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Materia del diplomado de mejora continua...

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Calidad en la fuente – jidoka Mejora continua de operaciones

CONTENIDO 1. Una transformación cultural 2. Calidad en la fuente 3. Poka-yoke 4. Bibliografía

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Una transformación cultural La supervivencia de una organización depende de su capacidad para proporcionar calidad. En un método tradicional de producción, enfocado en la reducción del coste unitario, se genera una cultura de no detener nunca el proceso de producción, de manera que cualquier problema que surja se corrige posteriormente, controlando la calidad mediante inspecciones finales. Este pensamiento genera la cultura de que la identificación de problemas y posibles soluciones no es importante, ya que es una función de control de calidad, lo que no produce una evolución de la organización.

5. Implantar un método que permita detener el proceso de producción. 6. Que el proceso proporcione una indicación audible y visual del punto exacto del problema. 7. Disponer de un equipo de personas cuya función sea responder cuando la línea se detiene. 8. Definir los roles y el procedimiento de respuesta a los problemas. 9. Cambiar el proceso de medición de solo cantidad a calidad incorporada. 10. Enseñar a las personas a resolver problemas. 11. Aumentar la urgencia y hacer lo necesario para solucionar los problemas sobre la marcha.

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Sin embargo, si se desarrolla un enfoque de eliminación de desperdicios, se crea una cultura de hacer las cosas bien a la primera, por lo que el sistema proporciona a las El término Jidoka se puede traducir como "máquinas personas la autoridad, las herramientas y los recursos inteligentes", y se refiere específicamente a la capacidad necesarios para identificar problemas y resolverlos. de una máquina para detectar un problema y, como consecuencia, detenerse por sí misma. Este cambio cultural resulta complicado, ya que implica actuar sobre las personas. A continuación, se incluyen Pero el concepto de jidoka llega más allá, ya que se basa algunos factores a considerar antes de implantar esta en el respeto a las personas y al valor que estas generan, transformación: pues solo las personas pueden pensar y resolver problemas, siendo las máquinas útiles para aliviar la 1. Comprender la cultura actual y por qué se desarrolló. carga de trabajo, pero no para dirigirlo. 2. Crear una visión clara para el cambio. El desarrollo de un sistema jidoka requiere comprender el 3. Prestar atención al respeto y la dignidad de las personas. 4. Establecer un grado razonable de estabilidad en los procesos.

ciclo completo de un problema, desde su reconocimiento hasta su resolución y la prevención de su recurrencia. Se trata de una cadena de sucesos, que ocurren de forma sucesiva:

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1. Reconocimiento: El primer paso del proceso es reconocer que existe una situación anormal. Este reconocimiento es posible porque previamente se han establecido unos estándares visibles que son fácilmente reconocibles. Ya sea por no ser capaz de realizar la operación en el takt-time fijado, o por que el nivel de calidad alcanzado no es el requerido, es necesario que el operario pueda comparar su situación con la de referencia de una forma fácil y rápida. 2. Elevación: Si el operario no está capacitado para solucionar el problema, este debe indicarlo y solicitar ayuda. Este aviso puede estar conectado a un dispositivo andon que avise a todos los implicados dónde se ha producido exactamente y cuál es el tipo de problema. La parte crítica de esta etapa del ciclo del problema es el desarrollo de una cultura que facilite la actitud positiva de los implicados para que avisen inmediatamente de los problemas sin temor a represalias. 3. Evaluación: Al asumir la responsabilidad del problema, lo primero que debe hacer el responsable del equipo es evaluar el problema, decidiendo si es un problema aislado o un problema importante. En el caso de un problema menor, que el propio jefe de equipo lo puede solucionar sin detener la producción, lo hará rápidamente desactivando el andon; en caso de un problema más grave, detendrá el proceso de producción y de nuevo evaluará si lo puede resolver él mismo o si lo eleva al siguiente nivel de la cadena de mando. Lo importante es que el proceso no se vuelve a poner en marcha hasta que el problema sea solucionado. La función de la gerencia es asegurar que el equipo de trabajo dispone de todos los recursos disponibles para contener los problemas, aplicar medidas correctivas y plantear acciones preventivas. 4. Control: Una vez se detecta un problema, la primera prioridad es mantenerlo en la zona en la que se ha producido y asegurarse de que no llegue al cliente. Detener el proceso es la forma más eficaz de controlar el problema, además de atraer toda la atención, de manera que se pueda estudiar la causa del error y erradicarla, de modo que esta no se pueda repetir.

5. Contención: La misión principal del jefe de equipo es identificar la fuente del problema, para así poder contenerlo. Así, si se trata de un error de un operario, este trabajará con el jefe de equipo para encontrar el origen, que puede estar en el estándar de operación o en el nivel de cualificación del operario, y evitar la recurrencia, o si se trata de un problema aleatorio, se debe rastrear cada operación para localizar la fuente, dependiendo de la gravedad del problema la producción se podría reiniciar mientras continúa la búsqueda del origen del problema. 6. Prevención: Una vez que se ha controlado y contenido el problema y se ha reanudado la producción, el enfoque cambia hacia la prevención, pudiendo tomarse medidas temporales, decididas de forma rápida por el jefe de equipo, hasta que se puedan implementar medidas permanentes más eficaces, dispuestas tras un análisis por todo el personal implicado mediante un proceso de resolución de problemas, como puede ser la metodología A3. Se debe considerar que los procesos de inspección no son actividades que agreguen valor, son desperdicios, pero resulta interesante incluir estos procesos en los estándares de cada operación, con el objetivo de evitar que se produzca un desperdicio mayor, lo que ocurriría si la inspección se realizara al final del proceso, o si el problema llegara al cliente. Se utilizan varios métodos para incorporar la inspección en la estandarización de tareas de manera que se minimice el desperdicio y se maximice el valor. En esta línea, cada operador tiene tres responsabilidades con respecto a la calidad: 1. Verificar el material entrante para asegurarse de que esté libre de defectos. Esto se puede realizar mientras el objeto a verificar o el operador se encuentran en movimiento, antes de comenzar a realizar la tarea. Se trata de inspecciones rápidas, enfocadas en detectar los problemas más habituales, para lo que se cuenta con instrucciones gráficas y lecciones en un solo punto OPLs, con lo que se consigue una alta efectividad. 2. Verificar que el trabajo realizado está libre de defectos. De la misma manera que en el caso anterior, el producto se verifica mientras se manipula, fijándose en los puntos en los que los problemas son más habituales e integrando este proceso en el propio estándar de trabajo. 3. No pasar nunca un producto con defecto a la siguiente operación.

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Resulta fundamental que, si se detecta un problema, el producto se retire del proceso de producción, evitando que se siga manipulando y generando más desperdicios. En este sentido, resulta interesante trabajar con lotes muy pequeños, ya que esto reduce el ciclo de retroalimentación, acelerando la respuesta en el caso en el que se detectan problemas en el proceso.

Poka-yoke Una forma muy efectiva de prevenir defectos es mediante la utilización de dispositivos poka-yoke, término que se puede traducir como "prueba de errores". Esto no es tanto una herramienta, sino una forma de pensar basada en la filosofía de que las personas no cometen errores intencionalmente ni realizan el trabajo incorrectamente, sino que los errores ocurren por fallos en el sistema y en los métodos que se utilizan para realizar el trabajo. Se puede definir como un método que elimina errores y defectos evitables, asegurando la producción de productos y servicios de calidad. El concepto de poka-yoke se basa en tres principios básicos: 1. Los errores son inevitables, los defectos no lo son. 2. Hay que detectar el error antes de que se convierta en un defecto. 3. La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra aislar la fuente del problema.

La clave para desarrollar un poka-yoke eficaz radica en comprender cómo y por qué ocurre un error. Esto requiere entender las circunstancias que llevaron al error, si se trata de un error aleatorio, o repetitivo, y si el error lo cometen todas las personas implicadas o solamente lo comete una persona, se aplicará una solución diferente para cada caso. De modo general, la implantación de un poka-yoke sigue los siguientes pasos: • Detectar el problema: Si se nota que en cierto procedimiento se cometen errores con mucha frecuencia o si estos errores tienen consecuencias muy graves para la organización. • Llegar a la raíz del problema: Se realiza una investigación para saber la causa raíz del problema, que es la que se debe erradicar. • Diseñar un poka-yoke: Se presenta una propuesta que erradicará el problema. • Probar y verificar el correcto funcionamiento: Es el momento en el que se hacen varias pruebas para comprobar que se ha solucionado el defecto. • Cualificar al personal: Es necesario llevar a cabo una cualificación a todos los involucrados con el poka-yoke, indicando que un buen poka-yoke no requiere de una cualificación especial. • Revisar constantemente: Por último, se realizan inspecciones periódicas para comprobar la eficacia del sistema y que el personal implicado los utiliza.

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A modo de ejemplo, si el problema solo lo comete una persona, posiblemente sea un problema de falta de cualificación y se pueda aplicar un plan específico para esa persona, pero si el problema lo cometen todas las personas, es posible que el problema se encuentre en el propio procedimiento, por lo que este se debe modificar o reforzar con lecciones en un solo punto OPLs. Los poka-yoke pueden ser de cuatro tipos: • Poka-yoke físicos: Son dispositivos, o mecanismos, que sirven para asegurar la prevención de errores en operaciones y productos, mediante la identificación de inconsistencias de tipo físico. • Poka-yoke secuenciales: Son dispositivos, o mecanismos, utilizados para preservar un orden o una secuencia en particular, es decir, que el orden es importante en el proceso y una omisión de este consiste en un error. • Poka-yoke de agrupamiento: Habitualmente se trata de kits, ya sea de herramientas o componentes, con el propósito de no olvidar ningún elemento que impida que la operación se realice de forma correcta. • Poka-yoke de información: Son mecanismos que retroalimentan al operador o al usuario en tiempo real, con información clara y sencilla que permita prevenir errores. Los poka-yoke se agrupan en tres métodos básicos: • Métodos de contacto: En los que un elemento físico localiza una pieza mal colocada, sin permitir el error. • Métodos de repetición: En los que se obliga a hacer un número determinado de repeticiones. • Métodos de secuencia: En los que se establece un orden específico, sin saltarse pasos o alterarlo de cualquier forma.

Una lista de posibles causas de errores y fallos en los procesos de producción que se pueden solucionar mediante la utilización de poka-yoke es la siguiente: 1. Desviación del método de trabajo definido, ya sea por omisión de los pasos o pasos realizados fuera de la secuencia. 2. Falta de piezas para realizar la operación. 3. Utilización de piezas incorrectas. 4. Configuración incorrecta de las piezas utilizadas en la operación. 5. Errores en la información o documentación. 6. Errores de trasposición de elementos o de pasos de una secuencia. 7. Errores de interpretación en las instrucciones y documentación técnica de un proceso. 8. Reconocimiento del error, pero sin separarlo o corregirlo. Por último, se deben considerar tres reglas básicas a la hora de diseñar un poka-yoke: 1ª Regla: no aceptar ningún defecto, aplicado a las materias primas y los componentes que se reciben por parte de los proveedores, o de otro cliente interno de la organización. 2ª Regla: no hacer ningún defecto, aplicado al trabajador mismo, a la organización o a las operaciones o procesos en los que se intervenga. 3ª Regla: no pasar ningún defecto, aplicado a los clientes.

Bibliografía [1] J. Liker y D. Meier. The Toyota Way Fieldbook. 1st edition. McGraw-Hill Education. 2005....