Capitolo 2 - Dalla logistica al SCM PDF

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Dalla logistica al supply chain management La parola "logistica" deriva dal greco "logistikè" che significa l'arte di calcolare o algebra. La logistica, infatti, è un vincolo che i manager non possono prendere come variabile strategica da manovrare per ottenere risultati diversi. Tuttavia, con il crescere della sua importanza e centralità nella gestione di impresa, è divenuto fondamentale analizzare la sua connessione con le organizzazioni a monte o a valle della catena del valore. Oggi, infatti, il concetto di supply chain è già superato e rimpiazzato dal network chain (impresa a rete). L'evoluzione della logistica La logistica è nata in ambito militare con riferimento all'arte di spostare l'esercito e di gestire i flussi di viveri e munizioni; successivamente è stata introdotta in ambito aziendale. Tra gli anni Cinquanta e Sessanta, la logistica non esisteva come funzione aziendale. Le sue attività interessavano l'organizzazione dei magazzini e il trasporto ed erano eseguite dalle funzioni di Produzione e Distribuzione (non coordinate tra loro). La responsabilità era frammentata e ogni funzione aziendale tendeva a ottimizzare il proprio risultato generando livelli di scorte interne molto rilevanti. Tra la fine degli anni Sessanta e i primi anni Settanta le aziende incominciano a migliorare la distribuzione fisica dal magazzino al cliente attraverso razionalizzazioni e ottimizzazioni dei diversi segmenti del ciclo distributivo. In questo periodo si inizia a comprendere l'esistenza di importanti margini di miglioramento delle prestazioni aziendali. Negli anni Ottanta le aziende si focalizzano sulla gestione dei materiali (corretta acquisizione, movimentazione e gestione) e nasce l'esigenza di integrazione tra le diverse attività logistiche. La logistica diviene una funzione aziendale con l'obiettivo di pianificare e coordinare tutte le attività logistiche e con il risultato di soddisfare il cliente con un elevato servizio al minor costo possibile. Inoltre, con l'affermarsi di numerosi operatori logistici indipendenti e la diffusione dei vantaggi, le imprese iniziano ad avvertire l'esigenza di un maggiore coordinamento/processi di integrazione e pianificazione tra le aree organizzative. Fra gli anni Ottanta e gli anni Novanta nasce il concetto di logistica integrata: processo di pianificazione, realizzazione e controllo di flussi e stoccaggio, in modo da renderli efficienti ed economici, delle materie prime, dei prodotti in corso di lavorazione e dei prodotti finiti, dal luogo di origine al luogo di consumo al fine di soddisfare le aspettative del cliente. Se il flusso fisico ha origine dall'acquisizione delle materie prime dai fornitori, si conclude con la distribuzione del prodotto finito agli utilizzatori finali, allora il flusso informativo segue un percorso inverso: parte dalla previsione della domanda di mercato e termina con l'ordine al fornitore. Secondo questa visione tutte le attività della catena logistica devono essere integrate e poste sotto un'unica unità di controllo che pianifica e integra in modo ottimale le attività aziendali. L'ultima evoluzione è la presa di coscienza delle imprese che il miglioramento nella gestione dei flussi nel processo logistico non può tralasciare il coinvolgimento degli attori esterni alla catena di fornitura. Questa fase introduce l'integrazione con soggetti esterni all'impresa (clienti e fornitori). La cooperazione con i fornitori interessa la progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti, la riorganizzazione del processo di spedizione, lo scambio di informazioni tecniche e sulla domanda e lo sviluppo di forme di partnership. L'integrazione a valle richiede la messa a disposizione delle informazioni circa le reali esigenze e bisogni del cliente in termini di caratteristiche attese del prodotto e dei servizi. Nasce così il concetto di Supply Chain Management come nuovo approccio manageriale in cui la realtà aziendale diventa parte di un sistema più complesso di entità organizzative che operano in rete e integrano i propri processi di business creando valore per tutti gli attori che vi partecipano. Il SCM è orientato all'integrazione dei processi di logistica e di quelli delle operations. Il SCM interessa la gestione e ha lo scopo di migliorare le prestazioni di lungo termine di tutti gli attori che partecipano alla catena. Quando la catena è costituita da molteplici supply chain interconnesse si viene a determinare un Supply Chain Network. Si può dire che il SCM esprime una configurazione

lineare tra i diversi attori della catena, mentre il SCN richiama una configurazione a rete che comprende tutte le imprese che interagiscono da monte a valle. L'approccio per processi interaziendali tipico della logica del SCM porta al concetto di logistica inversa: l'insieme di attività volte alla raccolta, al trasporto, all'immagazzinamento e al riciclaggio/rifabbricazione di prodotti fuori uso, invenduti, da riparare, di componenti disassemblate e merce da smaltire. Tali operazioni sono volte al recupero del valore dei beni inutilizzati, affinché quanto c'è ancora di riutilizzabile in essi non venga inutilmente perduto. La logistica integrata e il processo logistico interno La ricerca dell'integrazione interaziendale rappresenta un passo successivo alla ricerca di un'efficiente logistica integrata internamente. Il processo logistico interno è l'insieme di attività e di sub-processi aziendali che vengono realizzati all'interno dell'impresa con il duplice obiettivo di fornire un adeguato livello di servizio al cliente e mantenere un adeguato livello di efficienza (equilibrio sui costi). Il processo logistico è composto da: 

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logistica in entrata o inbound logistics, che si occupa dell'acquisizione delle materie prime e dei componenti dai fornitori, della movimentazione dei materiali in entrata e della loro ricezione e stoccaggio in magazzino  l'obiettivo fondamentale è di controllare e coordinare i flussi dei materiali al fine di garantire la disponibilità e l'assortimento necessari in termini di tempi, quantità, qualità e prezzo; logistica interna, che si occupa del controllo delle scorte dei materiali in lavorazione nelle fasi del processo produttivo e della loro movimentazione interna e di gestire il flusso dei materiali in lavorazione e la loro movimentazione; logistica in uscita/distributiva o outbound logistics, che governa il flusso dei prodotti finiti dall'impresa al cliente generando valore sia per l'impresa che per il cliente, attraverso la ricezione ed evasione degli ordini, la gestione, l'immagazzinamento e la movimentazione delle scorte, il confezionamento, l'imballaggio e il trasporto dei prodotti finiti in uscita.

Il flusso fisico dei prodotti non può sussistere senza il flusso informativo dei fabbisogni. Quest ultimo consiste nella raccolta e nel coordinamento delle informazioni che fluiscono ai diversi livelli aziendali. Le informazioni consentono di individuare e quantificare i materiali e prodotti finiti necessari e quindi garantiscono un'efficace gestione di:

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previsione della domanda, attività essenziale in grado di condizionare tutte le decisioni e attività operative del processo logistico; pianificazione dei fabbisogni della capacità contributiva, con l'obiettivo di identificare possibili colli di bottiglia e ottimizzare il processo logistico attraverso la sincronizzazione tra la produzione e il flusso fisico dei materiali; pianificazione della distribuzione, comprende le politiche aziendali inerenti la pianificazione della rete dei trasporti, la scelta delle aziende di trasporto, l'ottimizzazione delle attività in outsourcing presso i nodi logistici, la configurazione e ottimizzazione dei magazzini distributivi; pianificazione dei fabbisogni di materiale e delle scorte, in modo da poter rispondere con la massima flessibilità alle discontinuità del mercato e coordinare il processo logistico in entrata con le esigenze interne ed esterne.

Il supply chain management

Il termine SCM è stato introdotto nel 1982 dai consulenti Oliver e Weber per descrivere le connessioni tra logistica e le altre funzioni aziendali. Ancora oggi non esiste una definizione con una posizione dominante, infatti, il SCM è stato studiato attraverso diverse prospettive (disciplina distinta; filosofia di fondo; struttura di governo; funzione aziendale; integrazione tra processi). La definizione dell'International Center of Competitive Excellence accoglie la logistica nell'ottica di integrazione tra processi. La missione del SCM è quella di realizzare e ottimizzare il coordinamento tra i processi di fornitori, produttori, distributori e clienti, ossia del complesso di organizzazioni coinvolte attraverso collegamenti a monte e a valle, nei processi che generano valore per il cliente finale. Tale coordinamento è interaziendale e può avvenire, per esempio, condividendo le informazioni, coordinando i processi operativi (process reengineering) o integrando i processi strategici. Il SCM ha l'obiettivo di collegare le principali funzioni aziendali e processi di business all'interno dell'impresa e tra le diverse parti che compongono la catena. Infatti, non richiede di considerare solo le funzioni interne, ma anche le organizzazioni esterne al fine di ridurre il time-to-market necessario all'introduzione sul mercato di nuovi prodotti. Il SCM riguarda la collaborazione tra i diversi partner della supply chain, mentre la logistica integrata si occupa delle operazioni relative alla movimentazione e al flusso di merci e informazioni (è una funzione che supporta il SCM). I processi chiave del supply chain management 1. Gestione delle relazioni con i clienti: con la finalità di identificare e acquisire i clienti, ma anche di mantenerli attraverso la costruzione di rapporti impostati sulla mutua fiducia e lealtà e sul mutuo impegno. 2. Gestione del servizio ai clienti: si pone l'obiettivo di ottimizzare il servizio ai clienti, in quanto è un elemento significativo della value proposition/creazione di valore 3. Gestione della domanda: ha come finalità principale quella di prevedere e influenzare la domanda del mercato. 4. Evasione degli ordini: con l'obiettivo di assicurare le consegne alle condizioni pattuite con il cliente. 5. Gestione del flusso produttivo: comprende le attività di pianificazione, gestione ed esecuzione delle fasi produttive. 6. Approvvigionamento/acquisti: si focalizza sulla gestione delle relazioni con i fornitori con l'obiettivo di costituire relazioni collaborative. 7. Sviluppo del prodotto e commercializzazione: che ha l'obiettivo di lanciare nuovi prodotti cercando di ridurre il time-to-market. 8. Logistica inversa: processo di pianificazione, esecuzione e controllo dei flussi fisici e informativi dai punti di normale destinazione d'uso verso i punti di smistamento e trattamento, con lo scopo di recuperare il loro valore o di favorire il loro smaltimento. Dal supply chain management al network chain management La complessità della supply chain aumenta al crescere del numero di imprese che la compongono:  direct supply chain: costituita da un'impresa, un fornitore e un cliente e ogni attore è connesso tramite una relazione diadica sequenziale (supply chain lineare);  extended supply chain: comprende anche il fornitore del fornitore e il cliente del cliente e presenta sempre relazioni diadiche sequenziali;  ultimate supply chain: si tratta di un network complesso di forma non lineare in cui un nodo può essere connesso con altri attraverso relazioni dirette e indirette. Sebbene gli attori

siano strettamente interconnessi, ogni membro del network rimane autonomo sotto il profilo proprietario. Logistica, supply chain e strategia Una logistica e una supply chain efficaci possono fornire una posizione di superiorità duratura rispetto ai competitor e determinare performance aziendali ottimali. Affinchè logistica e supply chain generino valore all'interno dell'azienda è necessario che queste siano in linea con gli obiettivi strategici aziendali e le variabili critiche da cui dipende il successo competitivo. Il processo di formulazione della strategia aziendale segue una logica top-down: 1. corporate strategy: definisce in quali business l'azienda deve operare e competere, includendo scelte di diversificazione, integrazione verticale, acquisizioni e fusioni e allocazione delle risorse; 2. business strategy: indica come l'impresa deve competere all'interno di una specifico business, stabilendo quale tipo di vantaggio competitivo ricercare; 3. strategia funzionale: stabilisce il piano d'azione di lungo periodo delle singole funzioni. Una volta stabilita la strategia d'impresa, questa influenza a cascata le decisioni dei singoli business, che a loro volta incidono sull'elaborazione dei piani di funzione. La strategia relativa al processo logistico e della supply chain si colloca al terzo livello. Al fine di mantenere un adeguato livello di competitività, soddisfare le esigenze dei clienti e ottenere vantaggi dai punti di forza, le imprese devono disegnare i processi logistici e la supply chain in linea con la strategia di business. Quindi, la strategia per la logistica e SC deve essere compatibile alla strategia di business dell'impresa nel suo complesso. A questo punto, bisogna comprendere le aspettative dei clienti nei segmenti di mercato target, individuare i fattori critici di successo e analizzare il grado di incertezza della domanda. Successivamente è necessario individuare ciò che la supply chain è in grado di eseguire in maniera ottimale. Si possono distinguere: 

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supply chain reattiva: capacità di rispondere prontamente alla domanda, di garantire tempi di lead brevi, di offrire un'ampia gamma di prodotti, di proporre prodotti innovativi e di garantire un elevato livello di servizio (per domanda difficilmente prevedibile); supply chain efficiente: capacità di soddisfare la domanda al minor costo possibile privilegiando tempi di lead lunghi, offrendo una gamma di prodotti contenuta, proponendo saltuariamente innovazioni di prodotto e garantendo un livello medio di servizio (per domanda stabile e prevedibile e per prodotti funzionali).

Per raggiungere la piena compatibilità fra la strategia di business e la strategia di logistica e SC è necessario creare coerenza tra i fattori critici di successo nel mercato. In caso di disallineamento è possibile o procedere alla ristrutturazione della SC in modo tale da riallinearla alla strategia di business o ridefinire la strategia di business sulla base delle effettive capacità della SC. La ristrutturazione della SC potrebbe comportare scelte in merito alle infrastrutture e impianti (localizzazione in termini di centralizzazione o decentralizzazione; capacità produttiva in termini di sistemi produttivi flessibili o efficienti; focalizzazione sul prodotto o sulle fasi del processo produttivo), alla rete di trasporto (modalità di trasporto adottato; scelte di outsourcing o insourcing) o a sistemi di gestione delle informazioni....