BWL Zusammenfassungen PDF

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Summary

Hierbei handelt es sich um die Zusammenfassung aus dem Vertiefungskurs BWL
Die Zusammenfassung ist genau so gegliedert wie das Skript und alle Lektionen und Unterlektionen sind gekennzeichnet....

Description

BWL II 1 Der betriebliche Wertschöpfungsprozess 1.1

Betriebliche Prozesse und Wertschöpfung

Die Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens lassen sich unterteilen in den betrieblichen Kernprozess und diesen ergänzende Unterstützungs- und Führungsprozesse

Betriebliche Prozesse Kernprozess – umfasst die direkt mit der Wertschöpfung verbundenen Aktivitäten. Beschaffung Materialien & Ressourcen (Produktionsfaktoren), Produkt fertigstellen, an Kunden verkaufen. Produktionsprogrammplanung legt fest, was, wann und in welcher Menge produziert wird. Anhand der geplanten Absatzmenge kann diese als Teil der Produktionsplanung durchgeführt werden. Produktionsplanung = Grundlage für Bereitstellungsplanung (Beschaffung) Für Bedarfe aus Produktionsprogramm müssen die benötigten Mengen auf Bestellungen aufgeteilt werden (Bestellmengenplanung)

Unterstützungsprozesse – sind notwendig, damit Kernprozess aufrechterhalten werden kann bsp.: Finanzwesen  Rechnungswesen extern und intern, Finanzwirtschaft und Finanzplanung Bsp.: IT  Erfassung, Speicherung, Zusammenführung und Auswertung von Daten

Führungsprozesse – geben allen Aktivitäten im Unternehmen eine Richtung/einen Rahmen    

Entwicklung von Visionen & Leitbildern des Unternehmens Formulierung der Unternehmensziele & langfristige Strategien Maßnahmen, wie diese Ziele umgesetzt werden sollen Kontroller der Umsetzung der Ziele

Wertschöpfung Möglichst geschickte Kombination der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Kombination von Inputfaktoren, um Output zu erzeugen. //

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Wertschöpfung ergibt sich aus dem Wert der erbrachten Gesamtleistung (Summe aus Umsatzerlösen, Bestandsänderungen, etc) abzüglich der von anderen Unternehmen beschafften Vorleistungen (Materialien, Abschreibungen auf Maschinen etc.) Positive Wertschöpfung  Nicht gleichbedeutend mit Gewinnerzielung, nur Voraussetzung dafür, auch nicht gleichbedeutend mit der Existenzsicherung eines Unternehmens. Auch bei einer positiven Wertschöpfung muss ein Unternehmen auf die Liquiditätssicherung achten.

BEISPIEL BÄCKER Übersteigen die Umsatzerlöse die Summe von Zutatenkosten und den planmäßigen Abschreibungen, so hat die Bäckerei eine (positive) Wertschöpfung erzielt. Wird in einer vereinfachten Betrachtung von dieser Wertschöpfung der hiermit verbundene Personalaufwand abgezogen, und es ergibt sich ein Wert größer Null, so stellt dies den Gewinn der Bäckerei dar.

1.2

Wertschöpfungskette

Prozess von Beschaffung bis zum Absatz sollte kostengünstig gestaltet sein (Hierfür Informations-, Material- und Werteflüsse optimal aufeinander abstimmen)

Informationsfluss  durch Kundenauftrag angestoßen, dieser wird im Unternehmen bearbeitet und die Kapazitäten in der Produktionsplanung berücksichtigt und Materialien bei den Zulieferern bestellt Materialfluss  beinhaltet Materiallieferungen von Lieferanten sowie deren Bereitstellung in der Produktion. Nach Produktion der Güter werden diese an den Kunden ausgeliefert

Finanzmittelfluss  Zahlungen des Kunden für die Ware, Zulieferer erhalten die Zahlungen für die Materialien Die Bestellungen eines Unternehmens bei seinen Zulieferern stoßen wiederum weitere Bestellungen bei deren Zulieferern an usw. Es bestehen folglich mehrere Wertschöpfungsstufen, die sich vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden zu einer Wertschöpfungskette verbinden.

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Bullwhip-Effekt und Supply Chain Management (SCM) Handeln die Wertschöpfungsstufen isoliert, kann eine gering veränderte Endkundennachfrage ausreichen, um große Schwankungen bei Bestellmengen und Lagerbeständen hervorzurufen, die nachteilige Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette haben. Bullwhip-Effekt: -

Verdeutlicht Phänomen, dass kleine Schwankungen bei den Verkäufen an Endkunden zu größer werdenden Schwankungen bei Bestellungen bis zum Rohstoffproduzenten führen können

-

Die Folgen sind hohe Bestände und damit Lagerhaltungskosten entlang der Lieferkette

Diese prozessorientierte Planung und Steuerung der Material-, Informations- und Finanzmittelflüsse vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten über die gesamte Wertschöpfungs- und Lieferkette wird auch als Supply Chain Management (SCM) bezeichnet -

zielt auf den Abbau von Beständen in der Wertschöpfungskette und der damit verbundenen Reduktion von Lagerhaltungskosten bei gleichzeitig hoher Versorgungssicherheit ab

-

soll dazu dienen, die Kundenwünsche schneller und flexibler zu erfüllen.

-

Ziel, Wettbewerbsvorteile beim Endkunden zu realisieren, von denen alle Mitglieder der Wertschöpfungskette profitieren sollen

Digitalisierung Industrie 4.0  intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie  Die technologischen Grundlagen von Industrie 4.0 werden unter dem Begriff Industrial Internet of Things (IIoT) zusammengefasst

Smart Factory  Maschinen, Werkstücke, Transportmittel etc. sind hierbei miteinander vernetzt und können sich selbst organisieren. Sämtliche Prozesse sind in Echtzeit abgebildet, bessere und schnellere Entscheidungen werden möglich, führt zu Steigerung von Effizienz, Effektivität, Flexibilität und Wandlungsfähigkeit

Digitale Daten  Wartungs- und Servicearbeiten vorhersehen (Predictive Maintenance), ermöglicht Handeln, bevor ein Problem auftritt und hat einen positiven Effekt auf Lebensdauer der Maschinen

2 Beschaffung 2.1

Operative Beschaffung

Beschaffung ist der erste Teil des betrieblichen Kernprozesses 

Man benötigt die richtige Menge vom richtigen Material zur richtigen Zeit und in der richtigen Qualität und am richtigen Ort

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1) Bedarfsermittlung Auf Basis von Verbräuchen in der Vergangenheit kann eine Bedarfsprognose durchgeführt werden (stochastische Bedarfsermittlung)

Bedarfsprognose: Ziel: Materialmenge möglichst genau vorauszusagen Prognosemodelle können für einen stationären, einen trendförmigen oder einen saisonalen Verlauf des Materialverbrauchs angewandt und unterschieden werden. Geglättete Prognosen sind für alle Verlaufsformen einsetzbar

Exponentielle Glättung: Hierbei verlieren die älteren Vergangenheitswerte an Bedeutung, wird von einem konstanten Materialbedarfsverlauf ausgegangen, so kann die exponentielle Glättung als Prognoseverfahren eingesetzt werden: Prognosewert für die folgende Periode als gewichtete Summe aus dem Beobachtungswert der aktuellen Periode (realer Wert) und dem ermittelten Prognosewert für die aktuelle Periode ermittelt (rekursive Form)

xt,t+1=α·xt+(1−α)·xt−1,t xt beschreibt den realen, aktuellen Beobachtungswert. xt,t+1 beschreibt den Prognosewert in Periode t für Periode t + 1. α beschreibt den Glättungsfaktor, der zwischen 0 und 1 liegt.

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t beschreibt die Periode Je kleiner α ist, desto weniger werden die aktuellen Beobachtungswerte einen Einfluss auf das Gesamtergebnis haben oder Bedarfsprognose: Auf Basis der Planung der herzustellenden Produktmengen über Stücklisten errechnet werden (deterministische Bedarfsermittlung)

2.2

Strategische Beschaffung

Beschaffungsstrategien für einzelne Güter sind festlegen, zeitliche Bereitstellung der Güter oder den Ort der Wertschöpfung definieren, Lieferantenanalyse, Durchführung von Verhandlungen, Lieferantenauswahl, Lieferantenmanagement

Auswahl der Beschaffungsmärkte Regional  gezielte Beschaffung von Materialien nur aus der näheren Umgebung (Local Sourcing) Vorteil: persönliche und direkte Kommunikationsbeziehungen mit Lieferanten, geringere Transportkosten National  Domestic Sourcing, Beschaffung nur im Inland Weltweit  Global Sourcing, systematische Analyse und Nutzung des weltweiten Marktes Vorteil: Materialien können kostengünstiger beschafft werden; Zugang zu qualitativ besseren Lieferanten Nachteil: Kommunikations- und Qualitätskosten können sehr hoch sein; Transportrisiken, Wechselkursschwankungen, Politische Veränderungen; Gesamtkosten können höher ausfallen Insgesamt ist aber festzustellen, dass Unternehmen zunehmend Global Sourcing betreiben, um ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten.

Anzahl der Lieferanten Single Sourcing  Nur ein Lieferant, meist bei langfristigen und intensiven Zusammenarbeiten und im Bezug komplexer Teile, die mit mehreren Lieferanten aufwandsgemäß nicht möglich ist Vorteil: Kann zu Preisvorteilen führen Qualität des Produkts kann steigen

Nachteil: direkte Abhängigkeit (z.B. bei Streik, Nachverhandlung)

Multiple Sourcing  Mehrere Lieferanten, stehen im Wettkampf zueinander  Hauptsächlich bei einfacheren, standardisierten Bauteilen

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Vorteil:

Nachteil:

Kostengünstigster Lieferant kann gewählt werden

höhere Verwaltungskosten

Dual Sourcing  Zwei Zulieferer  Verbindet Vorteile von Multiple und Single Sourcing

2.3

Lagerhaltung Produktionssynchrone Beschaffung

Materialien sollen genau in dem Moment zur Verfügung stehen, wenn sie benötigt werden Just-in-Time-Beschaffung  gesamte Materialfluss so geplant, dass er zeitlich auf den Produktionsprozess abgestimmt ist Just-in-Sequence-Beschaffung  reihenfolgesynchrone Anlieferung, bei der Zulieferer beim Verpacken korrekte Reihenfolge zu beachten hat, damit diese Reihenfolge 1:1 vom Unternehmen in den Produktionsprozess übernommen werden kann. Diese Formen kommen ohne einen vorhandenen Materialbestand beim Unternehmen aus, da die Lieferung direkt in der Produktion verbraucht wird. Nachteil: selbst kleinere Fehler (Verspätung, Mengenabweichungen) haben schwere Folgen für den Produktionsprozess  Hohe Anforderungen an die Zuverlässigkeit des Lieferanten

Lagerhaltung Eine Vorratsbeschaffung sollte immer dann gewählt werden, wenn die Materialbeschaffung und der Materialverbrauch sich nicht exakt aufeinander abstimmen lassen bzw. dies zu unverhältnismäßigen Kosten führen würde Schnelle, unkomplizierte und sichere Materialversorgung der Produktion

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

Lager hat nur bestimmte Kapazität (nur bis Höchstbestand befüllbar)



bei Materialverbrauch sinkt der Bestand



ab welchem Mengenbestand (Bestellbestand) muss neu bestellt werden



Sicherheitsbestand ist festzulegen

Lagerhaltungskosten und Kennzahlen

1. Personalkosten Gehälter, Löhne, Zulagen für Lagerpersonal 2. Sachkosten Versicherungen für Vorräte und Wertminderungen, Kosten der Instandhaltung, Energiekosten, Abschreibungen der Lagergebäude 3. Kapitalbindungskosten Vorräte, die Kapital binden, das nicht für andere Investitionen zur Verfügung steht (totes Kapital), Opportunitätskosten Die Wirtschaftlichkeit von Lagern lässt sich anhand verschiedener Kennzahlen überprüfen:

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Der durchschnittliche Lagerbestand (in €, kg, Stück etc.) lässt sich also auf zwei Arten berechnen: a. Durchschnittlicher Lagerbestand = b. Durchschnittlicher Lagerbestand = Die Umschlagshäufigkeit gibt an, wie oft das Lager geleert und neu gefüllt wird. Sie lässt sich wie folgt errechnen: Lagerumschlagshäufigkeit = Wie lange die Vorräte durchschnittlich auf Lager bleiben, gibt die durchschnittliche Lagerdauer an. Durchschnittliche Lagerdauer =

Kapitalbindungskosten Das in den Lagerbeständen gebundene Kapital könnte auch bei der Bank angelegt und verzinst werden oder es wurde mit einem Kredit finanziert. Lagerzinssatz =

Grundmodell der optimalen Bestellmenge Entscheidungen über die Bestellmenge basieren einerseits auf dem optimalen Bestellzeitpunkt, Andererseits müssen aber auch die Kosten der Beschaffung berücksichtigt werden, welche sich aus den unmittelbaren Beschaffungskosten bzw. dem Einkaufsvolumen zusammensetzen. Das Einkaufsvolumen ergibt sich aus dem Produkt von Preis je Mengeneinheit und der insgesamt zu beschaffenden Menge. Die Bestellkosten umfassen die Kosten für die Bearbeitung und Lieferung der Bestellung. Sie fallen je Bestellung unabhängig von der Menge und dem Wert der bestellten Güter an und werden daher als bestellfixe Kosten bezeichnet. Lagerhaltungskosten fallen u. a. als Kosten für das Lagerpersonal, Kosten für das Lagerrisiko und Kosten für das gebundene Kapitel der beschafften Materialien an

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3 Produktion 3.1

Grundlagen der Produktionswirtschaft

Die Produktion ist der Kernbereich der Leistungserstellung und beschreibt die Erzeugung von Gütern und Leistungen.

Der produktivitätsorientierte Ansatz von Erich Gutenberg Im Mittelpunkt steht die Produktivitätsbeziehung zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag Produktmenge: Ertrag im physisch-mengenmäßigen Sinn Gutenberg revolutionierte die Betriebswirtschaftslehre, indem er die mikroökonomischen Modelle der Produktions-, Kosten- und Preistheorie so modifizierte, dass sie den Produktions- und Konsumbedingungen gerechter wurden. KRITIK: Sein Ansatz bezieht sich nur auf Produktions-, Finanz- und Absatzwirtschaft Schwäche dieses Ansatzes liegt in der Annahme, dass Menschen Entscheidungen nur aus rationalen Gründen treffen. Zudem wird kritisiert, dass sich Gutenbergs faktoranalytischer Ansatz einseitig an der Interessenlage der Unternehmung (partikularer Ansatz) orientiert

Produktionsfaktoren Die Herstellung betrieblicher Güter und Leistungen benötigt Produktionsfaktoren. 





Menschliche Arbeit o

Unternehmensführung

o

Planung

o

Organisation

o

Kontrolle

o

Objektbezogene Arbeit

Betriebsmittel

Betriebsstoffe

o

Maschinen

- Energie

o

Werkzeuge

- Schmierstoffe

o

Grundstücke

- Kühlmittel

o

Gebäude

- Reinigungsmittel

Werkstoffe o

Halbfabrikate

o

Bauteile

o

Roh- und Hilfsstoffe

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Ausgehend von dieser Unterteilung kann dann zwischen Elementarfaktoren

und

dispositiven Faktoren

unterschieden werden

haben unmittelbare Beziehung zu Produktionsobjekt:

dienen dazu, die Elementarfaktoren geeignet zu kombinieren:

-

Betriebsmittel

- Unternehmensführung

-

Werkstoffe

- Planung

-

Menschliche Arbeit

- Organisation, Kontrolle

Weiterhin können Potenzialfaktoren

Stellen Nutzungspotenziale dar -

Menschliche Arbeit

-

Maschinen

-

Werkzeuge

-

Gebäude

-

Grundstücke

und unterschieden werden

Verbrauchsfaktoren

gehen direkt als Werkstoffe in das Produkt ein

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Produktionsprogrammplanung Hier wird festgelegt, welche Produkte in welchen Mengen im Planungszeitraum hergestellt werden Teil der Produktionsprogrammplanung sind neben Entscheidungen über die Breite und Tiefe des Produktionsprogramms auch Entscheidungen über die Fertigungstiefe Programmbreite gibt Auskunft über die Anzahl der verschiedenen herzustellenden Produktarten (Basisprodukte) breites Produktionsprogramm bietet einerseits den Vorteil, dass das Absatzrisiko reduziert wird, da mehrere, sich voneinander unterscheidende Produkte bessere Absatzchancen versprechen, Andererseits ergeben sich dabei höhere Kosten in Bezug auf unterschiedliche Werbung. Zudem bedingt es höhere Investitionskosten. Programmtiefe bezieht sich auf die Variantenanzahl eines Produktes. Bei der Fertigungstiefe geht es darum, welchen Anteil an der Wertschöpfung eines Produkts das Unternehmen übernehmen möchte. hohe Fertigungstiefe: Unternehmen deckt mehrere aufeinanderfolgende Produktionsstufen zur Erstellung eines Produktes ab. Vorteil ist, von Zulieferern unabhängig zu werden Weitere Vorteile liegen u. a. in dem geringeren Risiko von Know-how-Verlusten, höherer Flexibilität sowie der besseren Planungsmöglichkeit des gesamten Herstellungsprozesses. Nachteilig ist allerdings der hohe Investitionsbedarf und das Absatzrisiko steigt bei einer niedrigen Fertigungstiefe wird auf das Ausnutzen von Spezialisierungs- und Kostenvorteilen der Zulieferer abgezielt

3.2

Produktionsverfahren und Kundenintegration

Die Produktionsverfahren lassen sich nach folgenden wesentlichen Aspekten differenzieren: 

nach Anzahl der produzierten Produkte, 



nach der Organisation

nach Ortsunabhängigkeit des Produktionsprozesses

Unterscheidung nach Anzahl der produzierten Produkte Einzelproduktion – Produkt wird einmalig hergestellt (z.B. maßgeschneidertes Kleid) Mehrfachproduktion – man unterscheidet zwischen mehreren Fertigungsarten 

Sortenproduktion Produkte, die nur geringfügig voneinander abweichen & dieselben Betriebsmittel benötigen (z.B. Tee- oder Joghurtsorten)

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Produktionsprozess versch. Sorten ist nur mit geringen Umrüstkosten verbunden (Umrüstkosten = Kosten durch Loswechsel z.B.Wechsel von Werkzeug) 

Serienproduktion Produkte, die aus mehreren Einzelteilen zusammengesetzt sind und umfangreichere Umrüstvorgänge für Serienwechsel benötigen (z.B. unterschiedliche Varianten eines Fahrzeugs)



Massenproduktion weder Losgrößenplanung, noch Umrüstvorgänge sind notwendig Produkte werden standardisiert in einem unbegrenzten Zeitraum in unbegrenzter Menge für einen anonymen Markt produziert Vorteil: niedrige Stückkosten

Organisation der Fertigung Fließfertigung: 

Objektprinzip  alle notwendigen Arbeitsplätze werden in der Reihenfolge der für die Herstellung eines Produkts notwendigen Arbeitsgänge angeordnet



Vorteile: geringe Stückkosten, einfache Steuerbarkeit der Produktionsprozesse



Nachteile: hohe Anlageinvestitionen, bei Ausfallen einer Maschine stoppt der Produktionsprozess so lange, bis diese Maschine wieder funktioniert

Werkstattfertigung: 

Verrichtungsprinzip  die einzelnen Bereiche der Produktion sind entsprechend der zu verrichtenden Tätigkeit organisiert



Vorteile: kundenindividuelle Herstellung von Produkten



Nachteile: erschwerte Steuerbarkeit der Produktionsprozesse, höhere produktionsinterne Transportkosten

Berücksichtigung individueller Kundenwünsche

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Mass Customization 

Maßgeschneiderte Massenproduktion



Produktionsform zwischen Massenproduktion und kundenspezifischer Produktion



Ziel  Kosten- & Differenzierungsvorteile gleichzeitig erreichen zu können



Kunde kann zwischen Variationen wählen



Vorgegebene Grundprodukte können individuell gestaltet werden



Grundprodukt wird auf Masse produziert



Endprodukt wird erst nach dem individuellen Kundenwunsch durchgeführt

Customized Innovation 

Kunde nimmt Rolle des Innovators ein (Co-Creator)  liefert Konzept & Design



Zusammenarbeit über Internet



Unternehmen schreiben Wettbewerbe aus und die Community entwickelt eigene Ideen Für die kostengünstige Produktion hochindividueller Produkte wird die weitere Digitalisierung von Produkten und Produktionsprozessen im Rahmen von Industrie 4.0 eine wichtige Rolle spielen