Zusammenfassung Grundlagen der Führung SS20 PDF

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Warning: TT: undefined function: 32Grundlagen der Führung Prof. Dr. Tanja Rabl – Zusammenfassung SS Führung: Einordnung und Begriffsklärung (VL 1) Inhaltsverzeichnis 1 Führung als Managementfunktion 1 Bestimmung des Führungsbegriffs.......................................................................

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Grundlagen der Führung Prof. Dr. Tanja Rabl – Zusammenfassung SS20

Inhaltsverzeichnis 1.

2.

3.

Führung: Einordnung und Begriffsklärung (VL 1) ...................................................................................... 1 1.1

Führung als Managementfunktion...................................................................................................... 1

1.2

Bestimmung des Führungsbegriffs...................................................................................................... 1

1.3

Effektivität von Führung ...................................................................................................................... 2

Motivation als Führungsaufgabe (VL2) ...................................................................................................... 3 2.1

Grundlagen der Motivation................................................................................................................. 3

2.2

Inhaltstheorien zur Beschreibung von Motiven (VL3) ........................................................................ 5

2.3

Prozesstheorien zur Beschreibung motivationaler und volitionaler Prozesse (VL4) .......................... 8

Konzepte der Personalführung (VL6)....................................................................................................... 17 3.1

Führendenzentrierte Ansätze ........................................................................................................... 17

3.1.1

Eigenschaftsmodelle der Führung ............................................................................................. 17

3.1.2

Fähigkeitsmodelle der Führung ................................................................................................. 18

3.1.3

Charismatische Führung (VL7) ................................................................................................... 19

3.1.4

Ethische Führung (VL 8) ............................................................................................................. 24

3.1.5

Führungsstilkonzepte................................................................................................................. 25

3.2

Geführtenzentrierte Ansätze (VL 9) .................................................................................................. 28

3.2.1 3.3

Interaktionszentrierter Ansatz .......................................................................................................... 29

3.3.1 3.4

Situatives Führungsmodell (Blanchard, 1985) ........................................................................... 28

Leader-Member-Exchange (LMX) Theorie................................................................................. 29

Situationszentrierte Ansätze (VL10).................................................................................................. 30

3.4.1

Kontingenztheorie der Führung (Fiedler, 1967) ........................................................................ 30

3.4.2

Weg-Ziel-Theorie der Führung (House, 1971) ........................................................................... 32

3.4.3

Führungssubstitution (Kerr & Jermier, 1978) ............................................................................ 34

3.5

Führung in bestimmten Situationen (VL11) ...................................................................................... 36

3.5.1

Führung in Veränderungssituationen ........................................................................................ 36

3.5.2

Interkulturelle Personalführung (VL12) ..................................................................................... 38

1. Führung: Einordnung und Begriffsklärung (VL 1) 1.1 Führung als Managementfunktion Institutionelles Managementverständnis - Management als Gruppe von Organisationsmitgliedern mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnis, die die Organisationsführung wahrnehmen Funktionales Managementverständnis – Management als Bündel von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung (Produkte, Dienstleistungen) in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen und auf jeder Stufe der Organisationshierarchie anfallen -

Managementfunktionen (Bündel von Aufgaben) haben ein komplementäres Verhältnis zu Sachfunktionen (Beschaffung etc.) - Management dringt planend, überwachend und steuernd in die Sachfunktionen ein - Umwelt ist komplex und nicht prognostizierbar  vielfältige Probleme der Implementation von Plänen

1.2 Bestimmung des Führungsbegriffs Führung – jeder beabsichtige Versuch Abb. 1-1 Managementkreislauf (Scheitern möglich) einer Person, durch ihr Handeln das Handeln anderer Mitglieder einer Organisation derart zu beeinflussen, dass die gesetzten Organisationsziele erreicht werden Bsp.: Tutorin für VL -

Motivation Fähigkeiten in der Klausur entsprechend gute Note? Arbeitsmittel zur Verfügung

-

Die Rolle von Macht Macht – Möglichkeit/Chance zur Beeinflussung gegen Widerstreben Positionsmacht – Einfluss abgeleitet aus der Position in der Organisation

Abb. 1-2 Determinanten des Managementhandelns

Persönliche Macht – Einfluss aus Ansehen, Kompetenz

-

Legitimation (Status, Autorität) - Identifikation mit einer Führungsperson Belohnung/Bestrafen (bspw. Bewunderung) Informationsasymmetrien (bspw. - Expertenmacht (aus Kompetenz heraus) Chefsekretäre)  Führung ist immer ein soziales Beziehungsphänomen

1

Führungsverhalten vs. Managementhandlungen (voneinander abzugrenzen) -

Führung schafft Wandel und Bewegung (Ziele, Visionen, Motivation) Management schafft Ordnung und Konsistenz (Verwaltung, Kontrolle)

Formaler Führungsanspruch – gewählt, ernannt oder durch die Position bestimmt Informeller Führungsanspruch – es besteht ein Konses unter den Geführten, dass es vorteilhaft ist, dem Führungsanspruch zu folgen Möglichkeit geteilter Führung = dynamischer, interaktiver Beeinflussungsprozesses zwischen Individuen und Gruppen mit dem Ziel, sich gegenseitige zur Erreichung der Gruppen- und/oder Organisationsziele zu führen -

multidirektional (nicht klassisch vertikal) Schaffung von Rahmenbedingungen für kollektives Lernen bei komplexen/kreativen Aufgaben Teamprozesse sollten definiert sein, Management der Beziehungen des Teams zu Außenstehenden Training, Entwicklung und Belohnung

1.3 Effektivität von Führung Duale Zielsetzung von Führung Wirtschaftliche Ziele – Gewinnstreben, Arbeitsproduktivität und Beschäftigte als Produktionsfaktoren  bspw. Kostenminimaler Personaleinsatz Proximale Effektivitätsindikatoren: Ausschuss, Verbesserungsvorschläge, Kostenersparnisse Distale Effektivitätsindikatoren: Gewinn, Rentabilität etc. Individuelle Ziele – Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Beschäftigten  bspw. Leistungsgerechte Bezahlung, Weiterqualifizierung Proximale Effektivitätsindikatoren: Zufriedenheit, Popularität der/des Führenden Distale Effektivitätsindikatoren: Personalbindung, Absentismus (Fehlzeiten?), Fluktuation (Wechselhäufigkeit?) Ziele Zielkomplementarität – Annäherung an ein wirtschaftliches Ziel geht mit Annäherung an die Interessen der Beschäftigten einher Zielverkettung – Die Förderung eines wirtschaftlichen Ziels ist Voraussetzung der Annäherung an die Interessen der Beschäftigten Zielindifferenz – Ein Ziel hängt nicht mit einem anderen Ziel zusammen (unabhängig) Zielkonflikt – Ein Ziel steht im Konflikt mit einem anderen Ziel

2

2. Motivation als Führungsaufgabe (VL2) 2.1 Grundlagen der Motivation ฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀ℎ฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀ = ฀ ฀ = ฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀฀ ∗ ฀฀ö฀฀฀฀฀฀฀฀ ∗ ฀฀ü฀฀฀฀฀฀฀฀ ∗ ฀฀฀฀฀฀ö฀฀฀฀฀฀฀฀ℎ฀฀฀฀฀฀ (฀฀฀฀฀฀. 1 Motivation – Sammelbezeichnung für die Vorgänge, die menschliches Handeln ausrichten, initiieren, mit einer bestimmten Intensität versehen, über eine bestimmte Zeitdauer hinweg aufrechterhalten und beenden (Antwort auf die Frage nach dem Warum/Wozu?) - Interaktion von Person und Situation  Bedürfnis/Motiv * Anreiz = Handeln  es muss ein Anreiz durch den Arbeitsplatz vorhanden sein Person-Faktoren Bedürfnisse – Diskrepanz zwischen einem situativen Istwert und einem angestrebten Sollwert -

primär – biologisch physiologische (angeboren) sekundär – psychosoziale (Einfluss von Lernvorgängen)

Abb. 2-1 Wechselwirkung Motiv und Anreiz

Motive – Überdauernde, das Individuum charakterisierende Wertungsdispositionen -

implizit – in der Kindheit gelernt (bspw. Leistungsmotiv) explizit – bewusste, selbst zugeschriebene Motive (bspw. Zielsetzungen)

Situationsfaktoren Anreize – alles, was einen positiven oder negativen Wert für ein Individuum besitzt und zum Handeln auffordert - intrinsisch – aus der Tätigkeit selbst heraus (bspw. Freude am Führen, Arbeitsinhalt) - extrinsisch – Folgen von Handlung und Ergebnis (bspw. Gehaltserhöhung, Status)  Korrumpierung (‚Sinken‘) intrinsischer Motivation durch externe Belohnung Was motiviert uns? (Daniel Pink) -

grundsätzlich mehr Geld -> mehr Leistung, nicht jedoch bei komplexen Aufgaben stattdessen motiviert Autonomy, Mastery, Purpose

Arbeitsmotivation vs. Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit – zeitstabile Bewertung der Arbeitsbedingungen im Hinblick auf ihre Instrumentalität für die Befriedigung arbeitsrelevanter Bedürfnisse - Vergleich der eigenen Ansprüche mit den Gegebenheiten des Arbeitsplatzes - fokussiert auf die emotionale Einstellung zur Arbeit  Arbeitsmotivation hingegen fokussiert auf Verhaltensdispositionen

3

Das Rubikon-Modell -

besteht aus motivationalen und volitionalen Prozessen

Volitionen – Prozesse, die entscheiden, welche Motivationstendenzen bei welchen Gelegenheiten und auf welche Weise in Handlungen umgesetzt werden (Absichten, wie aus dem Wünschen ein tatsächliches Wollen wird) -

bei Phasenübergang werden Hürden überschritten, die die alte Phase abschließen und die neue Phase einleiten

Prädezisionale Phase Abwägen nach 2 Kriterien… -

-

Wünschbarkeit – Bewertung der zu Abb. 2-2 Das Rubikon-Modell erwartenden Konsequenzen als positiv oder negativ Realisierbarkeit - Einschätzung, die Handlung erfolgreich durchführen zu können

Entscheidungsschema 1. Auswahl der besten Handlungsalternative 2. Fazit Tendenz – Tendenz, zu einem Entschluss hinsichtlich der Realisierung eines bestimmten Ziels zu kommen 3. Zielintention – „Ich will“ Überschreiten des Rubikons; Gefühl der Zielverpflichtung (Commitment) Präaktionale Phase (Planen) 1. Planung der konkreten Handlungsumsetzung 2. Bildung von Vorsätzen bzw. Durchführungsintentionen 3. Fiat Tendenz – Tendenz, die Handlung zu initiieren − abhängig von Volitionsstärke (Stärke der Zielintention) und Grad der Günstigkeit der vorliegenden Gelegenheit 4. Handlungsinitiierung Aktionale Phase (Handeln) 1. Tatsächliche Umsetzung 2. Abschirmung gegenüber konkurrierenden Vorsätzen 3. Hohe Intensität und Ausdauer der Handlung (hohe Volitionsstärke) Postaktionale Phase (Bewerten) 1. Deaktivierung der Intention und Beendigung der Handlungsausführung 2. Bewertung der erzielten Ergebnisse  Zufriedenheit? Deaktivierung des gesetzten Ziels 4

 Unzufriedenheit? Senkung des Anspruchsniveaus und Zieldeaktivierung oder Beibehalten des Anspruchsniveaus und Planung neuer geeigneter Handlungen

Abb. 2-3 Einbettung von Motivationstheorien in das Rubikon-Modell

Inhaltstheorie vs. Prozesstheorie Inhaltstheorien – Aussagen über die Art, Anzahl und Bedeutsamkeit menschlicher Motive bzw. der ihnen zugeordneten Ziele Prozesstheorien – Aussagen über die Anregung einzelner Motive durch die Situation und ihre Umsetzung in bestimmtes Handeln; Betrachtung des Wechselspiels relevanter Variablen

2.2 Inhaltstheorien zur Beschreibung von Motiven (VL3) Theorie der Bedürfnishierarchie (Maslow, 1954) Zentrale Frage: Was sind die Inhalte menschlicher Motive und in welcher Abfolge nehmen diese Motive Einfluss auf menschliches Handeln? -

Unterscheidung von 5 Klassen von Motiven, die entsprechend der Priorität ihrer Befriedigung in hierarchischem Verhältnis zueinanderstehen

Bedürfnisebene Physiologisch (Hygiene)

Abb. 2-4 Maslow, 1954

Bedürfnisse Elementares, körperliches Verlangen (Hunger, Sexualität) Sicherheit (Hygiene) Stabilität Menschliche Beziehungen Sozial (Hygiene) Anerkennung (Motivator) Im Interesse der Selbstachtung Selbstverwirklichung (Motivator) Menschliches Streben nach Entwicklung

Organisationale Faktoren Bezahlung Arbeitsplatzsicherheit Kollegialität Anerkennung und Feedback Herausfordernde Aufgaben

5

 ersten 4 Bedürfnisse werden durch psychologische bzw. biologische Mangelzustände hervorgerufen  höchste Bedürfnisklasse kann nie vollständig erfüllt werden (verstärkt sich immer weiter)  auch ein annähernd befriedigtes Bedürfnis wirkt nicht länger motivierend Vorrangigkeitsprinzip – Obere Klassen werden erst verhaltensbestimmend, wenn die unteren Klassen weitestgehend befriedigt sind Kritik -

willkürliche Auswahl von Inhalt und Zahl der Motivklassen vage Definition von Selbstverwirklichung

Variable Vergütung -

funktioniert nicht, wenn Grundgehalt hoch genug ist, um existenzielle Bedürfnisse erfüllen zu können je unsicherer der Bonus ist, desto weniger motivierend ist er

Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation (Herzberg, 1966) Zentrale Frage: Welche Faktoren motivieren zu hohen Arbeitsleistungen und führen zu Zufriedenheit Duales Bedürfnissystem des Menschen -

Vermeidungsbedürfnisse – Streben nach Vermeidung umweltbedingten Leids Entfaltungsbedürfnisse – Streben nach persönlichem Wachstum

Zwei Faktoren entscheidend -

Hygienefaktoren – stehen nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Arbeit („Unzufriedenmacher“) o Positive Ausprägung -> Nicht-Unzufriedenheit (jedoch nicht Zufriedenheit) o bspw. Überwachung, Lohn, Status - Motivatoren – resultieren unmittelbar aus dem Arbeitsvollzug („Zufriedenmacher“) o Negative Ausprägung -> Nicht-Zufriedenheit (jedoch nicht Unzufriedenheit) o bspw. Leistung, Anerkennung, Verantwortung, persönliche Freiheit  Unzufriedenheit und Zufriedenheit sind zwei voneinander unabhängige Dimensionen (Aussagen über Gesamtzufriedenheit sind sinnlos)  Für hohes Leistungsniveau müssen sowohl die Motivatoren als auch die Hygienefaktoren positiv ausgeprägt sein (multiplikativ miteinander verknüpft) Kritik -

Unscharfe Abgrenzung beider Faktoren Unklare Definition von Zufriedenheit und Unzufriedenheit empirischen Studien zufolge können Hygienefaktoren auch Zufriedenheit und umgekehrt auslösen

Implikationen für die Führungspraxis -

Job Enrichment – Vergrößerung des Arbeitsfeldes (Funktionen der vertikalen Dimension werden in die Arbeitsaufgabe integriert) 6

-

Job Enlargement – Quantitative Vergrößerung des Arbeitsfeldes (gleichartige Aufgabeninhalte werden zu einer Gesamtaufgabe zusammengelegt) Job Rotation – Aufgabenwechsel

Job Characteristics Modell (Hackman & Oldham, 1980) Zentrale Frage: Was kennzeichnet intrinsisch motivierende Arbeitsaufgaben, die die Grundlage von Job Enrichment darstellen?

Abb. 2-5 Kernaussagen Job Characteristics Modell

Anforderungsvielfalt – Ausmaß, in dem eine Arbeit den Einsatz verschiedenartiger Fähigkeiten erfordern (bspw. Autowerkstatt) Ganzheitlichkeit der Aufgabe – Ausmaß, in dem eine Arbeit durch einen eindeutigen Anfang und einem sinnvoll erlebten Ende gekennzeichnet sind (bspw. Kunsttischlerin) Bedeutsamkeit der Aufgabe – Ausmaß, in dem eine Tätigkeit einen bedeutsamen Nutzen für andere hat (bspw. Betreuung von Patienten) Autonomie des Handelns – Ausmaß, in dem eine Arbeit der ausführenden Person Freiräume gewährt (bspw. Creative Director) Rückmeldung durch die Tätigkeit – Ausmaß, in dem der Person selbst Informationen über die Effektivität ihrer Arbeitsleistungen vermittelt werden (bspw. Hersteller testet Funktion des eigens hergestellten Produkts selbst)  Drei zentrale Erlebniszustände: Bedeutsamkeit, Verantwortung und Wissen um Arbeitsergebnisse  alle drei positiv ausgeprägt: Positive Ergebnisse entstehen Intrinsisches Motivationspotenzial der Arbeit =

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∗

Positives Ergebnis hängt von Personenmerkmalen ab: -

Wachstumsbedürfnis Wissen und Können 7

-

Zufriedenheit mit Arbeitsumgebung

Kritik -

Erhöhung des Motivationspotenzials kann ab einer bestimmten Stufe ausbleiben willkürliche Verknüpfung der einzelnen Komponenten Aussagen über die Zeitdauer fehlen

2.3 Prozesstheorien zur Beschreibung motivationaler und volitionaler Prozesse (VL4) Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (Vroom, 1964) Zentrale Frage: Welche rationalen Entscheidungsfindungsprozesse erklären den motivationalen Abwägeund Wahlprozess zwischen verschiedenen Arbeitshandlungen bzw. zwischen verschiedenen Anstrengungsniveaus bei der Ausführung einer Handlungsmöglichkeit? Entscheidung für eine bestimmte Handlung hängt von drei Fragen ab… -

Wie erstrebenswert sind die Folgen einer erfolgreichen Arbeitsaufgabe (Valenzen 2. Ordnung) Wie sicher treten die Folgen ein? (Instrumentalitäten) Bin ich in der Lage, die Arbeitsaufgabe erfolgreich auszuführen? (Erwartungen)

Valenzen – Wert den Individuen einer Handlungsfolge beimessen 1. Ordnung – positiver oder negativer Wert des unmittelbaren Handlungsausgangs 2. Ordnung – positiver oder negativer Wert der mittelbaren Folgen des direkten Handlungsergebnisses Instrumentalitäten – Zusammenhang zwischen Handlungsergebnissen und Folgen (-1 bis +1) Erwartungen – Subjektiv eingeschätzte Erfolgswahrscheinlichkeit einer Handlung (-1 bis +1)

Abb. 2-6 Zusammenhang der Modellkomponenten

8

Beispiel

- Gehaltserhöhung, Handlungsspielraum und Anerkennung mit positiver Valenz - Versetzung und Konflikte mit negativer Valenz  Bestande Abschlussprüfung wirkt sich negativ auf die Versetzung aus, kann sich aber positiv auf Konflikte mit neidischen Kollegen auswirken Valenzmodell

฀฀

฀฀฀ ฀ = ฀฀ �(฀฀฀ ฀ ∗ ฀฀฀฀฀฀ ) ฀฀=1

= Valenz des Handlungsergebnisses j

Kraftmodell

฀฀

฀฀฀ ฀ = ฀฀ �(฀฀฀฀฀฀ ∗ ฀฀฀฀ ) ฀฀=1

= Stärke der Tendenz des Individuums, die Handlung i auszuführen

Ausführungsmodell

฀฀฀฀฀ ฀ = ฀฀ �(฀฀฀ ฀ ∗ ฀฀฀฀ ) = Handlungsergebnis der Handlung i

Vk = Valenz der Handlungsfolge k ljk = Instrumentalität des Handlungsergebnisses j für die Handlungsfolge k n = Anzahl der mittelbaren Handlungsfolgen k des Handlungsergebnisses j Vj = siehe oben m = Anzahl der unmittelbaren Handlungsergebnisse j Fi = Stärke der Tendenz des Individuums, die Handlung i auszuführen Eij = Stärke der Erwartung, dass die Handlung i zum Ergebnis j führt Fi = siehe oben Si = Fähigkeit des Individuums, die Handlung i auszuführen

 Fähigkeiten können durch Motivation ausgeglichen werden (multiplikative Verknüpfung)

9

Valenzmodell im obigen Beispiel

Kraftmodell im obigen Beispiel

 Abgeleitete Valenz 1. Ordnung ergibt sich aus den Ergebnissen des Valenzmodells Fallbeispiel: ...