal về SCO nhấn mạnh tầm quan trọng của ba trụ cột chính:  Chiến lược  Cấu trúc  Hành vi Mỗi trụ cột này được kết nối và hỗ trợ bởi các chuỗi cung ứng như sản phẩm, vốn, thông tin và dịch vụ. Sau sự quan tâm ngày càng tăng của các nhà nghiên cứu và quản lý của các công ty trên toàn cầu, Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế (ISO) đã phát triển và công bố ISO 44001 vào tháng 3 năm 2017 (ISO 44001: 2017 - Hệ thống quản lý quan hệ kinh doanh hợp tác - yêu cầu và

khuôn khổ). ICW phổ biến kiến thức và thúc đẩy các thực tiễn tốt nhất trong hợp tác làm việc với các văn phòng và các liên hệ chính trên toàn cầu trên khắp Vương quốc Anh, Canada, New Zealand, Úc, Bồ Đào Nha và Nam Phi (ICW: Về chúng tôi). Tiêu chuẩn này nhấn mạnh tám nguyên tắc để quản lý hợp tác: nhận thức chiến lược, kiến thức, đánh giá nội bộ, lựa chọn đối tác, làm việc cùng nhau, tạo ra giá trị, đồng hành và kích hoạt chiến lược rút lui. Các yếu tố chính hỗ trợ việc thực hiện tiêu chuẩn quốc tế để quản lý sự hợp tác, cả trong nội bộ và bên ngoài chuỗi cung ứng, bao gồm :  Cái nhìn sâu sắc chiến lược là chìa khóa - không chỉ cho tổ chức mà còn với các đối tác.  Chia sẻ kiến thức - rất quan trọng đối với yếu tố tin cậy, giúp thiết kế chiến lược rút lui.  Giá trị - nó là gì, làm thế nào để chúng ta tạo ra nó, nhận thức của chúng ta về giá trị có phù hợp không?  Có đi có lại - bạn không thể cộng tác một mình. Quản lý cấp cao phải đảm bảo rằng bên kia đang thực hiện phần của họ trong thỏa thuận  Trọng tâm là cùng làm việc chung - trách nhiệm được chia sẻ. Nếu một đối tác vỡ nợ, cả hai bên đều chịu trách nhiệm  Lãnh đạo - giám đốc điều hành cấp cao chịu trách nhiệm (SER) là yếu tố quan trọng để cho phép hỗ trợ toàn diện đáp ứng mức cam kết cao cần thiết. 4. Quản lý hành vi Hành vi như hợp tác, cam kết, quản lý thay đổi, huấn luyện, giải quyết cấu hình, làm việc nhóm và xây dựng lòng tin tạo thành một tập hợp các kỹ năng mà đối với nhiều người ra quyết định tạo ra quá nhiều trở ngại, trừ khi thấy rõ lợi ích thu được lớn hơn nỗ lực liên quan (Fawcett et al. 2015). Việc định hình hành vi của nhân viên trong tổ chức sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng của tổ chức và truyền lại cách quản lý các đối tác bên ngoài.  Kết luận: Mục tiêu kết luận của chương này bao gồm công nhận các thực tiễn tốt nhất trong hợp tác làm việc và đề xuất một số khuôn khổ có thể được áp dụng. Ngoài ra, ba nghiên cứu điển hình tương phản làm nổi bật những bài học quan trọng rút ra từ quá trình hợp tác làm việc. Có nhiều hình thức hợp tác khác nhau nhưng khi sử dụng cách tiếp cận có cấu trúc, làm việc hợp tác có khả năng mở khóa một nguồn lợi thế cạnh tranh vô song và có thể tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh. Các nhà quản lý đầu tư thời gian và nguồn lực vào việc phát triển năng lực nội bộ trong cách làm việc hợp tác nhận ra rằng để làm cho nó đúng, thường đòi hỏi một cách làm việc khác và thay

đổi văn hóa. "Cần có những kỹ năng nào để thực hiện cộng tác thành công?" Chú ý đến việc quản lý các hành vi thích hợp như hợp tác, tin tưởng và cam kết cần có thời gian, nhưng sẽ mang lại những lợi ích lớn cho tổ chức trong khi nâng cao danh tiếng của tổ chức cho các bên liên quan bên ngoài. Nhiều loại hành vi khác đã được nhấn mạnh trong chương này, nhưng các nguyên tắc cơ bản của sự hợp tác hiệu quả có thể được tóm tắt như, lãnh đạo, thiết lập mục tiêu, làm việc chung, chia sẻ thông tin, hợp tác, trung thực, cởi mở, rõ ràng, nỗ lực là tất cả các ví dụ về thể hiện hành vi và thái độ đúng đắn. II. CÁC YẾU TỐ CỦA HỆ THỐNG LOGISTICS 1. QUẢN LÝ NHU CẦU, QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG VÀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG Chương này thảo luận hai vấn đề chính: (1) cách một tổ chức xác định những gì khách hàng muốn (2) cách một tổ chức tạo điều kiện cho khách hàng nhận được những gì họ muốn. Chúng tôi sẽ phân tích những vấn đề này dưới góc độ quản lý nhu cầu (cách một tổ chức xác định những gì khách hàng muốn) c...