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CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS VALARIE A. ZEITHAML A. PARASURAMAN Y LEONARD L. BERRY CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS Cómo lograr el equilibrio entre las percepciones y las expectativas de los consumidores Título original: "Delivering Quality Service". Publicado con el c...

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CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS

VALARIE A. ZEITHAML A. PARASURAMAN Y LEONARD L. BERRY

CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS Cómo lograr el equilibrio entre las percepciones y las expectativas de los consumidores

Título original: "Delivering Quality Service". Publicado con el consentimiento de la editorial "The Free Press" A División of Macmillan, Inc. USA © The Free Press, 1990 A División of Macmillan, Inc. © Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1993 Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (España) Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright». I.S.B.N. en lengua inglesa: 0-02-935701-2 I.S.B.N. en lengua española: 978-84-7978-061-6 Depósito Legal: M 37.581-1992 Diseño de cubierta: Estuart, S.A. Madrid Traducción: Claudio L. Soriano Soriano Fotocomposición: Montevideo, S.L. (Madrid) Impresión: Lavel, S.A. Humanes (Madrid)

Al Instituto Científico de Marketing por alentar y sostener las sucesivas investigaciones sobre las que está basado este libro. A mi padre, John McKinley Hoyle, por pensar siempre grandes ideas. -V.Z. A mi madre y en memoria de mi padre. -A.P. A Lester Gold, un tío muy especial, que me enseñó a ponerme en contacto con lo básico. -L.B.

CONTENIDO

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

El liderazgo en el servicio significa beneficios ............................... El punto de vista del consumidor sobre la calidad de los servicios .............................................................................................. Causas potenciales de deficiencias de la calidad de los servicios Deficiencia 1: No saber lo que esperan los usuarios .................... Deficiencia 2: Establecimiento de normas de calidad equivocadas ........................................................................................ Deficiencia 3: Deficiencias en la realización del servicio .............. Deficiencia 4: Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega ........................................................................................... Iniciando el viaje hacia la calidad del servicio............................... Retos que plantea la calidad del servicio en la década de los 90

xi 1 17 39 57 79 101 131 155 183

Apéndices Apéndice A. SERVQUAL y sus aplicaciones .................................. Apéndice B. Métodos para medir las deficiencias en el servicio ofrecido por los proveedores y sus causas ..................................

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Notas y Referencias.................................................................................. Índice ........................................................................................................

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N 1983 presentamos nuestra primera propuesta al Marketing Science Institute (MSI) para realizar un estudio preparatorio sobre la calidad del servicio. No sabíamos, entonces, que estábamos embarcándonos en un viaje tan infinito como el propio tema. Al preparar este prefacio nos encontramos a seis meses de comenzar la década de los 90 y aún estamos en nuestro viaje de investigación bajo los auspicios del MSI, aproximándonos al trabajo de campo de la fase IV. La fase I supuso un intenso estudio cualitativo del servicio a los clientes y a los ejecutivos de empresas de servicio que, como resultado, nos permitió desarrollar un modelo de la calidad del servicio. La fase II fue un estudio empírico a gran escala que se centró en el punto de vista del cliente en nuestro modelo de calidad del servicio. A partir de esta fase desarrollamos una metodología para medir la calidad del servicio (que llamamos SERVQUAL) y maduramos nuestras conclusiones respecto a los patrones que el cliente tiene para juzgar la calidad de un servicio. La fase III, que consistió en un estudio empírico centrado en la otra mitad de nuestro modelo: los proveedores de servicios, ha constituido nuestro más complejo y ambicioso esfuerzo hasta la fecha. Sólo la fase III llevó consigo una investigación en 89 oficinas pertenecientes a cinco empresas de servicios que operan a nivel nacional. Las tres fases de la investigación unidas incluyen entrevistas, sesiones de grupos con clientes, sesiones de grupos para empleados, entrevistas en profundidad a ejecutivos, estudios del consumidor, sondeos a directivos y empleados de primera línea de atención al público. Estudiamos seis áreas del sector servicios: reparación de equipos, tarjetas de crédito, compañías de seguros, llamadas de larga distancia, servicios bancarios y corredores de inversiones. La fase IV se centró en las expectativas que tienen los clientes sobre el servicio; la forma en que los usuarios crean sus expectativas y los factores claves que afectan a ese proceso. La política de nuestra investigación ha sido xi

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la de explorar mediante investigaciones cualitativas, diseñar un modelo con nuestros hallazgos y, luego, estudiar cuantitativamente las relaciones que se establecen en los modelos. Continuamos esa política en nuestras investigaciones sobre las expectativas, realizando un gran número de sesiones de grupo en la fase IV. Incluimos otros servicios que no habíamos estudiado hasta ese momento (servicios automotrices, servicios de equipamiento industrial, hoteles y alquileres de camiones) y que no habíamos incluido en las primeras fases. En este libro presentamos los frutos de nuestro viaje exploratorio hasta la fecha. Utilizando nuestro modelo como estructura central, procuramos demostrar que uno puede hacerse con la calidad del servicio, entenderla y hacer algo con ella. Constituye un tema que induce por sí mismo a más profundas investigaciones y a aplicaciones prácticas en la gestión empresarial. Desde el inicio, en 1983, de nuestra investigación, hemos estado interesados en tres preguntas centrales: • ¿Qué es la calidad del servicio? • ¿Cuales son las causas de los problemas en la calidad de los servicios? • ¿Qué pueden hacer las organizaciones para resolver estos problemas y mejorar sus servicios? Completadas las primeras tres fases de investigación, creemos que tenemos algo que decir sobre cada una de esas tres preguntas y hemos escrito este libro para decirlo. A pesar de que hemos publicado una serie de artículos y estudios monográficos sobre varias facetas de nuestra investigación, éste constituye nuestro primer intento de publicar todo en un solo volumen: nuestro modelo, nuestras metodologías, nuestros hallazgos y nuestras conclusiones. Pero vamos también más allá de los hallazgos formales de nuestra investigación y presentamos muchas ideas, citas, casos e historias de empresas que hemos recogido a lo largo de nuestro "viaje". Al haber dedicado una parte importante de los últimos siete años a la vivencia de la calidad de los servicios —leyendo todo lo que estuvo a nuestro alcance, conversando con quienes pudiesen hablar al respecto, realizando nuestros estudios formales, convirtiéndonos en los más severos críticos del servicio en nuestras propias vidas como clientes— tenemos al respecto, en nuestro sentir interno, modelos y matices que también deseamos compartir. Nuestros objetivos para este libro los podemos resumir de una forma muy simple: • atacar la mística, el sentimentalismo y los mitos que rodean los temas sobre la calidad del servicio y limitan su progreso;

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• ofrecer una estructura que los directivos puedan utilizar en la práctica para entender y mejorar la calidad de los servicios; • ofrecer pautas específicas y prácticas para mejorar los servicios y • transmitir el sentido de urgencia que percibimos que existe en EEUU para mejorar la calidad de los servicios. Nuestro libro está dirigido a directivos con mucha o poca experiencia en cualquier tipo de organización de servicios. Va especialmente dirigido a los ejecutivos de línea y no sólo a los ejecutivos que realizan funciones de staff. A pesar de que utilizamos los términos empresa o compañía a nuestra conveniencia, estamos seguros de que los directivos de organizaciones sin fines de lucro pueden sacar provecho de este volumen y esperamos que hagan el esfuerzo. Todas nuestras investigaciones formales han sido realizadas en los EEUU y, en consecuencia, ellos son el escenario de nuestra discusión. Con esto no queremos decir que nuestros hallazgos puedan necesariamente aplicarse en otras naciones al no poseer bases empíricas que nos hagan deducir tal cosa; de cualquier manera, podemos decir que las universidades en todo el mundo están utilizando nuestras investigaciones como base para sus propios estudios, una grata evolución que quedó patente en el Seminario Internacional de Investigaciones de Marketing realizado en el sur de Francia, durante mayo de 1988, y en el Simposio sobre la Calidad en los Servicios celebrado en Karlstad, Suecia, en agosto del mismo año. Tenemos que agradecer a muchas personas su apoyo financiero e intelectual a nuestra investigación. Primero, y por encima de todo, deseamos expresar nuestro profundo reconocimiento al Marketing Science Institute (MSI) de Cambrigde, Massachusetts, una de esas joyas de la organización que se basan en la búsqueda del liderazgo académico en interés de las empresas que lo patrocinan. Sabemos que no existe otra organización en los EEUU que haya hecho tanto para crear un puente entre lo académico y las comunidades empresariales e incrementar el conocimiento del marketing como lo ha hecho el Marketing Science Institute (MSI). Tenemos una gran deuda con Diane Schmalensee, jefe del departamento de investigación del MSI. En las fases I-III y en los inicios de la fase IV, trabajó incansablemente para ayudarnos a salir airosos en nuestro trabajo. Katherine Jocz, directora de operaciones de investigación, también nos ofreció una importante ayuda, al igual que John Farley y Frederick Webster, quienes sirvieron como directores ejecutivos del MSI durante nuestras investigaciones. Alden Clayton, anterior presidente del MSI, fue un gran apoyo durante los primeros y cruciales días de nuestro viaje de investigación. Incluyendo la fase IV, más de 15 de las más importantes empresas de los

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EEUU se implicaron directamente en la investigación. Esperando no ofender a ninguna persona que pudiésemos omitir, deseamos mencionar algunos ejecutivos que han sido para nosotros una fuente importante de ayuda e inspiración: Mike English, John Falzon, Tom Gillett, Donald Hughes, Linda Kanner, Dawn Lesh, Mary Lo-Sardo, Claudia Marshall, David Richardson y Fred Thiemann. Deseamos agradecer también a Alien Paison y Jeffrey Marr, de Walker Research, de Indianápolis, quienes nos dieron una asistencia logística importante para llevar a cabo el esfuerzo de recolección masiva de datos que realizamos durante la fase III. Por último, pero no por ello menos importante, damos las gracias a Bob Wallace, director de The Free Press, quien creyó en este libro desde sus inicios, y a Glenda Bessler, una increíblemente buena secretaria y amiga de los miembros del grupo de Texas. Glenda empleó largas horas frente a su ordenador escribiendo y reescribiendo los esquemas de nuestros capítulos. Hizo un maravilloso trabajo, como lo hizo Michael Guiry, estudiante de postgrado, y Bridget Clayton, secretaria de la Universidad de Duke. Michael y Bridget contribuyeron significativamente a completar los artículos preparados en Carolina del Norte. Su diligencia, atención a los detalles y responsabilidad fueron excelentes ejemplos de lo que es calidad del servicio en acción. En lo que respecta a nosotros tres, nos sentimos sumamente complacidos de brindar al público el producto de nuestra colaboración. Hemos sido compañeros intelectuales y amigos durante muchos años y es para nosotros una satisfacción personal publicar este trabajo. Compartimos equitativamente la preparación del libro. Valarie Zeithaml A. Parasuraman Leonard L Berry

1 EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS

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OY día en EEUU la calidad del servicio constituye un tópico fundamental. En una reciente encuesta de Gallup, los ejecutivos colocaron el perfeccionamiento de la calidad de los servicios y de los productos tangibles como el reto individual más importante en los EEUU. Una de las razones para que la calidad de los servicios se haya convertido en un problema tan importante es que la economía norteamericana se ha convertido en una economía de servicios. La participación del sector servicios es de aproximadamente un 75 por 100 del producto nacional bruto y genera nueve de cada diez nuevos empleos que crea la economía. Como David Birch escribe: Solíamos ser buenos para desarrollar cosas. Todavía lo somos, pero virtualmente ya no hay personas implicadas en ese proceso. Los empleos agrícolas han pasado de ser algo más de la mitad de todos los empleos a apenas un dos por ciento del total. Solíamos ser buenos haciendo cosas. Todavía lo somos, pero con muy poca gente implicada... Hoy, sólo el nueve por ciento de los obreros norteamericanos trabajan en el sector industrial. Sin embargo, hemos creado millones de puestos de trabajo... No es una sorpresa que lo que hace toda esta gente, en vez de construir cosas, es prestar servicios1. Prácticamente todas las organizaciones compiten, de una forma u otra, en el área del servicio. Es difícil mencionar un sector en el que el servicio no sea importante. Si se investigan las estrategias de empresas industriales, como Ford Motor Company y Corning Glass Works, se encontrará que el 1

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servicio juega un papel importante en las mismas. Aun más, a medida en que avance la década de 1990, más y más ejecutivos de empresas industriales dedicarán mayor interés a la calidad del servido, tal y como hoy lo hacen los ejecutivos del sector bancario, del área de la salud y del transporte. En la medida en que los ejecutivos de las organizaciones industriales encuentran más dificultades para crear ventajas tecnológicas competitivas y duraderas, deberán prestar una mayor y más directa atención, así como destinar recursos al valor añadido que representa el servicio como una verdadera fuente de superioridad competitiva. Y como las organizaciones industriales compiten cada vez más en el área del servicio, existirá cada vez menos diferencia entre el sector industrial y el de servicios. El servicio es también crucial en el futuro de los EEUU como competidor mundial. El gobierno de los EEUU espera que, en la década de los 90, un crecimiento significativo en las exportaciones netas de servicios juegue un papel clave en la solución del problema que representa la balanza comercial del país. Aun más, la balanza comercial neta positiva del sector servicios ha venido decreciendo a lo largo de los años 80 y algunos observadores sugieren que los EE UU tendrán que afrontar también en el sector servicios el mismo descenso que ha sufrido, a nivel internacional, en el sector industrial. Aparentemente, la causa más importante radica en un servicio de mediocre calidad. Como Quinn y Gagnon señalan: Esta situación requerirá un trabajo duro y de mucha dedicación para no perder a nivel internacional nuestro liderazgo en servicios, tal y como nos sucedió en el sector industrial. Muchas de las mismas causas que provocaron la pérdida de esa posición de liderazgo industrial están comenzando a aparecer. A diario vemos los mismos factores que antes afectaron severamente el liderazgo industrial: falta de atención a la calidad, un énfasis excesivo en las economías de escala (en vez de orientar la operación hacia el consumidor) y una orientación financiera demasiado centrada en objetivos a corto plazo2. El papel central que han asumido los servicios en la economía norteamericana constituye el factor clave que subyace detrás de la creciente importancia de la calidad del servicio como tópico institucional y social. El servicio constituye una parte importante de todo lo que, como nación, producimos, consumimos y exportamos y lo sorprendente sería que no estuviésemos preocupados por su calidad. El segundo factor clave detrás del interés por la calidad del servicio es que ha demostrado ser una estrategia competitiva ganadora. McDonald's, Federal Express, Nordstrom, American Airlines, American Express, L.L. Bean, Domino's Pizza, Disney World, Club Med, Deluxe Corporation,

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Marriott, IBM. Hasta en el último rincón de la economía de servicios, las empresas líderes del mercado se muestran obsesionadas con la calidad del servicio. Esas empresas utilizan el servicio para ser diferentes; utilizan el servicio para aumentar la productividad; utilizan el servicio para ganar la lealtad de los consumidores; utilizan el servicio para difundir positiva publicidad "boca-a-oído"; utilizan el servicio para transmitir una mayor sensación de "protección" a sus consumidores y, en consecuencia, afrontar con eficacia los precios de la competencia. El servicio de calidad produce más altos beneficios debido a las razones que desarrollaremos en detalle, más adelante, en este mismo capítulo. Con un servicio de calidad todo el mundo gana. Ganan los consumidores. Ganan los empleados. Ganan los directivos. Ganan los accionistas. Gana la comunidad. Gana el país. LA NECESIDAD URGENTE DE ALCANZAR EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO ¿Cómo explicar la incongruencia de que la calidad del servicio produzca beneficios y todavía existan tan pocos proveedores que se preocupen por ella? Los signos de indiferencia, descuido y servicio incompetente los podemos encontrar en todas partes en EEUU. En un estudio realizado por la banca nacional se encontró que tres de cada diez usuarios recordaban haber tenido algún tipo de problema con la institución financiera que utilizaban o que habían utilizado; típicamente, la razón principal de disgusto era que había sucedido algún error de una u otra clase. Más de la mitad de los entrevistados recordaban problemas que les habían afectado tan seriamente que habían decidido cambiar de institución financiera o cerrar sus cuentas3. Atlanta Journal y Atlanta Constitution realizaron un sondeo entre sus lectores y el 91 por 100 de los encuestados respondió que la calidad del servicio había disminuido a lo largo de los últimos 20 años. Un lector escribió: «Los animales están dirigiendo el zoológico»4. Recientemente, la revista Time dedicó el tema de su portada al problema del servicio, afirmando que «Los servicios personales se han convertido en el mercado norteamericano en una mercancía enloquecedoramente escasa»5. El periódico Wall Street Journal, en un artículo sobre los servicios en el área de la salud, declaró que: «Los problemas son variados: Diagnósticos equivocados, cirugías innecesarias, alto índice de infección en los hospitales, errores en los análisis de laboratorio, aparatos médicos defectuosos, doctores alcoholizados o adictos a las drogas»6. Lowell Levin, de la escuela de medicina de la Universidad de Yale, recomienda a los pacientes de cirugía

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utilizar un rotulador "mágico" para señalar el lugar exacto de sus cuerpos donde se les ha de intervenir. Su consejo no debería parecer ridículo si la gente conociera la frecuencia con que se cometen errores7. Stanley Marcus, presidente retirado de Neiman-Marcus, acusa a las tiendas especializadas y a los grandes almacenes de haber olvidado su herencia de buen servicio en la venta. Marcus escribe: La pobreza de actitud en cuanto a la venta me ahorró 48.373 dólares en el año 1983. Ese año decidí que no compraría nada que no necesitase, a menos que alguien me lo vendiera. Cuando encontraba algo que deseaba, pero no veía persuasión en la venta, no lo compraba. A final de año mis ahorros fueron de 48.373 dólares8. LA DIRECCIÓN NO ES SUFICIENTE La investigación que presentamos en este libro documenta el papel ce...