capitulo 13 del libro de Narvaez (clase 19) PDF

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CAPÍTULO 13

LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA

El modelo de Mintzberg

Trabajar los aspectos estratégicos de la definición de estructura supone el manejo de elementos no considerados hasta ahora. Para trabajar esos aspectos, en este capítulo vamos a considerar el esquema presentado por Henry Mintzberg, autor que ha logrado con su propuesta facilitar el abordaje del conocimiento integral de las relaciones de la estructura organizativa con los objetivos y características de cada organización. Siguiendo el concepto planteado en el prólogo de este libro, utilizaremos para el análisis del tema el método inductivo. Para hacerlo, partiré del ejemplo inicial que Mintzberg utiliza en su libro Diseño de organizaciones eficientes. Mas allá de lo elemental del ejemplo, seguir el razonamiento permitirá comprender el modelo, pero también los errores conceptuales en que el autor incurre. La historia es la siguiente: "La señora Raku hacía cerámica en su sótano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas -moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando están casi secos, preparar y luego aplicar los esmaltes", y y cocer los cacharros en el horno. Pero la coordinación de todas estas tareas no presentaba ningún problema; las hacía todas ella misma. El problema era su ambición y la atracción de sus cacharros: las órdenes excedían su capacidad de producción. Así que contrató a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa por aprender cerámica. Pero esto significaba que la Sra. Raku tenía que dividir el trabajo. Como los negocios de arte-

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sanías querían cerámica hecha por la Sra. Raku, se decidió que la Srta. Bisque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, y la Sra. Raku haría el resto. Y esto requeriría coordinación de trabajo -un problema pequeño, en realidad-, con dos personas en un taller de cerámica: ellas simplemente se comunicaban informalmente. El arreglo salió bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente sumergida en órdenes. Se necesitaron más asistentes. Pero esta vez, anticipándose al día en que éstos estuviesen moldeando cacharros por sí mismos, la Sra. Raku decidió contratarlos directamente de la escuela local de cerámica. Así que mientras le había Ilevado bastante tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes nuevos sabían exactamente qué hacer desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco personas, la coordinación no presentaba problemas. Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes más, surgieron problemas de coordinación. Un día, la Srta. Bisque tropezó con un balde de esmalte y rompió cinco cacharros; otro día. la Sra. Raku abrió el horno y descubrió que los maceteros colgantes habían sido esmaltados todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo a través del simple mecanismo de la comunicación informal. Empeorando las cosas estaba el hecho de que la Sra. Raku, habiéndose nombrado presidenta de Ceramics lnc., debía pasar más y más tiempo con los clientes; en realidad. en estos días era más fácil encontrarla con un vestido de Marimekko que con jeans. Así que nombró administradora del taller a la Srta. Bisque; ella se ocuparía todo el tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica. La firma continuó creciendo. Hubo más cambios cuando se contrató a un analista de estudio de trabajo. Este recomendó cambios por los que cada persona desarrollaría solo una tarea para cada una de las líneas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros colgantes, y animales de cerámica) el primero moldeaba, el segundo daba forma, el tercero decoraba, etcétera. Así, la producción tomó la forma de cuatro líneas de ensamblaje. Cada persona seguía un grupo de instrucciones estándar, programadas antes para asegurar la coordinación de todo su trabajo. Por supuesto, Ceramics Inc. ya no vendía a los negocios de artesanías: la Sra. Raku solo aceptaba órdenes al por mayor, la mayoría de las cuales provenían de cadenas de tiendas de descuento.

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La ambición de la Sra. Raku era ilimitada, y cuando apareció la oportunidad de diversificar, lo hizo. Primero mosaicos cerámicos, luego artefactos para baños, finalmente ladrillos de arcilla. La empresa se fraccionó con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor, productos para la construcción y productos industriales. Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de la Torre de la Cerámica, ella coordinaba las actividades de las divisiones pasando revista a su desempeño cada cuatro meses y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo presupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un día revisando estos presupuestos, la Sra. Raku miró los rascacielos que la rodeaban y decidió rebautizar a su empresa: Cerámica."

Las actividades humanas organizadas requieren división de trabajo en varias tareas y coordinación de dichas tareas.

Mecanismos coordinadores

Mintzberg parte de la historia de la fabricación de cerámica para definir los cinco mecanismos coordinadores de su esquema.

Ajuste mutuo

Lo define como la coordinación del trabajo a partir de la comunicación informal. Y lo asocia con la primera etapa en el taller de cerámica, cuando la señora Raku y su ayudante se comunican informalmente, e incluso cuando incorpora a los tres ayudantes siguientes. Pero omite considerar que la señora Raku entrenó a la señorita Bisque, que definió las tareas que debía realizar, así como las de los ayudantes que contrató luego, y que además les pagaba sus sueldos. No importa cuán informal sea su estilo. Ella está ejerciendo una supervisión. No parece ser ésta una diferencia trascendente, pero apenas analicemos las configuraciones estructurales podremos comprender que tiene importancia. Desde mi punto de vista, nunca puede ser el ajuste mutuo el principal mecanismo de coordinación cuando se verifica una relación de poder asimétrica entre los participantes.

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Podría haber mejorado el ejemplo si hubiera planteado que la actividad la iniciaban dos socios poseedores cada uno de ellos del 50% del emprendimiento.

Supervisión directa

Este mecanismo logra la coordinación cuando una persona toma la responsabilidad por el trabajo de otra u otras. En el ejemplo, para Mintzberg, la supervisión directa aparece a partir del nombramiento de la señorita Bisque al frente del taller. No llega a percibir que siempre hubo supervisión directa, ejercida en primera instancia por la propia señora Raku, quien inició el proyecto, contrató y entrenó a sus ayudantes, y podía, si la comunicación formal fallaba, realizar las correcciones formales que la situación mereciera.

Estandarización de procesos

A medida que los contenidos del trabajo están especificados o programados, vamos abandonando un mayor nivel de supervisión directa y logrando a través de la estandarización de procesos la posibilidad de lograr control a través de la norma. El autor utiliza como ejemplo de este mecanismo las instrucciones de armado que acompañan un juguete: tome la parte A y únala a la B por medio de un tornillo Philips de media pulgada... En el ejemplo inicial, lo asocia con la etapa en que los analistas de métodos dividen en cuatro líneas de producción. Nuevamente incurre Mintzberg en un error a partir de considerar sólo los aspectos formales y olvidar, por ejemplo, que también constituía una estandarización de procesos en el inicio de actividades "La señora Raku hacía cerámica en su sótano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas: -moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando están casi secos, preparar y luego aplicar los esmaltes..." Por supuesto también constituyeron estandarizaciones de procesos los realizados al incorporar a su primer ayudante o a los tres siguientes.

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Estandarización de productos

La estandarización de productos existe cuando el resultado del trabajo está especificado. Se define un objetivo a lograr, y se deja en manos del responsable todo lo atinente al manejo de los restantes mecanismos coordinadores. En el ejemplo la estandarización de producto se verifica cuando la señora controla cuatrimestralmente los resultados de sus divisiones.

Estandarización de destreza

El trabajador adquiere los conocimientos necesarios para hacerse responsable de la realización de una tarea habitualmente fuera de la organización, lo que hace que las estandarizaciones de productos y procesos de cualquier organización que utiliza este mecanismo de coordinación esté profundamente influido por el entrenamiento profesional que recibió previamente. El ejemplo abordado es el de un cirujano y un anestesista que se encuentran en la sala de operaciones para extirpar un apéndice, y casi no necesitan comunicarse entre ellos para desarrollar sus respectivos trabajos. Cada uno sabe exactamente qué hará el otro, porque sus entrenamientos incluyen una importante dosis de estandarización de procesos. Esas destrezas estandarizadas "realizan" la parte más importante de las tareas de coordinación. Las organizaciones, en general, hacen uso de distintas combinaciones de los cinco mecanismos coordinadores. El predominio de uno o algunos sobre los otros es función del tipo de organización y las características que quienes las dirigen le imprimen.

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PARÁMETROS DE DISEÑO

Diseñar la estructura de una organización supone la consideración de una serie de parámetros, que en el modelo de Henry Mintzberg aparecen agrupados en cuatro capítulos.

-

Diseño de puestos, que se conforma con los parámetros de 1) especialización del cargo, 2) formalización del comportamiento y 3) preparación y adoctrinamiento.

-

Diseño de la superestructura, con

4) agrupación de unidades y 5)

tamaño de la unidad. -

Diseño de los enlaces laterales, con 6) Sistemas de planificación y control y 7) dispositivos de enlace.

-

Diseño del sistema de toma de decisiones, con 8) descentralización vertical y 9) descentralización horizontal.

DISEÑO DE PUESTOS

Especialización del cargo

Especialización horizontal del puesto

Es el principio que da sustento a la división del trabajo. Dividir una tarea compleja en una serie de actividades muy simples permite, si el volumen a producir lo justifica, entrenar personas para que alcancen un alto nivel de eficiencia en la realización de una de esas tareas más sencillas. En este caso, trabajamos con tareas diferentes entre sí, pero de semejante jerarquía.

Especialización vertical del puesto

La especialización vertical del puesto se refiere a la administración y control del puesto. En tanto la especialización horizontal genera una estandarización de la tarea que permite incrementar la eficiencia, la vertical involucra a la persona que la ejerce en actividades de control y decisiones y los objetivos y criterios por los que se rigen esas decisiones. Estamos hablando de la descomposición de la tarea por nivel decisorio o de control.

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Ampliación horizontal del puesto

La ampliación del puesto es un recurso destinado a evitar que la excesiva especialización de un empleado le quite oportunidades para realizar otras tareas a partir de una escasa versatilidad, sobre todo en organizaciones donde el flujo de producción no es a la vez intenso y parejo. El concepto fue utilizado por el management japonés en sus operarios polivalentes.

Ampliación vertical del puesto

La ampliación vertical de puesto se verifica cuando se otorga a quien lo desempeña un mayor grado de control sobre la tarea que realiza. Por ejemplo, no solo lleva a cabo la tarea, sino que determina de qué forma.

Formalización del comportamiento

Formalizar el comportamiento significa la estandarización de los procesos de trabajo de la organización. Mintzberg define a la formalización del comportamiento como la proscripción de la libertad a los miembros de la organización. Expresada de esta manera, la definición parece pertenecer a un joven idealista e inexperto, ya que ninguna organización puede, ni debe, permitir una libertad irrestricta y sin límites a sus miembros. Imaginemos, por ejemplo, que las líneas aéreas no estandarizaran los procedimientos que los pilotos utilizan para afrontar emergencias, permitiendo que cada uno de ellos, de acuerdo con su criterio, resolviera el problema que se le presente sin considerar los manuales de procedimientos. Si así lo hicieran, dejarían las vidas de sus pasajeros supeditadas exclusivamente al criterio y

experiencia del piloto de turno, en tanto que los

manuales, que se actualizan con cada emergencia por la que pasa cada avión de cada aerolínea en todo el mundo, brindan a los pasajeros una seguridad que nunca podría ofrecerle un individuo.. Precisamente, esas restricciones y esos límites sirven para orientar las acciones de los miembros hacia la consecución de los objetivos organizacionales.

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Los puestos que requieren un bajo nivel de calificación, en general, son los más susceptibles de ser altamente formalizados, prevaleciendo para hacerlo los principios de simplificación, repetición y control estricto de las tareas. La formalización, aparte de aparecer como una restricción a la capacidad decisoria de aquellos que desarrollan tareas en una organización, constituye la base en que se apoya cualquier sistema de aseguramiento de la calidad en productos y procesos. El nivel de formalización adecuado se relaciona con el tipo de actividad que se desarrolla en un área de la organización. Esto significa que las organizaciones pueden estar fuertemente formalizadas, por ejemplo, en el área de producción, pero esto no implica que suceda lo mismo en el área comercial ó en la financiera. Si tomáramos como ejemplo una empresa automotriz, los sectores de fabricación son siempre altamente estandarizados, pero el área de diseño requiere utilizar altas dosis de creatividad.

Capacitación y adoctrinamiento

La capacitación es una acción destinada a proporcionar al personal de una organización ó a parte de él de conocimientos y destrezas necesarios para llevar a cabo su tarea. El adoctrinamiento tiende a proporcionar normas, valores, que, una vez internalizados le brindará al adoctrinado un marco de referencia, una guía para el desempeño de sus tareas. Es un mecanismo de gran utilidad para personas que tienen que desempeñar sus tareas a gran distancia, con escasa supervisión, tal como sucede en los casos de misioneros, de agentes secretos, etc.

DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA

En el diseño de superestructura hay dos parámetros de diseño: el agrupamiento de unidad y la dimensión de la unidad. El agrupamiento de unidad se puede hacer: 1- Por conocimiento y destreza: en un hospital cirujanos y anestesistas. 2- Por proceso y trabajo: por ejemplo Producción, Marketing y Finanzas.

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3- Por productos: como en las empresas divisionales Ejemplo: la inmobiliaria y la financiera. 4- Por clientes: mayoristas y minoristas en un agrupamiento clásico. 5- Por una zona geográfica: Ventas en América del Norte y América del Sur y Centroamérica.

Dimensión de la unidad

Mient ra s los neo cl ásic os, co mo Urwi ck , so st ie ne n qu e nad ie deb e superv isar más de ci nc o o se is pe rson as, aunq ue ha y trab aj os qu e plant ea n un número mu ch o mayor.

Un ejempl o ex tremo lo re presen -

ta la Iglesia Cat ól ic a, don de de un obi spo depen de una mul ti tu d de sacerdo tes. El nivel de estandarización de destreza, e incluso de adoctrinamiento es lo que define la diferencia. También la convicción de los participantes de la organización respecto de los fines de la misma y el alineamiento de objetivos personales con los de la organización.

DISEÑO DE ENLACES LATERALES

Sistemas de planeamiento y control

El propósito de un plan es definir un nivel de producción que se quiere alcanzar. El control permite apreciar si se ha alcanzado ese objetivo. Mintzberg opina que hay dos tipos de sistemas de planeamiento: -Uno orientado a la regulación del comportamiento gerencial. -Otro que busca regular acciones específicas. El control de desempeño se ocupa de analizar los resultados generales y tiene influencia indirecta en la toma de decisiones. Los sistemas de control de desempeño sirven para medir, pero también para motivar. Dispositivos de enlace: Mintzberg plantea que si para ejercer el mando, dentro de las organizaciones no es suficiente la suspervisión directa, ni los distintos tipos de estandarización, debería entonces volverse al ajuste mutuo.

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Pero inmediatamente entra en contradicción cuando explica que las organizaciones han desarrollado un conjunto de dispositivos tendientes a generar contactos entre individuos que ocupan diferentes posiciones, enlaces que son incorporados a la estructura formal. Esta claro que lo planteado nada tiene que ver con lo que el autor ha definido como ajuste mutuo y especifica esos dispositivos de enlace con autoridad formal como fuerzas de tarea, comisiones permanentes, gerentes integradores y estructura matricial. Revisemos las definiciones: Las fuerzas de tareas son grupos formados con el objeto de llevar a cabo una misión o tarea, y deshacerse después. Las comisiones permanentes son agrupamientos interdepartamentales que se reúnen periódicamente para tratar distintos temas de interés común. Los gerentes integradores son sobreimpuestos a estructuras funcionales o a estructuras basadas en mercado para coordinar aquellos aspectos en los que no tienen autoridad los gerentes funcionales o de productos. La estructura matricial combina dos formas de agrupamiento, con el objeto de aprovechar las ventajas que cada una de ellas proporciona. Por ejemplo un agrupamiento funcional combinando con un agrupamiento por mercado. Todo lo expuesto es rigurosamente cierto, salvo por el hecho de que el autor analizado los deriva del concepto de ajuste mutuo, que como podemos ver con sólo analizar sus propias definiciones de cada uno de los enlaces, no tiene nada que ver con todos los temas analizados.

DISEÑO DE SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

Centralización y descentralización

Durante el curso del análisis

de la obra de Minstzberg he planteado

algunas criticas, pero la dedicada al análisis de centralización y descentralización será la más aguda. El autor ha titulado el capitulo «Desenredando la descentralización», pero lo que ha logrado es un enredo fenomenal. La descentralización es la delegación de autoridad para la toma de decisiones, no de poder, como escribe Mintzberg. El poder no se delega.

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Luego amplía el espectro de errores al trabajar los conceptos de descentralización vertical y horizontal. Llama descentralización vertical a la única forma de descentralizar posible. Y continua equivocadamente

al plantear que una organización divi-

sional no es descentralizada porque un gerente de división estructura su unidad en forma centralizada . En realidad, como veremos mas adelante, esa es una característica habitual en la forma divisional, donde la descentralización se verifica por la autoridad al que la oficina central delega en el gerente de división. La idea de descentralización horizontal es tan errónea que cae en lo grotesco. Plantea que el poder recae(?) en un solo individuo, que el poder cambi...