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Betriebswirtschaftslehre

Wozu überhaupt Wissenschaft? Letztendlich geht es um die Gewinnung neuer Erkenntnisse. Der Erkenntnisgewinn weist drei Stufen auf: 

Deskriptive (beschreibende Zielsetzung) o Adäquate Begrifflichkeiten für Phänomene finden



Theoretischen Zielsetzung o Ereignis erklären, Zusammenhänge/ Mechanismen finden



Pragmatischen Zielsetzung o Anwendungsorientierung/ Gestaltungsempfehlungen abgeben

1. Deskriptive Zielsetzung Wissenschaftler konzipieren für ein Phänomen, das sie in der Praxis beobachtet/entdeckt haben, adäquate Begrifflichkeiten. Beispielsweise hat in den 60-er Jahren die amerikanische Beratungsgesellschaft „Boston Consulting Group“ entdeckt, dass die Stückkosten mit zunehmender Erfahrung bzw. mit zunehmender produzierter Menge die Stückkosten sinken. Sie bezeichnen diese Erkenntnis „Erfahrungskurve“. Die Empirische Erkenntnis lautet: Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge gehen die auf die Wrtschöpfung bezogenen Stückkosten um ca. 20-30 % zurück. 2. Theoretische Zielsetzung Wissenschaftler versuchen das entdeckte Phänomen ursächlich zu erklären. Zum Beispiel kann die Wirksamkeit der Erfahrungskurve durch viele UrsacheWirkungs-Relationen erklärt werden. So hat die BCG den Lernkurveneffekt als Grund genannt. Der Lernkurveneffekt bewirkt, dass mit zunehmender Übung der Zeitaufwand für die Fertigung eines Endstückes ca. 10 bis 20 % kürzer ist als beim ersten Mal. Neben den Lernkurveneffekt liegen noch weitere Ursachen vor, die das Phänomen Erfahrungskurve bei langlebigen Unternehmen ebenfalls umfasst: 

Fixkostendegression



Bessere Produktionsmittel und –bedingungen 1



Bessere Ablauforganisation



Produktveränderungen mit Kosteneinsparungen ohne Qualitätsverlust



Bessere Prognostizierung zukünftiger Kostenentwicklungen



Bessere Einschätzung des stärksten Wettbewerber

3. Pragmatisches Ziel So lässt sich auf Grundlage des Erfahrungskurvenkonzeptes auf das Kostenniveau schließen, wenn man Informationen über seine Produktionsmenge oder Marktanteil besitzt. Selbstverständlich gab es auch an diesem Konzept reichlich viel Kritik. Die Betriebswirtschaftslehre gilt als eine angewandte, praktische (Handlungs-)wissenschaft und zählt zu den Geisteswissenschaften. Wirtschaftswissenschaften unterteilt man in die beiden Gebiete Volkswirtschaftslehre und Betriebswirtschaftslehre. Gliederungsmöglichkeiten der Betriebswirtschaft

Gliederungsmöglichkeiten der BWL

Institutionelle Gliederung (Branchenbezogen, Verfahrensbezogen, Wissenschaftsbezogen)

Funktionelle Gliederung (Personal, Controlling etc)

Genetische Gliederung (Lebenszyklus eines Unternehmens)

Prozessorientierte Gliederung (Ablaufsorientiert)

Die genetische Gliederung der Betriebswirtschaft: Die genetische Gliederungsmöglichkeit ist in der Literatur nicht sehr verbreitet. Sie befasst sich mit den Lebenszyklus des Unternehmens und damit mit vornehmlich den betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, die zwar einmalig oder selten vorkommen, aber dafür das Unternehmen langfristig prägen.

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In der Gründungsphase eines Unternehmens werden grundlegende Entscheidungen getroffen, wie das betriebliche Zielsystem, Art der Leistungserstellung, die Organisation(-sform), die Wahl der Rechtsform und des Standortes. In der Umsatzphase sind Entscheidungen bezüglich des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses zu treffen. Hier müssen gesellschaftliche, technologische, ökologische und ökonomische Umweltbedingungen berücksichtigt werden. Die Art der Leistungserstellung muss beispielsweise hinsichtlich seiner Zweckmäßigkeit hinterfragt werden. Die Wettbewerbssituation muss beobachtet werden und evtl. bieten sich Unternehmenszusammenschlüsse an. In der Liquidationsphase geht es darum, wie die Auflösung eines Unternehmens am besten vollzogen wird. Obwohl Unternehmen in der Regel auf Dauer angelegt sind, kommt es zu vermehrten Auflösungen aufgrund steigender Insolvenzen in Deutschland, wodurch eine derartige Phasenbetrachtung völlig gerechtfertigt ist.

Das Wort Management kommt aus dem lateinischen „manus agere = handheben, bewerkstelligen, leiten, führen“ Es gibt Sachfunktion wie Einkauf Produktion und Verkauf. Und es gibt Managementfunktionen, nämlich: 

Planung



Organisation



Kontrolle

Das Management muss alle Sachfunktionen planen, organisieren und kontrollieren. Management Man unterscheidet zwischen 1. Strategisches Management 

Bezieht sich auf die gesamte Organisation



Die Managemententscheidungen werden maßgeblich durch die Unternehmensumwelt beeinflusst

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

Es besteht bezüglich der zu treffenden Entscheidungen viel Ungewissheit angesichts der hohen Komplexität in der Umwelt



Strategische Managemententscheidungen implizieren für das Unternehmen große Veränderungen

2. Operatives Management 

Routinierte Entscheidungen sind zu treffen



Es geht um Ressourcensteuerung



Entscheidungen sind vorgangsbezogen



Entscheidungen bewirken kleine Veränderungen

Management als Lenkungshandeln: 

Management wirkt auf die Richtung ein



Management wirkt auf die Geschwindigkeit ein

Zum Beispiel Aussage vom Chef, bis nächste Woche (Geschwindigkeit) müssen die Kündigungsschreiben (Was? Richtung) versendet werden. „…unmittelbares, situatives Einwirken auf das Ausführungshandeln der Mitwirkenden.“ = Management Management als Gestaltungshandeln: „…Ordnungsleistungen, die der Handlungsgemeinschaft als solche Dauerhaftigkeit (Kontinuität) verleihen und unabhängig von einem situativen Lenkungshandeln die zweckgerichtete Kooperation aller Akteure bewirken..“ Zum Beispiel Ablauforganisation, Stellenbeschreibung, indirekte Führung

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Merkmale von strategischen und operativen Entscheidungen Merkmale Wer entscheidet?

Strategische Entscheidungen  Obere Führungsebene  Geringe Delegierbarkeit

Operative Entscheidungen  

 Tragweite?    

Komplexitätsgrad?

 





Maßstäbe bei der Entscheidungsfindnung?

   

Gesamtes Unternehmen ist betroffen Passiert nur selten generelle Wirkung langfristige Dauer schlecht revidierbar, Fehler werden kosten

Untere oder mittlere Führungsebene Entscheidungen sind delegierbar

    

Nur bestimmte Teile Passiert immer wieder fallabhängige Wirkung kurzfristige Dauer leichtere Revidierbarkeit, Fehler kosten mittelviel

sehr komplex sehr unsicher  man kann von keinen Wahrscheinlichkeiten ausgehen schlecht strukturiert, genauer Ablauf nicht skizziert wenig detail, in globalen Zusammenhängen denken

 

weniger komplex man kann mit Wahrscheinlichkeiten arbeiten und geht wenn nur Risiken ein hoch spezialisiert sehr gut strukturiert, tägliche Schritte sind geplant

nicht programmierbar eigene Werte spielen eine hohe Rolle ganzheitliche, intuitive Denkart Suchen nach Chancen, innovatives, kreatives Denken



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 

  

teilweise Programmierbar eigene Werte sind von geringer Bedeutung stark analytisch, fachlich routiniertes Denken

Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter Nach Michael Porter, einer der führenden Managementtheoretiker und Ökonom, kann ein Unternehmen drei Wege einer Wettbewerbsstrategie wählen: Kostenführerstrategie, Differenzierungsstrategie und Nischenstrategie. Nach Porter gibt es in jeder Branche jeweils nur einen Kostenführer und einen Qualitäts-bzw. Differenzierungsführer. 1. Kostenführerstrategie Bei der Kostenführerstrategie liegt der Wettbewerbsvorteil beim Kostenvorteil. Das Unternehmen verfolgt eine konsequente Kostensenkung. Um diese Strategie verfolgen zu können, benötigt man einen hohen Marktanteil. Kostensenkung wird erreicht durch: 

aggressive Mengenpolitik und Standardisierung der Produkte



Ausnutzung des Erfahrungskurveneffekts (nicht kreativitätsfördernd)



Generelle und ständige Durchforstung der Kostenstruktur (Lean Production)



Effizienzorientierte Organisation und Unternehmenskultur (Kostenstellen werden unentwegt auf ihre Kosten überprüft)

Beispiele: Japanische Motoindustrie, Aldi, Fielmann, Mc Donalds, Fluggesellschaften mit Billigflügen 2. Differenzierungs- bzw. Qualitätsstrategie Ein Unternehmen, das die Differenzierungsstrategie wählt, besitzt seinen Wettbewerbsvorteil durch das Erbringen von qualitativ hochwertigen Leistungen. Die Produkte weisen spezifische Merkmale auf, die die der Wettbewerber nicht aufweisen. Das Erbringen von qualitativ hochwertigen Leistungen ermöglicht dem Unternehmen höhere Preise zu verlangen als andere Wettbewerber. Unternehmen, die die Differenzierungsstrategie gewählt haben profitieren darüber hinaus von der Loyalität ihrer Kunden. 

Qualität und Service (Montage/ Reperaratur) des Produktes deutlich besser als das der Konkurrenz



Ein „monopolistischer Bereich“ wird geschaffen in der Preisabsatzfunktion (trotz des hohen Preises wird erwartet, dass die Kunden nicht abspringen)



In der Regel i0st der Preis höher im Vergleich zum Wettbewerb

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

Marktorientierte (Absatzorientierte/kundenfreundliche) Organisation und eine „offene Qualitätskultur“

Beispiele von monopolistischen Bereichen 

über Markenbildung o Hugo Boss o Nike, Adidas



über Design o Rittersport



Vertriebsnetz o Thermomix o Vorweg-Staubsauger

3. Nischenstrategie Bei der Nischenstrategie richten die Unternehmen ihren Fokus auf bestimmte Teilmärkte bzw. Zielsegmente. Das Unternehmen richtet alle seine Kompetenzen, Fähigkeiten und Kommunikation auf einen bestimmten Nischenmarkt aus. Das Internet bieten den Nischenanbietern große Chancen zu expandieren. 

Ausrichtung auf ein ganz bestimmtes, eng abgegrenztes Käufersegment



Die Nischenstrategie ist mit der Differenzierungs- oder der Kostenführerstrategie kombinierbar (auch „simultane hybride Wettbewerbsstrategie“ oder „Mass Customization“ genannt)

Beispiel ist zum Beispiel BH-Marke Change  Nischenstrategie und Differenzierungsstrategie kombiniert Informationenökonomische Aspekte Im vergangenen Jahrhundert im angelsächsischen Bereich entfernte sich die Mikroökonomie immer mehr von stringenten neoklassischen Modellannahmen. Durch permanentes kritisches Hinterfragen der idealisierten neoklassischen Prämissen entwickelte sich ein neues Theoriegebäude, welches man als „Institutionenökonomik“ oder „Neue Institutionenökonomik“ bezeichnet. Die Neue Institutionenökonomik wird von vier Grundrichtungen bestimmt: 

Informationsökonomische Aspekte als Ausgangsbasis



Property-Rights-Ansatz 7



Transaktionskostenansatz



Principal-Agent-Ansatz

(1) Informationsökonomische Aspekte Er stellt die Ausgangsbasis für anderen eigentlichen drei Hauptsätze dar. Dieser wird in mancher Literatur nicht eigenständiger Ansatz interpretiert. Dieser beschreibt das Verhältnis zwischen Käufer und Verkäufer: 1. Asymmetrische Information Zwischen Käufer und Verkäufer besteht ein asymmetrisches Informationsverhältnis. Der Verkäufer besitzt immer mehr Informationen als der Käufer. 2. Opportunistischen Verhalten Wenn der Verkäufer dem Käufer bestimmte Informationen vorenthält, dann liegt opportunistisches Verhalten vor. 3. Adverse Selektion Wenn der Käufer mit opportunistischen Verhalten rechnet, so kommt es nicht zum Vertragsabschluss. (2) Property-Rights-Ansatz ( wie ändert sich das Verhalten?) Der Wert eines Gutes wird nicht nur den Besitz oder seine Eigenschaften bestimmt, sondern auch durch die daran geknüpften Verfügungsrechte. Der Property-RightsAnsatz befasst sich mit der Frage, welchen Einfluss die Verfügungsrechte auf das Verhalten von Wirtschaftssubjekten (Menschen) hat. Beispielfragen: Gehen Menschen mit einer Mietwohnung anders um als mit einer Eigentumswohnung? Gehen Menschen mit einem Leasingwagen anders um als mit einem eigenem Auto. (3) Transaktionsansatz (welche Kosten entstehen?) Der Transaktionsansatz befasst sich mit der Frage, welche Kosten entstehen, bei einer Übertragung von Verfügungsrechten. Mögliche Kosten wären: 

Suchaufwand



Verhandlungsaufwand



Prüf-und Inspektionsaufwand 8



Reklamationsaufwand



Informations- und Abwicklungsaufwand (zb. Notar)



Kosten der Einrichtung, Erhaltung..



Betriebskosten der Organisation (zb. Stromrechnung)

(4) Principal-Agent-Ansatz Der Principal-Agent-Ansatz richtet sein Augenmerk auf den Vertragstyp „Auftrag“. Er analysiert hier die Austauschbeziehung zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent), im Hinblick auf das Ziel optimal diese Auftragsbeziehung zu gestalten. Principal-Agent-Beziehungen  dieselbe Person die Principal ist kann auch Agent sein: 

Eigentümern – Management



Aufsichtsrat – Vorstand



Vorstand – Vorgesetzte



Vorgesetzte – Mitarbeiter

In Anlehnung an den verhaltenstheoretischen Ansatz kann man von unterschiedlichen interessenabhängigen Individualverhalten ausgehen. Wieder liegt das Dilemma vor, dass der Agent über mehr Informationen verfügt als der Principal. Daher kann opportunistisches bzw. eigennutzorientiertes Verhalten nicht ausgeschlossen werden (zb. Vorgesetzter befördert nur dumme MA, um seine Position nicht zu gefährden). Um diese destruktives Verhaltensmuster vorzubeugen, gelten anreizkompatible Verträge oder Entlohnungssysteme als Lösung (zb. Beteiligung des Vorstandes  variabler Entlohnungsbestandteil. Corporate Governance Vor dem Hintergrund, dass in der Vergangenheit von Top-Managern gravierende Fehler bis zu unethisch oder sogar kriminelle Handlungen getätigt wurden, wurden die Corporate Governance Regeln, auch Spitzenverfassung genannt, entwickelt. Die Corporate Governance nimmt dabei eine Rolle des Grundgesetzes für Unternehmen ein.

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Die Corporate Governance Regeln sind auch der Vorarbeit der Principal-Agent und Property-Rights- Ansätze zu verdanken. Unter Corporate Governance versteht man sämtliche Regeln, mit deren Hilfe die Strukturen und das Verhalten der obersten Führungskräfte gesteuert und überwacht werden können. Im Vordergrund stehen insbesondere die Struktur des Verwaltungsrates sowie die Beziehungen zwischen Verwaltungsrat(?) und seinen Anspruchsgruppen im Innen- und Außenverhältnis. Zum Beispiel Zusammenwirken zwischen Vorstand und Aufsichtsrat. So hat der Aufsichtsrat eine Beratungs- und Überwachungsfunktion für den Vorstand. Das Vorstandsmitglieder gleichzeitig Aufsichtsratsmitglieder sind, wird angeprangert und soll möglichst vermieden werden. Gemäß § 161 AktG sind der Vorstand und der Aufsichtsrat Börsennotierter Aktiengesellschaften dazu verpflichtet, einmal jählich in einer „Entsprechungserklärung“ (die sogenannte „comply or explain-Regel“) Stellung gegenüber den Aktionären zu beziehen, ob sie den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex gefolgt oder davon abgewichen sind. Diese Erklärung muss für die Aktionäre dauerhaft zugänglich sein (!!!) Der Kodex enthält 

50% geltende Gesetzesnormen



40% Regeln, die über Rechtsnormen hinausgehen



10% unverbindliche Anregungen

Die Portfoliomethode – die BCG-Portfolio-Matrix Jedes Unternehmen besitzt bestimmte Geschäftsbereiche, wo unterschiedliche Produkte produziert werden. Mittels einer Portfolio-Analyse kann ermittelt werden, welche Strategien und Investitionen sich als sinnvoll erweisen. Die Matrix von der Boston Consulting Group dient damit als Grundlage für strategische Unternehmensentscheidungen. Mit Hilfe der Matrix kann jede einzelne Geschäftseinheit bewertet werden grundlegende Normstrategien sind: 

Ausbauen



Ernten 10



Erhalten



Abstoßen

Das Konzept integriert das Erfahrungskurvenkonzept sowie das Konzept eines Produktlebenszyklus. Das Portfolio untergliedert die produzierten Produkte entsprechend ihres Marktwachstums und ihres relativen Marktanteiles untergliedert. 1. Marktwachstum (Y-Achse) 

Wachstum der Märkte in denen die Produkte agieren



Steigerung der Verkaufsmenge und des Umsatzes



Aussicht auf zukünftige Gewinnchancen bzw. Umsatzsteigerungen

2. Relativer Marktanteil (X-Achse) 

Ist der Marktanteil im Verhältnis zum größten Konkurrenten/bzw. eigener Marktanteil



Maßstab für Gegenwärtige Wettbewerbsposition

1. Fragezeichen (Question Marks) Fragezeichen befinden sich einem wachsenden Markt, besitzen jedoch einen geringen Marktanteil. Es handelt sich um Produktneuheiten, die in ihrer Anfangsphase stehen und hohe Investitionen erfordern. Ihre Entwicklung ist fraglich und braucht eine Abwägung. Im Idealfall entwickeln sich Fragezeichen mit einer geeigneten Investitionsstrategie zu Stars. Jedoch ist fraglich, ob es nicht besser ist, die Produktion zeitgerecht einzustellen, um das Risiko zu vermeiden Arme Hunde zu werden. 2. Stars Stars agieren in einem wachsenden Markt und haben ihre Einführungsphase positiv durchlaufen. Sie erwirtschaften bereits einige Gewinne aber ihr relativer Marktanteil ist noch längst nicht so groß wie der der Milchkühe. Ihr Ziel ist es sich zu Milchkühen hinzuentwickeln. Dazu sind Wachstumsstrategien erforderlich, um ihre Marktposition auszubauen und Konkurrenten abzuwehren.

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3. Milchkühe (Cashcows) Milchkühe erwirtschaften einen hohen Umsatz und schöpfen den Markt aus. Sie besitzen einen sehr hohen Marktanteil. Der Markt ist bei seiner Sättigungsphase angelangt, weswegen es zu kaum noch Marktwachstum kommt. Milchkühe profitieren vom Erfahrungskurveneffekt, wodurch sie relativ niedrige Kosten besitzen und einen sehr hohen Gewinn abschöpfen können. Der Gewinn kann genutzt werden, um in andere Geschäftsbereiche zum Beispiel Fragezeichen zu investieren. 4. Arme Hunde (Poor Dogs) Arme Hunde gelten aufgrund ihres sehr niedrigen Marktanteils und des stagnierenden Marktwachstums, in dem sie agieren, als Auslaufprodukte. Sie erwirtschaften höchstens geringfügige Gewinne oder schreiben rote Zahlen. Wenn sie einen negativen Deckungsbeitrag aufweisen und sonst kaum eine strategische Bedeutung besitzen, sollten sie vom Markt ausscheiden. Shareholder-Value-Ansatz Beim Shareholder-Value-Ansatz steht ausschließlich bzw. stärker das Interesse des Anteilseigner bzw. des Eigenkapitalgebers im Mittelpunkt. Unternehmen werden ausschließlich danach beurteilt, ob es ihnen gelingt den Wert der Unternehmens oder die Ausschüttungen für die Anteilseigner zu erhöhen. Zielsetzung ist: 

Steigerung des Unternehmenswertes (des Reinvermögens)



Das Streben nach langfristiger Gewinnmaximierung

Umweltfreundliches Handeln wird nach Kosten/Nutzen bzw. Ertrag/ Aufwand bewertet. Tatsächlich ist es so, dass umweltbezogenes Handeln einen erheblichen Aufwand für das Unternehmen darstellt. Jedoch setzt sich die Erkenntnis zunehmend durch, dass umweltfreundliches Handeln, auch Erträge liefert. Um...