Übung Marketing - Zusammenfassung Marketing PDF

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Übung 1: B2B Marketing – Lösung (1) Business-to-Business-Marketing: nicht einzelne Konsumenten, sondern Organisationen werden als Nachfrager betrachtet Konstitutiver Kern: • • •

Als Kunden treten nicht private Endkunden (Konsumenten), sondern Organisationen auf Ersetzt zunehmend den Begriff des Industriegütermarketings Breiter gefasst als der Begriff des Industriegütermarketings: Bezieht sich auch auf die Vermarktung von Konsumgütern gegenüber dem Handel sowie auf die Vermarktung von Dienstleistungen gegenüber organisationalen Kunden

Besonderheiten des organisationalen Beschaffungsverhaltens Abgeleiteter Charakter der Nachfrage 

Kaufverhalten des Universitätsklinikums hängt von den Anforderungen seiner Kunden auf den verschiedenen Marktfolgestufen (Ärzte, Patienten) ab

Hoher Formalisierungsgrad 

Beschaffungsausschuss

Hoher Grad der Interaktion   

Regelmäßige Kundenbesuche Teilweise gemeinsame Entwicklung der Dialysegeräte Auf unterschiedlichen Ebenen

Multipersonalität:   

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Buying Center Rollen des Verwaltungsleiters bzw. des externen Beraters → Konsequenzen Anbieterseitiges Selling Center: Abstimmung des Selling Centers auf Buying Center im Hinblick auf folgende Kompetenzen: o Fachkompetenz: kaufmännisch ausgerichteter Key Accounter und Einkäufer, wissenschaftlicher Außendienst und Fachabteilungen des Kunden o Soziale Kompetenz/Persönlichkeit: Demographische Daten (Alter, Herkunft), Verhalten (dynamisch, ruhig) Kunde hat relativ hohen Anteil am Gesamtumsatz o Key Accounter für wichtige Kunden

Multiorganisationalität  

Integration eines externen Beraters Banken

Hoher Individualisierungsgrad 

Individuelle Anpassung des Produkts an die Anforderungen des Kunden

Besondere Bedeutung von Dienstleistungen  

Finanzierungsdienstleistungen aufgrund hoher Investitionskosten Kundendienst aus einer Hand

Langfristigkeit der Geschäftsbeziehung  

Lebensdauer der Dialysegeräte Beratungsdienstleistungen des wissenschaftlichen Außendiensts

Grundlegende Besonderheiten des Organisationalen Beschaffungsverhaltens

Klassifizierung von Geschäftstypen im Business-to-Business-Marketing

Merkmale des Anlagengeschäfts Es handelt sich bei dem beschriebenen Geschäft um das industrielle Anlagengeschäft 

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Die Druckmaschinen erfüllen die konstituierenden Merkmale des Anlagengeschäfts: o Es liegt kein zeitlicher Kaufverbund vor. o Errichtung der Fertigungslinie bindet die Faltblatt GmbH nicht in ihrer Kaufentscheidung für andere Fertigungslinien o Die Leistungen sind komplex und individualisiert o Aufgrund der Komplexität der Leistungserstellung gibt es i.d.R. relativ wenige Anbieter Kunden gehen häufig proaktiv auf die Anbieter zu und verlangen ein Angebot Es existiert eine sehr hohe Markttransparenz Der Vermarktungsprozess zieht sich aufgrund der Komplexität des Produktes über einen relativ langen Zeitraum Die Vermarktung erfolgt in verschiedenen Phasen o Anfrage o Anfragenbewertung o Angebotskalkulation Wie im Anlagengeschäft üblich, bietet sich die Print AG als Projektfinanzierer an. Aufgrund verschärfter Wettbewerbsbedingungen betreibt die Print AG eigenes Business Development und verharrt nicht still

Formulierung des Angebotspreises im industriellen Anlagengeschäft  

Im Angebotsstadium liegt aufgrund der Individualität der einzelnen Projekte i.d.R. kein Marktpreis vor Schwierige Ermittlung von Zahlungsbereitschaften

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Anbieter muss sich primär an internen Informationen orientieren Die Kalkulation wird bestimmt durch auftragsspezifisch anfallende Einzelkosten und Kostendruck der zu deckenden Gemeinkosten Schwierigkeiten der Feststellung des notwendigen Kosten-/Mengengerüsts resultieren aus o der Individualität o der Komplexität der Anlage o den zeitlichen Restriktionen im Angebotsstadium Die aus individueller Angebotskalkulation gewonnene Preisvorstellung ist in Anbietergemeinschaften mit Teilpreisen der Mitanbieter abzustimmen Aufgrund der Langfristigkeit des Anlagengeschäfts sind mögliche zukünftige Kostensteigerungen bereits bei Angebotserstellung zu berücksichtigen o Regelungen zur Deckung des Preisrisikos finden Der aus internen Daten gewonnene Angebotspreis ist auf aktuelle Marktgegebenheiten abzustimmen o Vorhandene Informationen über Kundenpreisvorstellungen und Konkurrenzpreise berücksichtigen

Sie sind Fellow Intern der Unternehmensberatung LSMI Ihr Projekt: Implementierung eines Buying Centers in einem großen Industriegüterunternehmen der Chemiebranche In mehreren Interviewrunden machen Sie sich mit den Mitarbeitern und Anspruchsgruppen des Unternehmens vertraut Der Projektmanager erwartet einen Vorschlag zur personellen Besetzung des Buying Centers 

Wen schlagen Sie vor und warum?

Prinzip des Buying Center    

Zum Kauf von Industriegütern bilden bestimmte Mitglieder der Organisation problembezogene Gruppen Es handelt sich hierbei um informelle Gruppen, die i.d.R. nicht institutionell verankert sind Stellt gedankliche Zusammenfassung aller am Kaufentscheidungsprozess beteiligten Personen dar Mehrere Personen können die gleiche Rolle wahrnehmen, eine Person kann auch mehrere Rollen haben

Besetzungsempfehlung für das Buying Center 

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Anforderungen o Funktionsübergreifend o Einbezug von verschiedenen Hierarchieebenen Umsetzung o Fachliche Expertise ▪ Leiter Forschung (Nutzer) ▪ Leiter Fertigung (Nutzer) o Kaufmännische Expertise ▪ Leiter Controlling (Entscheider, Beeinflusser) ▪ Vorstand (Entscheider) ▪ Leiter Einkauf (Einkäufer) ▪ Vorstandsassistent (Informationsselektierer)

Pharmaunternehmen – Herstellung von pharmazeutischen Produkten mittels Membrananlagen    

Die Anlagen sind stark erklärungsbedürftige Produkte, deren Qualität vor Inbetriebnahme nur schwer feststellbar ist Anschaffungspreis von Membrananlagen ist, im Vergleich zu anderen Produktionsanlagen, relativ gering Die mit der Verwendung der Membrananlage entstehenden Produktionskosten sind ebenfalls von untergeordneter Bedeutung Auf dem Markt für Membrananlagen existiert eine hohe Anzahl von Anbietern

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Sie stehen vor der grundsätzlichen Frage, die Anzahl an Herstellern zu bestimmen, von denen Sie Membrananlagen beziehen möchten. Geben Sie eine Empfehlung für die Bestimmung der Lieferantenanzahl und begründen Sie diese Bestimmung der Lieferantenzahl

Bestimmung der Lieferantenzahl Untersuchung von Homburg (1995) - Das Beschaffungsportfolio 

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Dimensionen: o Komplexität der Beschaffungssituation (resultiert aus Merkmalen des eingekauften Produkts und Merkmalen des Beschaffungsmarkts) o Wirtschaftliche Bedeutung des eingekauften Produktes Zentrale Ergebnisse: o Lieferantenzahl nimmt mit zunehmender Komplexität der Beschaffungssituation ab o Lieferantenzahl steigt mit wachsender wirtschaftlicher Bedeutung des eingekauften Produktes

Empfehlung: niedrige Lieferantenzahl (evtl. Single Sourcing) Begründung:  

Komponente „Wirtschaftliche Bedeutung“ o Geringe wirtschaftliche Bedeutung, da geringe Anschaffungs- und Produktionskosten Komponente „Komplexität der Beschaffungssituation“ o hohe Komplexität der Beschaffungssituation, da ▪ Produktbezogen: Erklärungsbedürftig ▪ Marktbezogen: Hohe Anzahl an Anbietern, Qualität a priori schwer feststellbar Annahmen: • beide Maschinen sind hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit (z.B. Druckgeschwindigkeit) identisch, somit ist eine Betrachtung der Kostenseite ausreichend • Kalkulationszins ist 0% Welche Maschine werden Sie dem Kunden empfehlen? Wie würden Sie bei Ihrer Empfehlung gegenüber dem Kunden argumentieren? Berücksichtigen Sie bei Ihrer Empfehlung, dass der Kunde sich aufgrund einer verschärften Wettbewerbssituation längere oder unerwartete Stillstandzeiten seiner Maschinen nicht erlauben kann.

Vergleich der Maschinen A und B Druckmaschine A – Nutzungsdauer: 10 Jahre – Verkaufspreis: 247.000 € – Wartungskosten: ab dem 3. Jahr durchschnittlich 2.000 € pro Jahr (vorher anfallend – Wartungskosten übernimmt die Druckmaschinen AG im Rahmen der Garantieleistung“) – Betriebskosten (bspw. für Energie und Ersatzteile): durchschnittlich 4.000 € pro Jahr (erfahrungsgemäß 3 mal im Jahr Austausch von Verschleißteilen) – Wiederverkaufswert nach 10 Jahren: 70.000 €

Druckmaschine B – Nutzungsdauer: 10 Jahre – Verkaufspreis: 288.000 € – Wartungskosten: ab dem 4. Jahr durchschnittlich 1.500 € pro Jahr (vorher anfallende Wartungskosten übernimmt die Druckmaschinen AG im Rahmen der „Garantieleistung“) – Betriebskosten (bspw. für Energie und Ersatzteile): durchschnittlich 3.500 € pro Jahr (erfahrungsgemäß 1 mal im Jahr Austausch von Verschleißteilen) – Wiederverkaufswert nach 10 Jahren: 100.000 €

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Empfehlung von Druckmaschine A bei reiner Betrachtung der Gesamtkosten

Aber: • Anteil der variablen Kosten bei Maschine A (56.000 €) höher als bei Maschine B (45.500 €) • Häufigerer Austausch von Verschleißteilen bei Druckmaschine A als bei Druckmaschine B →Gefahr von häufigeren Stillstandzeiten bei Maschine A • Unterschied der „erwarteten“ Gesamtkosten beträgt lediglich 500 € →Wahl von Maschine B Viele Unternehmen streben eine engere Bindung an ihre Zulieferer bzw. eine längerfristige Geschäftsbeziehung an. Erläutern Sie drei zentrale Motive, warum Kunden mit ihren Lieferanten langfristige Geschäftsbeziehungen eingehen Motive für den Aufbau einer Geschäftsbeziehung

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Abbau des Beschaffungsrisikos o Ex-ante Unsicherheit (Qualitätsunsicherheit, Zuverlässigkeit, Flexibilität) o Ex-post Unsicherheit (Abbruch des Geschäfts) Minderung von Transaktionskosten

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o Ex-ante TAK (Informationskosten, Suchkosten, Verhandlungskosten) o Ex-post TAK (Kontrollkosten) Realisierung gemeinsamer Wertschöpfungspotenziale o Kostenreduktionen o Innovationen o Leistungs- und Qualitätssteigerungen Langfristige Geschäftsbeziehungen sind insbesondere im Zuliefergeschäft anzutreffen. Erläutern Sie in diesem Zusammenhang drei zentrale marketingstrategische Herausforderungen, vor denen Zulieferunternehmen stehen. Marketingstrategische Herausforderungen im Zuliefergeschäft 

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Überzeugung der Kunden von der Vorteilhaftigkeit einer langfristigen Geschäftsbeziehung o Sicherstellung der Innovationsfähigkeit o Sicherstellung der Integrationsfähigkeit o Sicherstellung der Flexibilität des Leistungsprogramms/der Leistungserstellung Gegenbeispiele: o Siemens: DB bestellte bei Siemens 16 neue ICE-Züge (500 Mio. Euro Auftragsvolumen) ▪ Mehrfache Verschiebung der Lieferung → Ziel: Bis Ende 2018 „bis zu 10 Züge“ ausliefern ▪ Evtl. Ende der Geschäftsbeziehung, da DB Kontakt zu einem japanischen Hersteller aufgenommen hat. o Recaro Airseating: Lieferant von Flugzeugsitzen für Lufthansa kann neue Anforderungen an Luxus-Sessel nicht mehr erfüllen ▪ Auftragsverlust

Übung 2: B2B Marketing (2) – Lösung Produktpolitik: Zentrale Besonderheiten im Überblick

Bewertung von Anbietern mit Scoring Modell

Berechnen Sie die fehlenden Werte in der Tabelle Für welchen Lieferanten sollte sich das Unternehmen Solwa entscheiden? Begründen Sie Ihre Antwort Nennen und erläutern Sie zwei Vorteile von Scoring-Modellen

Vorteile: + Einfache Durchführung + Aggregation unterschiedlicher Präferenzen der verschiedenen BC-Mitglieder + Entscheidungshilfe für Alternativenauswahl, da Alternativen strukturiert durchdacht und bewertet werden →Erhöhung der Akzeptanz der Entscheidung Nachteil: - Festlegung der Kriteriengewichte und der Ausprägung einer Alternative auf dem Kriterium ist durch hohes Maß an Subjektivität gekennzeichnet

„Officers Electronics“ – ein weltweit tätiger Motorenhersteller Kerngeschäft: Entwicklung, Produktion und Verkauf von Motoren Herausforderung • •

Die objektiven technischen Vorteile der Produkte von Officers Electronics (OE) lassen sich immer weniger in ein angemessenes Preis-Premium umsetzen Die Produkte werden von den Kunden nicht mehr als unterschiedlich wahrgenommen (insb. bei Flugzeugturbinen)

Konkurrenzsituation • •

OE steht im direkten Wettbewerb zu Anbietern wie Balls Joyce und Brad&Wrigley Das preisliche Argument steht immer mehr im Vordergrund

Management von OE sieht Ausweg im Angebot von zusätzlichen (kostenpflichtigen) Dienstleistungen Bisher: Kontinuierliche Wartung und Überholung der Turbinen wurde in den meisten Fällen durch die Betreiber – die Fluggesellschaften – über eigene Anlagen selber umgesetzt

Entstehende Kosten durch das Angebot dieser weitergehenden Wartungsleistungen (vereinfachte Prämissen): • • •

Kaufpreis der Wartungsanlagen: 30 Mio. EUR Vermarktung der Services: 500.000 EUR p.a. Einstellung zusätzlicher Service-Mitarbeiter: o Einmalige Kosten für Recruiting und Training: 200.000 EUR o Zusätzliche laufende Kosten p.a. (Gehälter): 3.000.000 EUR

Officers Electronics (OE) muss sich nun entscheiden, ob diese zusätzlichen Wartungsleistungen angeboten werden sollen. Erarbeiten Sie auf Basis der gegebenen Informationen eine quantitative Empfehlung für OE. Gehen Sie dabei von einer statischen Betrachtung ohne Diskontierungszins aus. Sollte OE die Anlagen kaufen und die Wartungsleistungen anbieten? Sollte sich OE auf das durch die Fluggesellschaften geforderte kostenlose Bundling einlassen? Angebot industrieller Dienstleistungen • • •

Einmalige Investitionskosten: 30,2 Mio. EUR Fixe Kosten p.a.: 3,5 Mio. EUR Direkte leistungsbezogene, variable Kosten fallen nicht an

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Bei ausschließlicher Betrachtung der separat beauftragten Wartungsleistungen würde OE einen servicebezogenen Gewinn i.H.v. 6,565 Mio. EUR p.a. erwirtschaften →Investitionen würden sich erst nach 4,6 Jahren amortisieren →Angesichts der Risiken nicht zu empfehlen

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Berücksichtigung des kostenlosen Bundling (nur für neu angeschaffte Flugzeuge kostenlos, für Bestandsflugzeuge kostenpflichtig): 1.Berechnung des Deckungsbeitrags pro neu angeschafftem Flugzeug 2.Berechnung der zusätzlichen Umsätze pro Fluggesellschaft

→Durch signalisierte Zusatzgeschäfte zusätzlicher Gewinn i.H.v. 12,24 Mio. EUR p.a. →Gesamtgewinn 18,805 Mio. EUR p.a. →Investitionen würden sich bereits nach 1,6 Jahren amortisieren →Trotz des „Zwangs“ zum kostenlosen Bundling akzeptabler Break-Even-Zeitraum. Welche weiteren Informationen fehlen Ihnen bzw. müssten bei dieser strategischen Entscheidung ebenfalls berücksichtigt werden? Weitere zu berücksichtigende Informationen: • Zusätzliche indirekte Kosten: Komplexitätskosten der Leistungserweiterung • Opportunitätskosten: Qualifizierte Mitarbeiter und finanzielle Ressourcen nicht anderweitig einsetzbar • Kritisches Volumen an Wartungsleistungen, ab dem zusätzliche variable Kosten anfallen würden • Diskontierungszins bei dynamischer Betrachtung • Wettbewerbsreaktionen: Was wäre der Marktanteil, wenn andere Anbieter dem Beispiel von OE folgen würden? Aber: Nicht nur an dem direkt generierten Cash-Flow orientieren Weitere Nutzengrößen berücksichtigen: Behauptung der eigenen Marktposition, Akquisition neuer Aufträge, Generierung zusätzlicher Marktinformationen, Differenzierung/Wettbewerbsvorteil, ... Welche Rahmenbedingungen müssen bei der Implementierung dieser Dienstleistungsstrategie berücksichtigt werden? Angebot industrieller Dienstleistungen – Rahmenbedingungen Häufige Problemfelder: • Dienstleistungsangebot wird vom Kunden häufig als selbstverständlich wahrgenommen. • Zahlungsbereitschaft für Dienstleistungen als eigenständiges Produkt ist eher gering. • Kunden fordern individuelle Komplettlösungen. • Dienstleistungen sind Vertrauenssache. • Qualität hängt entscheidend vom jeweiligen Servicetechniker ab

→Implementierung • • • • •

Neue Leistungen müssen aktiv vermarktet werden Erbringung von Dienstleistungen erfordert andere Kultur Mitarbeiter in der Wartung sind vor Ort beim Kunden →ausreichende Qualifikation Qualität und wirtschaftlicher Erfolg der Dienstleistungen sollte kontinuierlich kontrolliert werden Organisationsstrukturen, o innerhalb derer die Klarheit von Zuständigkeiten gesichert ist o die bei Dienstleistungserstellung möglichst weit reichende Selbstständigkeit, Ergebnisverantwortung und Entscheidungsbefugnis gestatten

Erläutern Sie zwei Strategien, wie MetalSteel auf diese Herausforderungen im chinesischen Markt reagieren könnte. Gehen Sie dabei insbesondere darauf ein, inwiefern der Wettbewerbsdruck durch diese Strategien abgeschwächt werden kann. Zu welcher Strategie würden Sie MetalSteel raten? Begründen Sie Ihre Antwort Wettbewerb industrieller Dienstleistungen

Preispolitik: Zentrale Besonderheiten im Überblick

Bestimmen Sie den optimalen Angebotspreis auf Basis der genannten Informationen. Der Lösungsweg muss ersichtlich sein.

Kurz vor dem Ende der Angebotsphase erfahren Sie, dass sich kurzfristig ein zusätzlicher Wettbewerber an der Ausschreibung beteiligen will. Um wie viel Prozent kann die Auftragswahrscheinlichkeit bei Ihrem ursprünglich gewählten Angebotspreis sinken, damit dieser nach wie vor den optimalen Preis darstellt? Berechnung: 75.000 * x = 20.600 → x = 0,2746 (neue Auftragswahrscheinlichkeit rund 27,5 %)

→Maximale Veränderung: -2,5 % Wie kann Motores den neuen Herausforderungen durch Anpassungen in seinem Marketingmix begegnen? Anpassungen im Rahmen der Produktpolitik: • Angebot maßgeschneiderter Leistungs- bzw. Systembündel (Service, Finanzierung, kundenspezifische Gesamtlösungen) • Angebot von Dienstleistungen, die über den üblichen Service hinausgehen • Übernahme ganzer ausgegliederter Geschäftsbereiche des Kunden • Aufbau von Marken zur Verbesserung der Differenzierung vom Wettbewerb: o o

Produktmarken für die Maschinen Dienstleistungsmarken für den Kundendienst

Anpassungen im Rahmen der Preispolitik: • (Fallspezifische) Bepreisung erbrachter Dienstleistungen • Durch Gesamtlösungen geschaffenen Mehrwert für Kunden monetarisieren und erhöhte Zahlungsbereitschaft abschöpfen

Anpassungen im Rahmen der Vertriebspolitik: • Einführung eines systematischen Key-Account-Managements →bessere, nähere Betreuung und Beratung →gemeinsame Prozessoptimierung • Wechsel von Charakter zum Benefit Selling Allgemein: • Verbesserung des Verständnisses der Kundenbedürfnisse und Nachvollziehen der Kostenstrukturen der Kunden • Nutzen des Qualifikationsabbaus (Stäbe, Ingenieure) beim Kunden als Chance für das Angebot des eigenen Know-Hows • Wandel vom reinen Anlagenlieferanten zu Know-How-Partner des Kunden

Übung 3: Dienstleistungsmarketing (1) Merkmale von Dienstleistungen     

Intangibilität – Am Ende des Dienstleistungserstellungsprozesses liegt kein materielles Gut vor (Ergebnis nicht greifbar = intangibel) Verderblichkeit – Weitgehende Untrennbarkeit von Erstellung und Absatz Dienstleistungen können nicht „auf Lager“ produziert werden Integration des externen Faktors – Dienstleistung lässt sich in der Regel nur bei Anwesenheit des Kunden oder seiner Verfügungsobjekte erstellen Wahrgenommenes Kaufrisiko – Starke Ausprägung der Qualitätsunsicherheit Informationsökonomie: Dominanz von Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften Individualität – Berücksichtigung individueller Kundenbedürfnisse möglich

Dienstleistungen weisen bezüglich dieser konstitutiven Merkmale „tendenziell“ höhere Ausprägungen als Sachgüter auf. Erläutern Sie die Entstehung von Dienstleistungsqualität anhand des GAPModells.

Analysieren Sie die Ursachen für die rückläufige Kundenzufriedenheit mit Hilfe des GAP-Modells. Ordnen Sie dazu die Ergebnisse der Kundenbefragung in das Modell ein und beschreiben Sie kurz, wie die GAPs im vorliegenden Fall entstehen. Beziehen Sie sich in Ihrer Argumentation sow...