Bilancio di competenze e assessment centre PDF

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Warning: TT: undefined function: 32 Warning: TT: undefined function: 32LIBRO “BILANCIO DI COMPETENZE E ASSESSMENT CENTRE”CHE COS’ È L’ORIENTAMENTO?Una attività orientativa ha lo scopo di aiutare il soggetto che si trova in una fase di transizione, favorendo in esso una adeguata rappresentazione dei ...

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LIBRO “BILANCIO DI COMPETENZE E ASSESSMENT CENTRE” CHE COS’ È L’ORIENTAMENTO? Una attività orientativa ha lo scopo di aiutare il soggetto che si trova in una fase di transizione, favorendo in esso una adeguata rappresentazione dei suoi vincoli e delle sue risorse e consentendogli di fronteggiare le eventuali difficoltà nello scegliere e nel realizzare i propri obiettivi. AUTO-EFFICACIA ED ORIENTAMENTO Le aspettative di auto-efficacia sono le credenze nella nostra capacità di avere successo e influenzano in maniera marcata le nostre scelte, la nostra performance e la determinazione nel perseguire gli obiettivi si creano nei soggetti sulla base delle esperienze precedenti connesse a quel particolare dominio; possono essere incrementate attraverso programmi specifici che prevedono sia di intervenire sul processo cognitivo relativo (attivarsi, valutare, prendere decisioni e persistere), sia sugli aspetti emotivi che tale operazione prevede. Si pensa che molte scelte di carriera siano inopportunamente “sottodimensionate” non tanto a causa di una carenza di capacità, quanto a causa di una bassa auto-efficacia percepita in merito ad alcune delle possibili alternative di scelta; ciò accade soprattutto nel caso di persone soggette a vincoli sociali o culturali o ad altri tipi di limitazione, come nel caso di persone disabili. Un basso livello di auto-efficacia può agire anche a livello inconsapevole. Il soggetto, specie se giovane, può rappresentarsi le possibili alternative di scelta in maniera inadeguatamente limitata in relazione alle sue reali possibilità di riuscita: alcune buone alternative non vengono così nemmeno prese in considerazione. Le scelte spesso vengono fatte sulla base di rappresentazioni caratterizzate da un eccesso di vincoli, alcuni dei quali illusori. CINQUE POSTULATI CHIAVE DELLE AZIONI DI ORIENTAMENTO Esistono cinque presupposti che hanno guidato gran parte delle teorie e delle pratiche di orientamento nel secolo scorso, e che ne determinano spesso la loro inapplicabilità - Individualismo e autonomia: ognuno è responsabile delle sue scelte - Prosperità: ognuno può permettersi qualsiasi scelta - Ventaglio di opportunità aperte a tutti: con l’impegno tutti i vincoli sono superabili - Centralità del lavoro nella vita delle persone - Linearità, progressività e razionalità del processo di sviluppo professionale 3 DIVERSI TIPI DI ORIENTAMENTO ORIENTAMENTO SECONDO UNA PROSPETTIVA INTEGRATA: La finalità di ogni tipo di azione orientativa resta quella di far acquisire competenze generali e specifiche che mettano l’individuo in grado di affrontare autonomamente e consapevolmente le diverse situazioni del suo percorso formativo o lavorativo: - Le competenze generali: sono quelle apprese durante lo sviluppo (cognitive ed emotive) 1

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Le competenze specifiche: quelle legate a problemi di scelta definiti e circoscritti.

ORIENTAMENTO CONSAPEVOLE O INCONSAPEVOLE: Tutte le figure importanti della nostra vita (parenti, amici, insegnanti, personaggi pubblici) contribuiscono ad orientare le nostre scelte. In genere si tratta di un processo diacronico. L’orientatore è colui il quale mette in atto una azione volta a favorire un processo di scelta formativa o professionale, attraverso tecniche specifiche. In questo caso il processo è quasi sempre sincronico, in occasione delle fasi di transizione. ORIENTAMENTO: INTERVENTO SINCRONICO O DIACRONICO?: L’orientamento non è più considerato come intervento isolato nella vita di un individuo (es. al termine della scuola dell’obbligo), ma è un processo che accompagna il soggetto nell’intero arco di vita, intervenendo in tutti i momenti critici (o fasi di transizione). Tali momenti critici non sono esclusivamente quelli “istituzionali” (es. passaggi scolastici, inserimento lavorativo, ecc.), ma anche situazioni inaspettate, dovute a necessità interne (es. insoddisfazione) o esterne (es. ristrutturazioni aziendali). Gli eventi “inaspettati” sono sempre più frequenti (e a volte i modelli di intervento non sono pronti a coglierne il senso reale). I TRE LIVELLI DELLE ATTIVITA’ DI ORIENTAMENTO - INFORMAZIONE - FORMAZIONE - CONSULENZA INFOMAZIONE: Una informazione assume valore orientativo quando consente al soggetto di chiarire aspetti essenziali in relazione alle sue possibili scelte. Deve poter essere consultata con facilità dal soggetto (ad esempio non fare uso di linguaggio tecnico) e non deve essere dispersiva. FORMAZIONE: Si fa formazione orientativa quando si attivano nel soggetto, attraverso specifiche attività, le risorse emotive, cognitive e comportamentali relative al processo di scelta. Si tratta di specifiche attività esperienziali dove si cerca di far comprendere quali sono i passaggi chiave relativi alle scelte formative e professionali (attraverso casi concreti, testimonianze, ecc.). La formazione orientativa non va confusa con l’orientamento alla formazione. CONSULENZA: Si fa consulenza orientativa quando si risponde ad una richiesta specifica da parte di un soggetto. È la fase più specialistica dell’orientamento, e può essere individuale o in piccoli gruppi (le tecniche sono numerosissime). Non deve essere standardizzata: ogni soggetto avrà la sua specifica attenzione. La missione di una “consulenza di orientamento è applicare le tecniche di selezione del personale per un committente diverso: il soggetto.

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IL CONCETTO DI COMPETENZA È la qualità professionale di un individuo in termini di conoscenze, capacità e abilità, doti professionali e personali. Vengono utilizzati strategie e metodi adottati per mettere in relazione le proprie capacità operative con le richieste dell’ambiente. Sono anche “Strumenti di base, acquisibili in modo informale o formale, indirizzati a risolvere il problema dell’inserimento adeguato nella situazione lavorativa e del mantenimento dell’individuo in una posizione attiva di gestione efficace dei compiti assegnati. IL MODELLO ISFOL DELLE COMPETENZE Secondo il “Modello ISFOL” delle competenze è possibile distinguere 3 diversi tipi di competenze: - competenze di base. Conoscenze/abilità/risorse personali non specifiche di un contenuto lavorativo, ma rilevanti per la formazione e la preparazione professionale generale della persona (proprietà di linguaggio, matematica, inglese, informatica, ecc.); - competenze trasversali. Conoscenze/abilità/risorse personali utili ai fini di un comportamento lavorativo e organizzativo efficace (doti comunicative, problem solving, ecc.) - competenze tecnico-professionali. Conoscenze/abilità/ risorse personali specifiche di un contenuto lavorativo Secondo il modello, le prime sono la base delle altre due, le terze presuppongono le altre due. Le 3 DIRETTIVE GENERALI sono: - Diagnosticare: "diagnosticare le caratteristiche dell'ambiente e del compito", analizzare capire rappresentare la situazione, il problema, se stessi (le risorse che possono essere utilizzate o incrementate all'occorrenza) come condizione indispensabile "per la progettazione e la esecuzione di una prestazione efficace" (abilità cognitive). Esempio: Prestare attenzione; Percepire; Rappresentarsi; Interpretare … - Relazionarsi: relazionarsi, "mettersi in relazione adeguata con l'ambiente", le persone e le cose di un certo contesto per rispondere alle richieste (abilità interpersonali o sociali: insieme di abilità emozionali, cognitive e stili di comportamento, ma anche abilità comunicative). Esempio: Riconoscere se e l’altro; Ascoltare; Comunicare; Cooperare - Affrontare: affrontare, fronteggiare, "predisporsi ad affrontare l'ambiente e il compito, sia mentalmente che a livello affettivo e motorio", "intervenire su un problema (uno specifico evento, una criticità, una varianza e/o una anomalia) con migliori probabilità di risolverlo", costruire e implementare le "strategie di azione, finalizzate al raggiungimento degli scopi personali del soggetto e di quelli previsti dal compito". Esempio: Assumersi responsabilità; Progettare; Prendere iniziativa; Decidere.

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CHE COSA SONO LE COMPETENZE TRASVERSALI, TRASFERIBILI E TRASFERENTI? Le competenze trasversali, sono tutte quelle competenze spendibili in contesti diversi tra di loro, di tutte quelle competenze che possono essere utilizzate nello svolgere mansioni e ricoprire ruoli differenti. Le competenze trasferibili, è la possibilità di utilizzare alcune competenze acquisite, in un contesto in situazioni lavorative differenti. Questa attività è indispensabile per coloro che cambiano lavoro ma anche per chi continua a svolgere il lavoro in un’azienda ma in un contesto diverso. É importante la trasferibilità ai fini della flessibilità, per fare in modo che queste competenze possono essere trasferite da un contesto lavorativo ad un altro rispetto a quello in cui si sono formate. Le competenze trasferenti, intendiamo una serie di competenze che fungono da facilitatori per il trasferimento di alcune competenze da un contesto ad un altro, ad esempio la disponibilità al cambiamento, la capacità di progettare un obiettivo e un piano per raggiungerlo e così via.

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LE TEORIE E GLI APPROCCI ALLE COMPETENZE CHE DEFINISCONO IN MODO DIFFERENTE LE COMPETENZE: -

Il modello delle competenze di successo Il modello francese Il modello anglosassone

IL MODELLO DELLE COMPETENZE DI SUCCESSO Il concetto di competenza, nasce grazie a McClelland [mec-cla-lend], e viene utilizzato per predire in modo efficace il successo lavorativo. Egli proponeva l’utilizzo del “modello delle competenze di successo”, ossia un sistema di schemi cognitivi e di comportamenti operativi, correlato al successo nel lavoro: la competenza è quindi una caratteristica misurabile di una persona che consente di distinguere gli esecutori eccezionali (outstanding performers) dagli esecutori tipici/comuni (typical performers) in un particolare lavoro. Il modello viene ulteriormente arricchito da Spencer&Spencer consentendone un’applicazione e utilizzo manageriale. In particolare hanno definito le competenze costituite da: caratteristiche sia visibili (di superfice), sia non visibile (profonde). Esse sono viste come dei strati di una cipolla in cui: - Le conoscenze e le skill sono caratteristiche visibili, di superfice e facili da sviluppare dato che corrispondono al sapere e al saper fare. - L’immagine di sé, gli atteggiamenti e i valori sono in una posizione intermedia dato che è possibile modificarli ma richiedono un po' di tempo. Corrispondono al saper essere. - I tratti e le motivazioni, sono le dimensioni dell’area più profonda, più nascoste, si riferiscono alla struttura di personalità e ai tratti psicologici, per cui è antieconomico intervenire per proposte formative. Hanno inoltre creato un dizionario di competenze attraverso la descrizione della competenza e la definizione di indicatori di comportamento. Viene poi individuato il livello di competenza attraverso una valutazione con un punteggio universalmente condiviso. Ad esempio, l’energia, il dinamismo, forza e spinta all’azione sono competenze legate alla fiducia in sé e fanno parte delle competenze profonde e hanno a che fare con l’estroversione dell’individuo. Quali sono le conseguenze del MODELLO DI COMPETENZE DEL SUCCESSO nella gestione delle risorse umane? In questo modello, le competenze non si riferiscono solo agli individui ma anche alle imprese: si parla anche di aziende che possiedono le competenze necessarie per raggiungere la propria mission. Un altro importante elemento è la centralità delle persone che danno valore all’impresa attraverso l’applicazione e la condivisione delle competenze, garantendo il vantaggio competitivo. Quindi le competenze individuali e organizzative di questo modello nella gestione delle risorse umane ha come conseguenza una maggiore responsabilizzazione del manager a 5

proposito dello sviluppo dei suoi collaboratori, ossia un’osservazione continua sul campo, ed un affiancamento/coaching sulla competenza da sviluppare. È importante, oltre che l’eterovalutazione, anche l’autovalutazione delle persone che lavorano all’interno dell’azienda, poiché le coinvolge permettendogli di conoscere in modo approfondito le proprie competenze, mettendo alla luce punti di forza e piani per migliore e crescere. Come è stato applicato il MODELLO DI COMPETENZE DEL SUCCESSO nella gestione delle risorse umane? È importante, prima di applicare tale modello nella gestione delle risorse umane, conoscere il contesto socio-culturale, politico ed economico dell’organizzazione, conoscere il contesto di mercato e le strategie da perseguire. Dopo di che sarà possibile definire i profili di competenze necessari per perseguire efficacemente le strategie delineate dell’organizzazione. Prima, vengono definite le “core competencies” (competenze fondamentali), ossia le competenze considerate indispensabili per tutta l’organizzazione, che rappresentano il ruolo coerente con i principi e i valori aziendali. Devono permettere di distinguere l’intera organizzazione rispetto alle altre per determinarne il vantaggio competitivo. Sono l’insieme di processi organizzativi, di comunicazione, di apprendimento, etc. Tutte queste competenze saranno determinanti nel processo di selezione e saranno curate nei percorsi formativi. In un secondo momento vengono definite le “role competencies” (competenze di ruolo) che si riferiscono alle competenze distintive di ruolo per ogni figura professionale presente all’interno dell’organizzazione.

IL MODELLO FRANCESE È un modello orientato all’individuo e si basa sul diritto del lavoratore di conoscere, progettare, gestire la propria crescita professionale; la persona deve essere portata a conoscere i propri livelli di competenza e l’azienda può precisare le proprie competenze di base, con il presupposto che le persone che si autocandideranno o che risponderanno ad un annuncio siano in grado di autoselezionarsi. IL MODELLO ANGLOSSASONE È un modello maggiormente orientato all’organizzazione, perché le competenze sono ricercate ed espresse per il successo di quest’ultima. Quindi vengono individuate sulla base dei bisogni dell’organizzazione, relativamente ai suoi mercati, ai suoi scenari socio -culturale ed economici e alle sue strategie; le organizzazioni più attente ai cambiamenti possono avere delle competenze che variano ogni sei mesi, richiedendo un continuo adeguamento delle risorse umane.

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LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE • Che cos’è la valutazione delle competenze? La valutazione delle competenze è un processo di analisi, diagnosi e sintesi il cui scopo è quello di predire il comportamento lavorativo di una persona. Tale diagnosi richiede la raccolta di informazioni sulla persona in questione, sia attraverso strumenti standardizzati, sia attraverso processi descrittivi. Il processo di valutazione deriva da bisogni diversi appartenenti a soggetti differenti. Ad esempio, può derivare da un bisogno dell’azienda, che vuole valutare le competenze professionali di cui dispone per capire in che misura sono adeguate alle proprie esigenze organizzative e produttive (ed eventualmente, attivare processi di recruitment o di formazione); oppure può derivare da un bisogno dell’individuo che, trovandosi a gestire situazioni di transizione lavorativa, vuole sapere quali sono le competenze che possiede che siano spendibili sul mercato del lavoro e quali, invece, deve sviluppare se vuole raggiungere un livello di professionalità ottimale. • Gli obiettivi della valutazione L’obiettivo generale di un processo di valutazione delle competenze è quello di individuare le caratteristiche (personali e professionali) di un individuo rispetto ad uno specifico contesto lavorativo (reale o potenziale), che non vengono utilizzate nelle attività svolte o che si andranno a svolgere. In base a quanto già detto, possiamo distinguere tra gli obiettivi dell’azienda e gli obiettivi dell’individuo:

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Obiettivi dell’AZIENDA Mappatura delle competenze (conoscere e valorizzare le risorse esistenti: competenze); Pianificazione delle risorse umane (costruzione delle tavole di rimpiazzo, che servono per stabilire le gerarchie di successione per i ruoli chiave); Migliore gestione degli incentivi economici; Migliore gestione delle attività di sviluppo e coaching; Individuazione delle risorse impiegabili in ruoli diversi, o che possono essere promosse, o che siano capaci di affrontare il cambiamento organizzativo; Ecc.

Obiettivi dell’INDIVIDUO • Conoscere e valorizzare le proprie competenze; • Gestire con maggiore efficacia le scelte professionali e le transizioni lavorative; • Prendere consapevolezza della spendibilità della propria professionalità, gestendone in modo più efficace il marketing; • Contrattare con il mercato del lavoro posizioni lavorative più congrue con le proprie competenze; • Individuare gli aspetti che è necessario migliorare, rendendo anche più utili gli interventi di formazione e autoformazione; • Ecc. 7

LE TECNICHE DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE Le principali tecniche di valutazione delle competenze disponibili sono: - Il bilancio attitudinale - Il portafoglio delle competenze - Il riconoscimento e la certificazione delle competenze - Il bilancio delle competenze - Il bilancio delle competenze in azienda - L’assessment Centre per competenze - I development Centre, valutare insieme per sviluppare IL BILANCIO ATTITUDINALE Il bilancio attitudinale è costituito da un insieme di interventi, spesso molto diversi l’uno dall’altro, rivolti a persone giovani e, soprattutto senza esperienza lavorativa. È una valutazione non delle competenze, bensì delle attitudini, sulla base del p resupposto che coloro i quali non hanno maturato una significativa esperienza professionale possiedano prevalentemente delle “potenzialità”, che li rendono più adatti ad alcuni percorsi di studio/di carriera piuttosto che ad altri. L’obiettivo di questi interventi è infatti quello di orientare i partecipanti verso una scelta, formativa o lavorativa, che sia coerente con le loro motivazioni ed attitudini professionali. Gli strumenti utilizzati sono test attitudinali, questionari di personalità, inventari degli interessi e dei valori professionali, e così via. Dopo la somministrazione, avviene un colloquio di restituzione nel quale vengono definiti con il soggetto il percorso di studi o di inserimento professionale più efficaci. Dal momento che si ritiene che i partecipanti non abbiano sviluppato una sufficiente capacità di autoanalisi, il processo è piuttosto etero -diretto ed etero-valutativo: è infatti l’esperto (generalmente, uno psicologo) a gestire il processo, ad elaborare le informazioni, a fare delle ipotesi e poi a definire con il soggetto il percorso per lui più adatto. IL PORTAFOGLIO DI COMPETENZE Il portafoglio o portfolio di competenze è un repertorio organizzato di dati e informazioni, sotto forma di dossier o fascicolo personale. La sua funzione è infatti quella di archiviare e monitorare le competenze possedute da un individuo. Il monitoraggio implica la possibilità di aggiornare costantemente il portafoglio di competenze qualora il soggetto sviluppi nuove competenze. Un simile strumento, è possibile utilizzarlo soltanto all’interno di un sistema chiuso, come un’azienda, la quale ha quindi il compito di valutare periodicamente le competenze delle proprie risorse. Il portafoglio di competenze così ottenuto può tornare utile soltanto all’interno dell’azienda stessa. L’obiettivo del portafoglio di competenze non è soltanto quello di rendere riconoscibili le competenze possedute, cosicché possano essere utilizzate in base al ruolo dell’individuo; se condiviso con il lavoratore, il portafoglio può essergli di supporto nella lettura e ridefinizione del proprio ruolo professionale, aiutandolo anche a identificare le discrepanze tra il ruolo 8

ricoperto e quello che potrebbe ricoprire, nonché ad elaborare un progetto di sviluppo professionale più coerente ed efficace. Il portafoglio delle competenze viene creato e aggiornato nell’ambito di specifici percorsi che si collocano all’interno di interventi più ampi, come ad esempio un Bilancio di competenze, un percorso di orientamento, un percorso di formazione, e così via. Ognuno di questi interventi persegue specifici obiettivi,...