Calcul des coûts et contrôle de gestion PDF

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cours de DUT GLT ...

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Hervé Mignot

Contrôle de gestion – calcul des coûts Évaluation pour les 2 On distingue La comptabilité financière et la comptabilité de gestion Définitions et objectifs de la comptabilité de gestion : La comptabilité de gestion est un outil d’aide à la décision Le prix = que l’on paie ; le coût : comprend les charges de transport ect

Le calcul des coûts complets par la méthode des centres d’analyse I - La distinction des charges directes Clé de répartition : critère servant à calculer de façon objective les coûts ( poids, valeur...) Unité d’œuvre A – les charges directes Une charge est directe s’il est possible de l’affecter immédiatement, sans calcul intermédiaire, au coût d’un élément déterminé (coût d’une matière, d’un produit, d’une commande, d’une usine...). Exemple : Nature des charges Prix d’achat d’une matière M Salaire des ouvriers affectés à la fabrication d’un seul produit P (MOD) Coût d’achat de la matière M consommée pour produire deux produits P1 et P2

affectation directe aux coûts suivants Coût d’achat de la matière M Coût de production du produit P Coût de production du produit P1 Coût de production du produit P2

B - les charges indirectes Une charge indirecte concerne plusieurs coûts. Il faut donc faire un calcul intermédiaire. II – le traitement des charges directes et des charges indirectes A – le traitement des charges directes Les charges directes sont affectées immédiatement, sans ambiguïté, aux différents coûts calculés. Elles ne font l’objet d’aucun retraitement particulier ! B – le traitement des charges indirectes Le traitement des charges indirectes comporte deux étapes : l’affectation et/ou la répartition des charges indirectes dans les centres d’analyse L’imputation aux coûts du total des charges indirectes de chaque centre d’analyse à l’aide d’une unité d’œuvren ou d’une assiette de frais.

1) Définitions : les centres d’analyse et les unités d’œuvre (et assiettes de frais) a) Le centre d’analyse Un centre d’analyse est une division de l’entreprise qui permet de regrouper des charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts Les centres d’analyse correspondent généralement à des « centres de travail » à des divisions fonctionnelles de l’organigramme de l’entreprise telles que des bureaux, des services, des ateliers et des magasins. b) Les unités d’œuvres et les assiettes de frais Les unités d’œuvres (et les assiettes de frais) sont des « unités d’imputation » (clés de répartition) des charges indirectes des centres d’analyse aux coûts des matières des produits Les unités d’œuvres sont des unités physiques représentatives de l’activité d’un centre. Comment choisir ? exemple ? Application : Une entreprise industrielle fabrique deux types de coffres de sécurité en acier : le modèle BASICAL et le modèle LUXUAL Le processus de production des deux modèles de coffres est le suivant :  Les tôles sont coupées dans l’atelier découpe  Puis assemblées dans deux ateliers de Montage distincts Les contraintes du marché imposent une production mensuelle irrégulière. Achats : 10 000m de tôle à 16€ le mètre SI de tôle : 4000m à 20€ Consommation de tôle 12 000m  5000m de BASICAL et 7000M de LUXUAL

 stock final de 2000 Production :

Mod découpe Mod montage Production Td1 Exo1

Basical 300h à 80e 400h à 114,06e 1500 polts

Luxual 5OOe à 80e 600h à 114,06e 2500 polts

Le budget de trésorerie I – le budget A- L’origine du budget De l’ancien français « bougette » Aux États-Unis, il a été utilisé d’abords dans les gouvernements Avant 1920, il y a peu d’utilisation connue dans les entreprises Vers 1941, selon Fortune, 50% des plus grandes entreprises utilisaient le budget Vers 1958, selon Fortune, presque toutes les plus grandes organisations utilisaient un budget.

B- La fonction du budget Le budget est un outil servant à la planification et au contrôle Jusque vers 1970, le budget est principalement un outil de contrôle dans le cadre d’un système de suivi et de surveillance, dit de contrôle budgétaire. Le budget est de plus un outil de planification et de contrôle, donc de surveillance

C- Le budget      

Un plan d’action Un plan financier Un instrument de surveillance et de contrôle de gestion Un engagement personnel Une méthode de coordination des activités Un moyen de communication des plans et des activités

II- Le budget de trésorerie A- Le budget des ventes   

Prévisions des ventes Coefficients saisonniers Budget des ventes

Cf excel

B- Le budget des encaissements Les clients doivent 45000€ (année 2017). Ils règlent en janvier 2018,

Les ventes de 2018 sont réglées pour 20% au comptant, 50% à 30 jours et 30% à 60 jours

C- Le budget des achats Les achats représentent 60% des ventes HT

D- Budget des décaissements Pour 2017, l’entreprise doit 2500€ TTC à ses fournisseurs, le règlement est prévu pour janvier 2018 Les achats sont réglés à 30 j fin de mois Un investissement pour 15000€ HT a été réalisé en janvier, paiement en mars Les salaires nets s’élèvent à 12000€ par mois et sont payés pour le mois même. Les charges sociales : 10000€/mois sont payés le mois suivant. Pour décembre 2017, elles s’élèvent à 10500€ Les autres charges sont de 6000€ TTC par mois et sont payées le mois même. L’entreprise rembourse chaque mois 4500€ d’emprunt

E- Le budget de trésorerie Au 31 décembre 2017, l’entreprise dispose de 6400€ de disponibilités

Conclusion TD3 EXO2 – 1 Une charge fixe est une charge qui ne varie pas selon l’activité de l’entreprise 2 CA CV M/CV CF R

5000*50 = 250 000 150000/5000 = 30 100 000 , T M/CV = 0,4 86 000 14 000

3 SR : CF/ TmCV = 215 000

Soit 4300 boites vendues. A savoir qu’ils en vendent 5000, c’est assez risqué SS = CA – SR = 700 boites, CS = 0,14, c’est assez faible 4 On sait que R = CA * tM/CV – CF R=0,12CA R= CA * 0,40 – 86 000 0,12CA = CA*0,40 – 86 000 0,12CA – 0,40 CA = - 86 000 0,28 CA = 86 000 CA = 307 142,857  on vérifie le résultat R = CA * 0,4 – 86 000 = 36 857 = 12% de 307 142 5 Ils peuvent produire 0,5 fois plus, soit 0,5*5000 = 2500 donc 2500 en plus Ok 6 A partir du moment ou le prix de vente couvre les charges variables unitaires, c’est rentables CA CV M/CV CF R

250 000 + 65 000 = 315 000 210 000 105 000, T M/CV = 1/3 86 000 19 000

Rentable 7 SR : 258 000 SS : 57 000 , CS : 0,18 C’est moins risqué, on a intérêt à le faire

Contrôle de Gestion : méthode à base d’activité 





Pourquoi une méthode de coût reposant sur les activités o Tout simpkement pour analyser finement, par les processus, les dépenses réelles qui sont éffectuées La mise en place de la méthode s’effectue en 2 étapes o L’élaboration d’un modèle d’activités o La définition d’une méthode d’allocation des coûts au produit Les activités constituent les étapes des processus

ACTIVITY BASES COSTING

Historique Répondre aux limites de la méthode des centres d’analyse Développée en 1960 chez General Electric Remise au goût du jour à partir de 1980

Le modèle canonique « les activités consomment des ressources et les produits consomment des activités » Couts totaux : charges directes aux produits + charges indirectes aux produits  

Les charges directes sont les mêmes qu’en méthode de centre d’analyse En revanche kes charges indirectes sont réparties par inducteurs d’activités (de manière plus fine) contrairement aux unités d’œuvres (méthode centre d’analyse)

Comptabilité par activité (ABC) Trois concepts emboités  Tâche  Activité : ensemble des tâches mettant en jeu un ensemble homogène savoir-faire et aboutissant à une production définie  Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou extern L’activité comme niveau pertinent de modélisation  L’activité est une action : la performance est atteinte à travers ce que l’on fait  C’est au niveau de l’activité que l’on peut faire un choix  L’activité est robuste par rapport à l’organisation

Principe de la méthode ABC   

Identification des activités L’affectation des ressources aux activités L’affectation des activités aux objets de coûts

Avantage :     

Suppression des effets de subventionnement Modélisation très « fidèle », en particulier du coût de la complexité (nb de produits, composants) Bonne traçabilité des coûts, lien de causalité entre produits consommation de ressources Assez peu de conventions (segmentation, unités d’œuvre) Une perception transversale de l’entreprise

Limites :   

Nécessité d’une refonte totale du système d’information Base de données très lourde (nb unités d’œuvre x produits ) à créer et à mettre à jour Multiplication des activités = complexification des calculs et des interprétations &&&&...