BWL 1 Zusammenfassung Grundlagen PDF

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BWL 1 Zusammenfassung Grundlagen, 1+2. Semester...

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BWL UI Grundbegriffe der BWL 1. Curraxit AG  MainFrames GmbH hatte funktionale Struktur  Divisionale Struktur (Sparten „Business Services“ und „PC“)  Produktion in Prag  Joint Venture mit Business Cloud GmbH 2. Das Ökonomische Prinzip  Wirtschaften: Disponieren über knappe Güter  Wirtschaftsgüter: Güter Gegenstand von marktlichen Austauschbeziehungen und zur Erfüllung menschlicher Bedürfnisse  Typen von Wirtschaftsgüter: 1. Input- und Outputgüter 2. Produktions- und Konsumgüter 3. Gebrauch- und Verbrauchsgüter 4. Materielle und Immaterielle Güter  Freie Güter: unbegrenzt und ohne Preis  Ökonomisches Prinzip: Rationales Handeln, also beste aller Handlungsalternative unter dem gegebenen Informationsstand → optimales Verhältnis von Produktionseinsatz – und ergebnis  Homo oeconomicus: 1. Strebt nach maximalem Eigennutz 2. Extrinsische Anreize Auslöser wirtschaftlichen Handelns 3. Vollständige Informationen zur Beurteilung aller Alternativen 4. Entscheidungen nach dem Rationalprinzip  Wertmäßig: Einsatz = Aufwand und Ergebnis = Ertrag  Prinzipen des öko. Prinzips: 1. Maximumprinzip: geg. Einsatz → größtmögliches Ergebnis 2. Minimumprinzip: geg. Ergebnis → mit kleinstmöglichen Einsatz erzielen 3. Optimumprinzip: optimales Verhältnis zwischen Einsatz und Ergebnis (Wertmäßig: Maximierung des Gewinns)  Unvollständige Informationslage führt zu Unsicherheit, ob: 1. Ex ante alle Alternativen berücksichtigt worden 2. Ex post alle Ziele richtig formuliert worden 3. Nach dem öko. Prinzips die Optimale Entscheidung getroffen worde  Produktivität = Output/Input  Wirtschaftlichkeit = Ertrag/Aufwand Keine Aussage über Optimalität 3. BWL als Wissenschaft  Erfahrungsobjekt: Betrieb  Auswahlprinzip: Ökonomisches Prinzip  Erkenntnisobjekt: Wirtschaften im Prizip

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Prinzipal-Agenten-Theorie: o Auftragsverhältnis zwischen Prinzipal und Agenten o Asymmetrische Informationen → unvollständiger Vertrag o kann von einem Vertragspartner auf Kosten des anderen ausgenutzt werden o Ziel: optimale Gestaltung der Verträge o Hidden Action:  Prinzipal kann Agenten nicht vollständig beobachten  Agent arbeiten ineffizient, aber für ihn nutzenmaximal (Moral Hazard)  Lösung: Anreize zu besserem Verhalten des Agenten o Hidden Characteristics:  Charakter/Qualität des Agenten ex ante nicht bekannt  es kommt kein Vertrag zustande da Risiko zu groß für Prinzipal  Signalling durch Agenten oder Screening durch Prinzipal

4. Betrieb und Unternehmug  Betriebe: Wirtschaftseinheiten die zur Fremdbedarfsdeckung dienen  Arbeitsteilung → Spezialisierungsvorteile → Wohlfahrtssteigerung  Arbeitsteilung über hierarchische Anweisungen und Pläne  Nutzung des Preismechanismus mit Kosten verbunden: marketing costs  Betriebe erzeugen Organisationskosten  Optimale Betriebsgröße: marginale marketing costs = marginale Org.kosten  Transaktionskosten: bei Bestimmung, Austausch, Überwachung und Durchführung von Property Rights o Verhaltensannahmen: Begrenzte Rationalität & Opportunismus o Ex ante Trans.kosten: Informations- und Verhandlungskosten o Ex post Trans.kosten: Kontroll- und (Nach)Verhandlungskosten  Existenzberechtigung für Betriebe: führen in bestimmten Fällen zu geringeren Transaktionskosten als bei Marktlösung  Bestimmungsfaktoren für Betriebe: o Finazielles GG, Prinzip der Wirtschaftlichkeit, Produktionsfaktoren o Bei Marktwirtschaft:  Autonomieprinzip  Erwerbswirtschaftliches Prinzip  Prinzip des Privateigentum o Bei Planwirtschaft:  Organprinzip  Prinzip der Planerfüllung  Prinzip des Gemeineigentums  Klassifikation von Unternehmen nach: 1) Art der Leistung 2) Betriebsgröße 3) Wirtschaftszweig

5. Konstitutive Entscheidungen einer Unternehmung  Kostitutive Entscheidung: Führungsentscheidungen die für Unternehmung grundlegend sind und sehr selten oder einmalig getroffen werden  Wahl der Rechtsform: Regelung der Rechtsbeziehung zwischen: 1. Eigentümern der Unternehmung (Shareholder) 2. Der Unternehmung und Anspruchsberechtigten Beteiligten (Stakeholder)  Eigenkapitalgeber trage volles Risiko an Gewinn und Verlust  Eigentümer uneingeschränkte Leitungsrechte (können an Management abgegeben werden)  Ziel: langfristige Gewinnmaximierung nach Steuern  Steuern: Geldleistungen ohne direkt zu erwartende Gegenleistung; werden zu Erzielung von Staateinnahmen und zur Umverteilung erhoben 1. Einkommensteuer:  Jede natürliche Person mit inländ. Wohnsitz  Einkünfte werden versteuert  Steuertarif: progressiv wachsen von 15% bis 45% 2. Körperschaftssteuer:  jede juristische Person mit Sitz im Inland  Gewinn aus Gewerbebetrieb  Steuertarif: 15% 3. Gewerbesteuer:  Jeder Gewerbebetrieb im Inland  Gewerbeertrag wird versteuert  Messzahl = 3,5%; Hebesatz von 200% bis 500%  GewSt = Gewerbeertrag * Messzahl * Hebesatz  GmbH & Co. KG vereinigt Steuervorteil von Personengesellschaft mit begrenzter Haftung von Kapitalgesellschaft (Komplementär ist eine GmbH) → Gewinne werden Kommandisten zugerechnet → Besteuerung von natürliche Personen nach EkSt  Unternehmensverbindungen: Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen zu größerer Wirtschaftseinheit → oberstes Ziel: Langfristige Gewinnmaximierung  Ziel und Zielkombinationen bestimmen: 1. Rechtliche Form 2. Intensität 3. Dauer der Verbindung  Kooperation:  Freiwillige, auf Vertrag basierende Zsmarbeit  Nur Teil der wirtschaftl. Autonomie wird aufgegeben  z.B. Kartell, Joint Venture  Konzentration:  Zusammenschluss mehrerer Unternehmen zu einer Wirtschaftseinheit unter Aufgabe ihrer wirtsch. oder rechtl. Autonomie  Wirtsch. Verbund: rechtl. Selbstständige Unternehmen  Fusion: rechtliche Einheit

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Horizontale Verbindung: Zusammenschluss von Unternehmen einer Wirtschaftsstufe Vertikale Integration: Zusammenschluss von Unternehmen aufeinanderfolgender Wirtschaftsstufen o Vorwärtsintegration: Verbindung mit vorgelagerter Wirtschaftsstufe (Hersteller kauft Zulieferer auf um Versorgung zu sichern) o Rückwärtsintegration: Verbindung mit nachgelagerter Wirtschaftsstufe (Hersteller kauft Vertriebsnetz zu Absicherung des Absatzes) o → Vorallem Konzentrationen →Vorteile einer einheitlichen Leitung Konglomerate Verbindung: Verbindung unterschiedlicher Branchen o → Risikodiversifikation oder Empire Building

Grundlagen der Unternehmensführung 1. Führungsentscheidungen im Unternehmen  

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Aufgaben der Unternehmensführung: Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des komplexen Systems Unternehmen Funktionen der Unternehmensführung: o Sachbezogene Managementfunktionen (Planung, Steuerung/Organisation, Kontrolle) o Personenbezogene Managementfunktionen (Personalführung) Idealtypologie Führungsentscheidungen: o Merkmale:  besondere Bedeutung für Vermögens- und Ertragslage des U  können nur aus Ganzen der Unternehmung getroffen werden  nicht delegierbar o Inhalt/Objekt:  Unternehmenspolitik (Strategie)  Organisation  Maßnahmen von außergewöhnlicher Bedeutung  Besetzung der Führungsstellen Realtypologie: o Merkmale:  Richtlinienentscheidungen  Entscheidungen im außergewöhnlichen Fall  Entscheidungen unter Stress  Entscheidungen zur laufenden Betriebsabstimmung Handlungsstrukturmodell des Managements: o Unternehmensziele (Materielle & Immaterielle) o → Unternehmensmaßnahmen (Mittel/Ursachen) o → Unternehmenswirkungen (Intendentierte & Nichtintendierte) o → Anspruchsniveau = Erreichtes Niveau?

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Ziele des Unternehmens aus Share – und Stakeholdersicht: o Shareholder (Aktionäre/Eigentümer):  Maximierung des wirtsch. Wertes für die Inhaber (Sharholder Value) o Stakeholder (Anspruchsträger):  Nettogewinn für alle Interessensgruppen schaffen und maximieren (Stakeholder Value)  z.B. für Mitarbeiter, Lieferanten, Eigentümer, Konsumenten, Staat, Gesellschaft Entscheidungssituationen: o Unter Sicherheit: Sicherheit, welcher Umweltzustand auftritt und welche Handlungsalternative zu welchem Ergebnis führt o Unter Unsicherheit: mind. Zwei Umweltzustände denkbar  Ungewissheit: kein Wahrscheinlichkeitsurteil über Umweltzustände, kann nur sagen, was er als wahrscheinlich ansieht  Risiko: kann Umweltzuständen eindeutig Wahrscheinlichkeiten zuordnen o Unter Risiko:  Risikoeinstellung des Entscheiders wird bei EW nicht berücksichtigt  Risiko σ = √ Wahrscheinlichkeit∗ ( Payoff −Erwartungswert )2 o Unter Ungewissheit: 1. Maximin-Regel: Alternative mit höchsten minimalen Erfolg (schlechteste Ergebnisse betrachtet) 2. Maximax-Regel: Alternative mit höchstem maximalen Erfolg (beste Ergebnisse betrachtet) 3. Hurwicz-Prinzip: Gewichtung nach Optimismusindex α 4. Laplace-Regel: EW mit Gelichverteilung der Wahrscheinlichkeiten o Unter Sicherheit:  Additives Modell: 1. Bestimmung des Skalierungskonstanten wr 2. Wert der einzelnen Ziele für jede Alternative ermitteln 3. Gewichteten Wert jedes Ziels ermitteln: Wert * wr 4. Addieren der Gewichteten Werte  Anforderungen an das additive Modell: o Vollständigkeit o Redundanzfreiheit o Präferenzunabhängigkeit  Problem des Modells: Bandbreiteneffekt (→ Berücksichtigung der Ausprägungsintervalle)

2. Grundlagen der Corporate Governance 

Begriff: Gesamtheit aller internen & externen Mechanismen, um Interessensaugleich zwischen Management und Eigentümern herzustellen und langfristigen Unternehmenswert zu steigern

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Kern der Corporate Governance-Diskussion: Unternehmensentscheidungen Ebenen der CG: o Interne Ebene (Vorstands- und Leitungsstrukturen, Aufsichtsrat) o Externe Ebene (Eigentümer/Hauptversammlung) Aufsichtsrat: o Dualistisches System (Trennungsmodell/ Two-Tier-System)  Aufsichtsrat überwacht Vorstand steuert Unternehmen  In Deutschland, Dänemark, Österreich o Monistisches System (Board-System/ One-Tier-System)  Board of Directors überwacht & steuert Unternehmen  In USA und Großbritannien o Aufgaben des Aufsichtsrats:  Überwachung des Managements  Kontrolle bezüglich Interessenswahrung  Kontrolle von Geschäftsaktivitäten  Beratung des Managements  Einbringen eigener Managementexpertise der Aufsichtsräte im Rahmen strategischer Unternehmensentscheidungen  Wahl des Managements  Auswahl geeigneter Kandidaten für Vorstandspositionen  Bewertung der Leistung der Vorstandsmitglieder  → Verbindung von Unabhängigkeit & Kompetenz ist erforderlich  Max. in 10 Aufsichtsräten gleichzeitig (Vorsitzender zählt doppelt) o Zweistufiges Agency-Problem zwischen Eigentümer & Aufsichtsrat und Aufsichtsrat und Vorstand → Aufsichtsräte müssen unabhängig sein o Unabhängigkeit: Abwesenheit jeglicher Interessenskonflikte o Kernaspekte der Unabhängigkeit:  Vorstandsunabhängigkeit: persönliche Unabh. der Aufsichtsratsmitglieder zu Vorstandsmitgliedern  Interessensunabhängigkeit: Unabh. der Tätigkeit von eigenen Interesse o Ausschüsse zur Erhöhung der Effizienz von Aufsichtsräten  Große Aufsichtsräte in AGs → potenzielle Ineffizienz  Bilden von kleineren Ausschüssen  Ausschüsse für: Vorstandsangelegenheiten, Rechnungslegung & Risikomanagement, Auswahl der Aufsichtsratkandidaten, Strategienund Finanzangelgenheiten o Vernetzung zwischen Aufsichtsräten nimmt ab Vorstand: o Primäre Aufgabe: operative Führung der AG o Position des Vorstandes durch Aufgaben der anderen Gremien determiniert o Rechte des Vorstandes: Leitungs- und Vertretungsbefugnisse o Leitungsbefugnis: Leitung der AG vom Vorstand unter eigener Verantwortung; HV in Führungsfragen nur auf sein Verlangen hin entscheidungsbefugt

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o Vertretungsbefugnis: verfügt über Realisationskompetenz, da er AG nach außen hin präsentiert o → Befugnisse dürfen rechtlich nicht reduziert werden o Regulative Regelungen:  Aus mind. einer Personen  Wenn Grundkapital > 3 Mio. € → mind. 2 Vorstände  Kollegialprinzip: keine Hierarchie im Vorstand, nur gemeinschaftliche Entscheidungen  Aufsichtsrat kann Vorsitzenden des Vorstand berufen o Unternehmensspezifische Regelungen:  Gesetzgeber überlässt AG’s die Organisation der Vorstandsarbeit  Instrumente der Organisation:  Satzung: regelt Aufgabenverteilung zwischen Vorstand und anderen Gremien  Geschäftsordnung: Regelt Funktionsweise des Vorstands  Geschäftsverteilungsplan: regelt Ressortverteilung & Kompetenzen und Aufgaben der Vorstandsmitglieder Hauptversammlung o Rechte von Anteilseignern:  Gewinnrechte (cash-flow rights): Recht auf Gewinne der AG  Stimmrechte (voting rights): Abstimmung auf HV  Transferrechte: Recht, Aktien zu verkaufen  Aber:  kein Recht auf Nutzung des Gutes  frei von Verantwortung, wie AG geführt wird  begrenzte Haftung  Abstufung der Höhen der Gesellschaftsbeteiligungen: 1. Einfach Minderheit 2. Qualifizierte Minderheit (Sperrminorität, >25%) 3. Einfache Mehrheit (>50%) 4. Qualifizierte Mehrheit (satzungsändernde Mehrheit, >75%) 5. Alleinbesitz

3. Organisation des Unternehmens 

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Begriff Organisation: o Instrumentell:  Handlungsorientiert: Vorbereitung, Durchführung, Implementierung von Entscheidungen zur Unternehmensgestaltung („ein Unternehmen wird organisiert“)  Zielorientiert: Rollensystem & Handlungsstrom zum gemeinsamen Zweck („ein Unternehmen hat eine Organisation“) o Institutionell: zweckgebundenes Sozialsystem mit Regelwerk („ein Unternehmen ist eine Organisation“) Kooperation (gemeinsame Aufgabenerfüllung) erzeugt Bedarf zur Koordination Ziele der langfristigen Wertorientierung einer Organisation: o Effektivität für Wirksamkeit und Eignung (die richtigen Dinge tun)

o Effizienz für den sparsamen Faktoreinsatz (die Dinge richtig tun)  Anreizkompatibilität  Anforderungskompatibilität  Koordinationseffizienz o → Fit (Stimmigkeit)  Konsistenz: Fit der internen Aspekte miteinander  Kongruenz: Fit zwischen internen und externen Faktoren

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vorallem Effektivität lässt sich anhand der Stimmigkeit beurteilen (Strategie und System-Fit, und Fit mit Umwelt) Sachliche Dimensionen der Unternehmenswelt: o Aufgaben-/Branchenumwelt:  Zulieferer und Abnehmer  Substitute, Markteintrittsfaktoren  Wettbewerbsstruktur, Externes Netzwerk o Globale Umwelt:  PEST: Politische, Ökonomische, Soziale und technologische Umwelt Stellhebel des Organisationsmanagements: o Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung o Weisungsstruktur o Grad allgemeiner Regelungen Arbeitsteilung: o Funktional (nach Aufgaben gegliedert)

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+ gute Koordination/Ressourcennutzung (effizient), hohe Spezialisierung und Kontrollgrad  - starr, kaum anpassungsfähig (Rigidität) gegenüber dem Kunden  Kleinere, gewinnorientierte Unternehmen o Divisional (nach Bereichen/Sparten strukturiert)  Auswahlkriterien: Regionen, Produktgruppen, Kundengruppen Vertriebskanäle  + Kundennähe, Anpassungsfähigkeit, individuelle Anreize und Kontrollen  - Dopplung zentraler Ressourcen, Eigenleben zentraler Abteilungen, Wettbewerb um gleiche Kunden  Größere, Kundenorientierte Unternehmen o Viele kleinere Divisionen → hohe Anreizkompatibilität, weniger Effizienz Weisungsstruktur: o Einliniensystem: eindeutige Zugehörigkeit und Hierarchie (Standard)  + Klare Verantwortlichkeit  - schwerfällig und starr, Überlastung mittleres Management o Mehrliniensystem: eindeutige Zugehörigkeit, mehrdeutige Hierarchie (Matrixorganisation)  - aufwändige Koordination, extrem langsame Entscheidungen o Internes Netzwerk: mehrfache Zugehörigkeit und Hierachie (Projektorganisation)  + starker Wissensaustausch, flexibel, hohe Motivation  - Aufwändige Koordination, viele Doppelarbeiten Substitutionsgesetz der Organisation: o Effizienz genereller Regelungen wächst zunächst und fällt dann ab (Unter- und Überorganisation) o Variabilität hoch → Verschiebung nach links Einteilung nach Grad der Kontrolle: Mechanistisch (hohe Kontrolle) Hoch spezialisierte Stellen Regeln und Prozeduren Klare Verantwortlichkeiten Hierarchien Objektives Belohnungssystem Objektive Auswahlkriterien Offiziell und unpersönlich Je größer desto mechanistischer

Organisch (wenig Kontrolle) Breit gefächerte Aufgaben Wenig Regeln oder Prozeduren Unklare Verantwortlichkeit Diffuse Kommunikationskanäle Subjektives Belohnungssystem Subjektives Auswahlsystem Informal und persönlich Viele Doppelarbeiten

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Anpassung an Unsicherheit und Dynamik:

4. Grundelemente des Strategischen Managements 

Definition: gibt Maßnahmen und Entscheidungen eines Individuums oder Unternehmens einen Zusammenhang und eine Richtung  Strategisches Management: o Auf Unternehmensebene:  Unternehmensstrategie  „where to compete“  Erfolg des Unternehmens o Auf Geschäftsebene  Wettbewerbsstrategie  „how to compete“  Erfolg einzelner Geschäftsfelder  Idealtypischer Prozess des strategischen Managements: 1. Ziele und Erwartungen o Inhalt: Ziel normativ festlegen, Anspruchsniveau bestimmen

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o Ergebnis: Gemeinsames Zielverständnis Strategische Analyse o Inhalt: Externe und Interne Analye o Ergebnis: Verständnis der Situation Strategieformulierung (Geschäfts- und Unternehmensebene) o Inhalt: Überprüfen generischer Strategien, Entwicklung Strategischer Alternativen o Ergebnis: Liste strategischer Optionen Strategiebewertung und -auswahl o Inhalt: Evaluation strategischer Optionen auf Basis von Implikationen für Wettbewerbsvorteil, Auswahl einer Option o Ergebnis: Evaluation der Optionen, Identifikation der zukünftigen Strategie Strategieimplementierung o Inhalt: Planung und Kontrolle, Durchsetzung und „change management“ o Ergebnis: Verwirklichte und umgesetzte Strategie

 Strategische Analyse: SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)  Externe Analyse (Strategiefocus: Marktpositionierung): o Umweltfaktoren, die Einfluss haben, verstehen o Kundenwünsche verstehen o Möglichkeiten finden, wie Industrieentwicklung/Kundenbedürfnisse verändert werden können o Erfolgsfaktoren identifizieren

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Bezugsrahmen zur Wettbewerberanalyse: o Ziele: Ziele des Konkurrenten, entspricht Leistung diesen Zielen, wohin entwickeln sich diese Ziele? o Strategie: Wettbewerbsfähigkeit des Konkurrenten? o Wahrnehmung Industrieumfeld: Wie sieht Konkurrent die Industrie und sich selbst? o Ressourcen: Hauptstärken- und Schwächen des Konkurrenten o → Prognosen: Wie wird Konkurrent Strategie ändern? Wie wird Konkurrent auf uns reagieren? Five Forces-Konzept (Wettbewerbsintensität): o Bedrohung durch neue Anbieter und Eintrittsbarrieren o Verhandlungsstärke der Lieferanten o Verhandlungsstärke der Abnehmer o Bedrohung durch Substitute o Globale Umwelt

Interne Analyse (Strategiefokus: Kernkompetenzen): o Wertschöpfungskette verstehen o Quellen unverwechselbarer Kompetenzen eines Unternehmens kennen o Verstehen, wie Kompetenzen ausgeschöpft werden können

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Wertschöpfungskette: o Supportaktivitäten:  Firmen-Infrastruktur  Personalmanagement  Technologieentwicklung  Beschaffung o Primäraktivitäten:  Eingangslogistik  Produktion  Ausgangslogistik  Marketing und Verkauf  Service Bewertung von Stärken und Schwächen nach ihrer Bedeutung und Relativen Stärke: Überflüssige Stärken, Entscheidende Stärken (Kernkompetenzen), Belanglose Schwächen, Entscheidende Schwächen

 Strategieformulierung:  Formulierung alternativer Wettbewerbsstrategien:

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Generische Wettbewerbsstrategien: o Wettbewerbsvorteil:  Leistungsvorteil (Einzigartiges Produkt mit Spitzenpreis)  Ziel: was Einzigartiges anbieten  Wettbewerbsstrategie: Differenzierung  Preisvorteil (Standardprodukt zu günstigerem Preis)  Ziel: Produkt mit günstigsten Preis anbieten → Kostenführer der Branche werden  Wettbewerbsstrategie: Kostenführerschaft

 Strategiebewertung:  Finanzielle Bewertung: o Wert des Unternehmens bei Realisierung jeder Alternative  Strategische Bewertung: o Ausmaß des erzielten Wettbewerbsvorteils (Knappheit, Bedeutung) o Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils (Dauerhaftigkeit)

o Verwertbarkeit des Wettbewerbsvorteils  Strategieimplementierung:  Emergenzpro...