BPO Zusammenfassung - SS20 PDF

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SS20...

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Beschaffung, Produktion und Organisation

Vorteile von Organisationen 

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Frage: Warum existieren Unternehmen? o Der große Vorteil von Organisationen gegenüber ihren Vorläufer Institutionen ist ihre höhere Flexibilität und ökonomische Effizient Organisationen können auf Änderungen in der Nachfrage reagieren, indem sie die Anzahl ihrer Mitglieder (Mitarbeiter) erhöhen oder reduzieren

Veränderung struktureller Rahmendaten Makroebene  Sektorale Verlagerung auf nationaler und internationaler Ebene - Veränderung der Anzahl der Beschäftigten in den einzelnen Wirtschaftssektoren - Zunahme an Arbeitsplätzen vor allem bei Dienstleistung und IT Mikroebene

Herausforderungen für das Organisationsmanagement 

Aufgabenanalyse, -synthese - Gestaltung von Arbeitsinhalten und Arbeitszeiten

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Motivationstheorien - Hohe Anforderungen an Selbstdisziplin und Selbstmotivation auf Mitarbeiterseite und Führungsseite

Aufgabenanalyse und -synthese: Einführung  Aufgabenanalyse - Gesamtaufgabe des Unternehmens wird analysiert - Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben zerlegt und gegliedert -> Es entstehen also viele Teil- bzw. Elementaraufgaben unterschiedlichen Aggregationsgrades 

Aufgabensynthese - Teilaufgaben werden zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst - Teilaufgaben werden Stellen und schließlich Abteilungen zugeordnet

Aufgabenanalyse (nach Kosiol, 1976) - Analyse der Aufgabe nach: 1. Verrichtungen (welche Tätigkeiten fallen an, z.B. Sägen, Schweißen, Nieten) 2. Objekten (welche Endleistungen werden bearbeitet, z.B. Aufgaben an Tischen etc.) 3. Arbeitsmitteln (mit welchen Hilfsmitteln wird die Aufgabe bearbeitet) 4. Phase (handelt es sich um Planungs-, Realisierungs- oder Kontrollaufgaben) 5. Rang (handelt es sich um Entscheidungs- oder Ausführungsaufgaben) - Gesamtaufgabe des Unternehmens wird analysiert - Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben zerlegt und gegliedert

Aufgabensynthese 

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Nur im Ausnahmefall entsprechen bei der Aufgabenanalyse ermittelte Elementaraufgaben dem einer organisatorischen Einheit (bzw. einem Aufgabenträger) zuzuordnenden Aufgabenkomplex Ziel der Synthese: Analytisch ermittelte Elementaraufgaben so zu Teilaufgaben zusammenfassen, dass diese sinnvoll organisatorischen Einheiten zugeordnet werden können Als Kriterien der Zusammenfassung können wiederum die Merkmale der Aufgabenanalyse dienen

Beschaffung, Produktion und Organisation

Kerninstrumente der organisatorischen Gestaltung 

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Differenzierung (bzw. Spezialisierung) o Ziel: Optimale Teilung der Gesamtaufgabe (Analyse) und Zuweisung (Synthese) von Teilaufgaben an Organisationsmitglieder o Dokumentation über -> Organigramme -> Stellenbeschreibungen -> Dienstanweisungen Integration (bzw. Koordination) o Arbeitsteilung erzeugt Komplexität o Durch Differenzierung geschaffene Einheiten einer Organisation (z.B. Stelle, Abteilung) konzentrieren sich auf Erfüllung der zugewiesenen Teilaufgabe o Ziel: Optimale Zusammenfassung und Abstimmung der interdependenten Teilaufgaben eines Unternehmens

Matrix Organisation: Vor- und Nachteile 

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Vorteile: - hohe Koordinationswirkung der formalen Organisationsstruktur - Motivation durch Partizipation am Problemlösungsprozess - Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten - Entlastung der Leistungsspitze - direkte Verbindungswege Nachteile: - unklare Weisungsbefugnisse - ständige Konfliktaustragung - Gefahr von "faulen" (schlechten) Kompromissen - verlangsamte Entscheidungsfindung (Zeitverlust) - hoher Kommunikations- und Informationsbedarf

Stab-Linien-Organisation: Vor- und Nachteile 

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Vorteile: - Entlastung der einzelnen Instanzen - Entscheidungen können sorgfältiger getroffen werden - hohes Fachwissen der Stäbe Nachteile: - Durch die Nähe zu hochrangigen Entscheidungsträgern können Stabstellen quasi "Weisungsbefugnis" erhalten - evtl. Konflikte zwischen Linie und Stab - Entscheidungsprozesse werden unübersichtlicher

Beschaffung, Produktion und Organisation

Programme/Programmierung 

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Beispiel  "Die Sachbearbeiterinnen einer privaten Krankenversicherungsgesellschaft prüfen die eingereichten Ansprüche (Rechnungen von Ärzten, Optikern, usw.) anhand genau festgelegter Kriterien auf Rechtmäßigkeit. Sind die Kriterien erfüllt, werden die Rechnungen zur Zahlung angewiesen. Die Sachbearbeiterinnen erteilen nun Mitarbeitern der Kasse Weisung, die Auszahlung abzuwickeln." Häufigstes Instrument der Integration Verbindlich festgelegte und autorisierte Verfahrensrichtlinien (generelle Regeln) Sollen spezialisierte Tätigkeiten reibungslos und fast automatisch verknüpfen (ohne Einschalten einer Instanz

Outputbezogene Programme: Management by Objectives   

Legen formal einen Zweck fest Programm erlaubt Konzentration auf diesen Zweck (und nur auf diesen) Anwendungsbeispiel: Management by Objectives-Prinzip o Idee: Erfüllung der Managementaufgaben durch Vorgabe von Zielen o Vorteile: Motivation und Kontrolle o Voraussetzung: Volle Kompatibilität der Ziele untereinander o Exakte, quantifizierte Ziele und Messgrößen mit genauer zeitlicher Bestimmung werden in Zielvereinbarung festgelegt o Leistungsbeurteilung nach Zielerreichungsgrad

Grundidee der Prozesskostenrechnung (PKR) "Gemeinkosten sollen mit der PKR nicht über Zuschlagssätze umgelegt, sondern anhand der tatsächlichen Inanspruchnahme verrechnet werden" -> Verursacherprinzip

Beschaffung, Produktion, Organisation

Idee und Ziel der Prozessanalyse 

Idee des prozessorientierten Ansatzes o Zerlegung der Gesamtaufgabe in Prozesse o D.h. aus definiertem Makroprozess werden ganzheitliche Arbeitseinheiten oder Tätigkeitsfolgen mit möglichst klaren Anfangs- und Endpunkten abgeleitet

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Ziel der Prozessanalyse o Kosten- und zweitaufwändige Abstimmungsbedarfe gering halten o Klarheit schaffen über  Zusammenhang zwischen Verrichtung (Interdependenzen)  Teilbarkeit der Prozesse  Prozessunterbrechungskosten

Grundidee der Prozesskostenrechnung (PKR) "Gemeinkosten sollen mit der PKR nicht über Zuschlagssätze umgelegt, sondern anhand der tatsächlichen Inanspruchnahme verrechnet werden"  Verursacherprinzip

Effekte der Prozesskostenrechnung  Durch die Umstellung von der Zuschlagskalkulation auf die Prozesskostenrechnung entstehen drei Effekte: 1. Allokationseffekt -> resultiert aus der unterschiedlichen Verteilung (=Allokation) der Gemeinkosten zwischen Zuschlagskalkulation und PKR 2. Komplexitätseffekt -> Produktkomplexität wird berücksichtigt 3. Degressionseffekt -> bei steigender Stückzahl verringern sich die Prozesskosten

Vor- und Nachteile der Prozessorientierung 

Vorteile: o Konzentration auf wertschaffende Prozesse o Höhere Transparenz, Abbau von Schnittstellen, Bürokratieabbau, Reduzierung der Durchlaufzeiten, Ansatz zur Kostenreduktion und bessere Koordination o (Dynamisches) Prozessdenken: Bei wechselnden Marktbedingungen evtl. höhere Flexibilität, Schnelligkeit, Kundenorientierung o u.a. motivationsfördernd

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Nachteile: o Übergang von Funktions- zur Prozessorientierung sehr kostenintensiv o Klassische Führungsebene verlieren evtl. an Autorität o Evtl. gehen Effizienzvorteile der Arbeitsteilung und Spezialisierung verloren o Keine einheitliche Vorgehensweise in Literatur definiert

Einsatz der PKR nur unter Wirtschaftlichkeitsaspekten!

Effekte der Prozesskostenrechnung  Durch die Umstellung von der Zuschlagskalkulation auf die Prozesskostenrechnung entstehen drei Effekte:

1. Allokationseffekt  resultiert aus der unterschiedlichen Verteilung (=Allokation) der Gemeinkosten zwischen Zuschlagskalkulation und PKR 2. Komplexitätseffekt  Produktkomplexität wird berücksichtigt 3. Degressionseffekt  bei steigender Stückzahl verringern sich die Prozesskosten

Neue Institutionenökonomik Grundannahme: "Erklärung des Wirtschaftens in einer Welt, in der unvollkommene Akteure, Menschen mit begrenzter Rationalität und Moral, in ihrem ökonomischen Handeln aufeinander angewiesen sind.

Property-Rights-Theorie: - Theorie der Verfügungsrechte - Die Theorie der Verfügungsrechte unterscheidet folgende Verfügungsrechte: -> usus: das Recht eine Sache zu benutzen (das Recht, mit dem Auto zu fahren) -> usus fructus: das "Fruchtziehungsrecht", das Recht, die Erträge, die mit der Benutzung einer Sache einhergehen, zu behalten, sowie die Verpflichtung, Verluste zu tragen (das Recht, die Erträge aus der Vermietung zu behalten) -> abusus: das Recht, die Sache in Form und Aussehen zu verändern (das Recht, das Auto neu zu lackieren, aber auch das Recht, aus Wut eine Beule in das Auto zu treten) -> ius abutendi: das Recht, über die Sache gesamt oder teilweise zu verfügen und den Veräußerungsgewinn einzubehalten (das Recht, das Auto zu verkaufen und das Eigentum daran einem Dritten zu verschaffen) - Grundidee: Der Wert einer Sache (eines Gutes) bestimmt sich aus ökonomischer Sicht nicht nur aus ihrer Substanz, sondern auch aus den angehefteten Verfügungsrechten - Ohne Klärung der Verfügungsrechte entstehen i.d.R. keine Investitionen - Bei der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten fallen Transaktionskosten an

Transaktionskostentheorie: - Grundidee: Die Transaktionskostentheorie versucht zu erklären, warum bestimmte Transaktionen Austausche von Leistungen - in bestimmten institutionellen Arrangements mehr oder weniger effizient abgewickelt und organisiert werden - Markt: In marktlichen Austauschbeziehungen unterstützen starke Anreizmechanismen die effiziente Abwicklung von Transaktionen, da Leistungen in hohem Maße monetär bewertbar sind. Transaktionspartner besitzen ein hohes Interesse daran, ihre Ressourcen so effizient wie möglich einzusetzen. Transaktionspartner besitzen eine autonome Anpassungsfähigkeit. - Hierarchie: Bei organisationsinternen Leistungserstellungen sind Anreize zu effizientem Ressourceneinsatz wesentlich schwächer ausgeprägt. Leistung und Gegenleistung sind infolge von Mess- und Zurechnungsproblemen oft nicht unmittelbar gekoppelt. In Bezug zu marktlichem Austausch können Faktorkombinationen schneller bei organisationsinterner Erstellung leichter angepasst werden.

- Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen (Produkte/Dienstleistungen), während andere Leistungen fremdbezogen werden -> Zwischenbetriebliche Arbeitsteilung -> Notwendigkeit des Tausches - Innerhalb von Unternehmen konzentriert sich jeder Mitarbeiter auf die Bewältigung bestimmter Teilaufgaben -> Innerbetrieblicher Arbeitsteilung -> Notwendigkeit zur Abstimmung...