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519 - S16 RE V: NOVE M B E R 20, 2017

V. KA STU RI RAN GA N M ICHA E L W. T OFFE L VINCENT DESSAIN J E R O M E L E N H A RD T

Sostenibilidad del Grupo IKEA En el 2014, el Grupo IKEA perseguía una agresiva estrategia de crecimiento, iniciada a finales del 2012 para duplicar las ventas a € 50 mil millones para el 2020. La Administración del Grupo (GM) planeaba lograr este crecimiento al aumentar la participación de mercado de sus 303 tiendas existentes y a través de la apertura de casi 200 tiendas más, muchas de las cuales aprovecharían los miles de millones de nuevos clientes que ingresan a la clase media en los mercados emergentes, especialmente en China y Rusia. La participación de mercado del Grupo IKEA en los mercados emergentes fue mucho menor que en los mercados convencionales de Europa y América del Norte, donde se esperaba que la demanda creciera más lentamente. Steve Howard, Director de Sostenibilidad (CSO) del Grupo IKEA, vio las principales oportunidades de este crecimiento planificado: "El crecimiento es la prioridad. Si estás creciendo como empresa, todo se vuelve posible." Pero también vio las implicaciones de un crecimiento tan agresivo a través de la lente de los planes igualmente ambiciosos de sostenibilidad de la compañía, y señaló: "La actividad económica mundial, si se deja descontrolada, está encaminada para consumir el 150% de los recursos del planeta tierra, y además de eso, tendremos 3 mil millones de consumidores adicionales para el 2030, principalmente de los países de mercados emergentes. Si estamos creciendo como empresa, tenemos que equilibrar cómo utilizamos los recursos para ser sostenibles. Podemos crecer y ser sostenibles." A fines del 2012, el Grupo IKEA lanzó una estrategia de sostenibilidad integral llamada "People & Planet Positive" enfocada en toda la cadena de valor de la empresa, desde el suministro de materias primas hasta el estilo de vida de sus consumidores. La sostenibilidad se había convertido en parte integral de la estrategia para el negocio principal del Grupo IKEA. Como lo expresaba Howard, “Estamos transformando nuestra base de materiales, convirtiéndonos en un productor independiente de energía, elevando las condiciones de trabajo a través de la cadena de suministro y acelerando el cambio en los sectores de productos al convertirnos en uno de los minoristas más grandes del mundo de iluminación LED de bajo consumo. La sostenibilidad es un motor de crecimiento y ahora es una parte fundamental de nuestra toma de decisiones: hemos cambiado la mentalidad en todo el negocio.” Peter Agnefjäll, presidente y CEO del Grupo IKEA desde septiembre del 2013, confiaba en que la estrategia de crecimiento de la empresa no entraría en conflicto de alguna manera con los objetivos de sostenibilidad de la empresa. Los asuntos de sostenibilidad en la cadena de suministro de madera del Grupo IKEA eran especialmente difíciles porque la empresa buscó obtener madera y productos de madera cerca de sus El caso de LACC número 519-S16 es la versión en español del caso de HBS número 515-033. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright © 2014, 2015, 2017 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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mercados de consumo para minimizar los costos de transporte, pero los planes de crecimiento se centraron en mercados emergentes en los que las cadenas de suministro de madera carecían de mercados bien desarrollados con madera que cumpliese con los estrictos estándares de sostenibilidad de la empresa. El volumen global de compra de madera del Grupo IKEA se mantenía solo entre The Home Depot y Lowe's entre los minoristas mundiales 1 y representaba el 60%, en volumen, de la adquisición total de materias primas del Grupo IKEA y el 40% en valor (seguido del plástico, el acero y el algodón). La enorme escala de las adquisiciones de madera del Grupo IKEA, hacía que la gestión de la cadena de suministro de madera de la compañía fuera un tema especialmente importante para los resultados de la empresa, para los grupos de activistas ambientales y para varios ecosistemas.

Descripción de la Compañía IKEA fue fundada en Suecia en 1943 por Ingvar Kamprad cuando tenía 17 años. Nombró a la compañía con un acrónimo de sus iniciales y de las del pueblo en el que creció, Elmtaryd, Agunnaryd. Inicialmente, vendiendo artículos pequeños y luego muebles a través de un catálogo de pedidos por correo, en 1974 la compañía había crecido de una sala de exposición en Älmhult a más de una docena de tiendas en toda Europa. Kamprad trató de vender muebles asequibles y de calidad a los consumidores del mercado masivo de todo el mundo. Él creía que su compañía tendría éxito si operara de acuerdo con un conjunto particular de valores: "Nuestro entusiasmo, nuestra voluntad constante de renovar, nuestra conciencia sobre el costo, nuestra voluntad de asumir responsabilidad y de ayudar, en nuestra humildad antes de la tarea, y en la simplicidad de nuestro comportamiento.” Para el 2013, la compañía había crecido hasta ganar 3.300 millones de euros en ingresos netos en 28.500 millones de euros en ventas (ver en el Anexo 1, el desempeño financiero del Grupo IKEA en el 2010-2013).

Grupo IKEA Estructura organizacional El Grupo IKEA, en el 2013, empleó a 135.000 personas, de las cuales el 75% trabajaba en el comercio minorista y el 70% en Europa. El Grupo IKEA se organizaba en tres unidades operativas (ver en el Anexo 2, el organigrama del Grupo IKEA). Gama y Suministro era el responsable de todo el diseño y desarrollo de nuevos productos y de la gestión de la cadena de suministro. Producción operaba y administraba varias fábricas de muebles y tableros hechos de partículas de propiedad de la empresa que producían aproximadamente el 15% de los muebles vendidos en las tiendas IKEA. Retail y Expansión administraba la propiedad de la compañía y la operación de las tiendas IKEA. El Grupo IKEA franquició el sistema retail IKEA de Inter IKEA Systems B.V., que era el propietario del concepto IKEA y el franquiciador de IKEA en todo el mundo. Tiendas Habían 345 tiendas IKEA en 42 países a finales del 2013, la mayoría de las cuales estaban ubicadas en las afueras de las grandes ciudades. El Grupo IKEA era propietario y operaba 303 tiendas IKEA y franquiciaba las 42 tiendas restantes. Las ventas de las tiendas del Grupo IKEA fueron predominantemente en Europa (69%), seguidas de Asia y Australia (16%), América del Norte (8%) y Rusia (7%) (Ver en el Anexo 3, la distribución geográfica de las tiendas del Grupo IKEA). Las tiendas del Grupo IKEA promediaron 28,700 metros cuadrados (309,000 pies cuadrados) y € 85 millones en ventas anuales. La tienda más grande, en Shanghai, tenía el doble del tamaño promedio. Las tiendas IKEA fueron diseñadas para maximizar el tiempo del cliente en la tienda, con un camino sinuoso que establece una ruta designada para guiar a los clientes a través de todos los departamentos. Los lay-out de las tiendas se describieron como "efectivamente como el catálogo de IKEA en forma física, con muebles colocados en diferentes configuraciones, con lo que se pretende mostrarles cuán adaptables son." 2

2 This document is authorized for educator review use only by Andreu Turro Sol, Universitat Autonoma de Barcelona (UAB) until Apr 2021. Copying or posting is an infringement of copyrig [email protected] or 617.783.7860

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Mercado de muebles para el hogar El mobiliario para el hogar fue el principal mercado del Grupo IKEA. El mercado global de muebles para el hogar de € 331 mil millones estaba altamente fragmentado, las cinco principales compañías representaban menos del 8% del valor de las ventas en el 2011. El mercado se caracterizaba por un gran número de especialistas en categorías con un alcance geográfico limitado. En general, las tiendas IKEA eran líderes mundial es en el mercado de muebles para el hogar, capturando el 4.9% del mercado global de muebles para el hogar en el 2011, y no se enfrentaban a ningún competidor global comparable. La segunda tienda minorista de muebles más grande del mundo era Ashley Furniture Inc., cuyas ventas de 4.000 millones de euros abarcaban solo tres países (EE. UU., Canadá y México), lo que representaba una participación del 1.2% del mercado mundial de muebles. Sealy, el tercer minorista de muebles más grande del mundo, registraba ventas de € 1,7 mil millones, principalmente en América del Norte y Europa, logrando una participación del 0,5% en el mercado mundial de muebles. 3 Productos Las raíces escandinavas de la compañía fueron claves para la identidad de la marca IKEA y se manifestaron en los diseños de sus productos y en los nombres de productos suecos (ver en el Anexo 4, una muestra de los muebles del Grupo IKEA). IKEA produjo una gama de 9,500 productos que abarcaban muebles para el hogar, muebles para interiores, mejoras para el hogar, artículos para el hogar y artículos de jardinería. Aproximadamente el 60% de sus ventas eran en muebles (de los cuales el 80% fueron muebles para interiores 4) y el 40% en artículos no muebles en el 2011. Gran parte de los muebles de la compañía se diseñaban y se vendían en embalajes planos sin ensamblar, que la compañía introdujo en 1953 para ayudar a mantener bajos los costos y precios al minimizar los costos de transporte y transferir los costos de ensamblaje a los clientes. La compañía había mantenido los principios fundadores de Kamprad de mantener precios muy bajos sin comprometer la funcionalidad o la calidad técnica. Por ejemplo, su mesa de centro LACK tenía un precio de menos de 10 €, "más barato que el café en sí", bromeaba un diseñador de IKEA. Los continuos esfuerzos de IKEA para reducir los costos le permitieron reducir los precios todos los años desde el año 2000. Por el lado de los ingresos, la compañía experimentó una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 5% entre el 2010 y el 2013. Cadena de Suministro El Grupo IKEA gestionaba 1.046 proveedores de muebles para el hogar en 52 países. Casi el 60% de la producción, incluidos proveedores de terceros y proveedores de total propiedad, tuvo lugar en Europa, seguida de Asia y Australia (33%), América del Norte (3%), Rusia (3%) y América del Sur (1%). ). (Ver en el Anexo 3, la distribución geográfica de las unidades de producción de IKEA). Si bien dependía en gran medida de fabricantes de terceros, las fábricas de muebles y tableros hechos de partículas del Grupo IKEA fabricaban el 25% de su propio tablero hecho de partículas y casi el 15% de sus muebles (que representan el 27% de su volumen total de su fuente de madera). El Grupo IKEA ya había invertido € 550 millones en el 2013 para ampliar su propia capacidad de fabricación de tableros en un 66%, aumentando el número de plantas de dos a seis. La compañía también era propietaria y operadora de 38 plantas de fabricación de muebles en todo el mundo a finales del 2013 (ver en el Anexo 3).

La Estrategia de Crecimiento del Grupo IKEA Tenemos una base sólida para el crecimiento futuro. La estructura de nuestra compañía está diseñada para durar en el tiempo y, afortunadamente, también tenemos la fortaleza financiera para crecer de manera equilibrada y sostenible. Al crear mejores productos a precios más bajos, ser más inspiradores, mejorar nuestras tiendas existentes, abrir nuevas tiendas y expandir nuestra oferta de comercio electrónico, planeamos duplicar las ventas para el 2020. 3 This document is authorized for educator review use only by Andreu Turro Sol, Universitat Autonoma de Barcelona (UAB) until Apr 2021. Copying or posting is an infringement of copyrig [email protected] or 617.783.7860

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— Presidente y CEO Peter Agnefjäll, Grupo IKEA, Reporte Anual 2013 La ambiciosa estrategia de crecimiento del Grupo IKEA para duplicar las ventas mundiales a € 50 mil millones para el 2020 requería aumentar los ingresos en un 10% cada año. El Grupo IKEA planeaba lograr esto aumentando las ventas en sus tiendas existentes y abriendo nuevas tiendas, lo que aumentaría el número de tiendas de 303 en el 2013 a 500 en el 2020. Casi el 90% de las ventas del Grupo IKEA en el 2013 se realizaban en países de la OCDE, y el 70% en Europa, pero la gerencia del Grupo IKEA esperaba abrir pocas tiendas nuevas en esos mercados. En su lugar, la alta gerencia planeaba lograr aproximadamente la mitad de sus objetivos de crecimiento al expandir las ventas en sus tiendas existentes y el resto abriendo 200 tiendas nuevas, principalmente en mercados emergentes, donde la compañía tenía una penetración mucho menor. Los mercados en rápido crecimiento en China y Rusia eran claves (ver en el Anexo 5, los mercados de muebles para el hogar de mayor crecimiento en el mundo y la participación de mercado del Grupo IKEA en cada uno). 5 Desde que el Grupo IKEA ingresó a Rusia en el 2000, construyó una red de 14 tiendas que generaron ventas de € 1.96 mil millones en el 2013. En China, la compañía abrió 16 tiendas en un período similar, registrando ventas de € 740 millones en el 2013, 6 y trató de triplicar su ritmo de apertura de tiendas para el 2020. 7 El Grupo IKEA ingresó a la India en abril del 2013 con una inversión planificada de US $ 2 mil millones para abrir 25 tiendas, en virtud de un acuerdo con el gobierno de la India para obtener localmente el 30% de las fuentes para los productos vendidos en esas tiendas. 8 Para expandirse con éxito en mercados emergentes, el Grupo IKEA anticipó que podría tener que apartarse de su enfoque convencional de diseñar una gama de productos común para todas sus tiendas. En su lugar, tendría que ofrecer diferentes subconjuntos de su gama de productos a diferentes regiones. Además, como había hecho cuando entró a Japón en el 2005 diseñando nuevos productos para satisfacer los gustos locales, la compañía esperaba que sus diseñadores crearan nuevos productos y servicios dirigidos a necesidades regionales específicas, incluidos, quizás, muebles diseñados para adaptarse a espacios más pequeños en China y ofreciendo servicios de ensamblaje de muebles para el hogar en India. 9

Sostenibilidad en el Grupo IKEA Para satisfacer las futuras necesidades de los clientes y abordar el tema del mayor precio de las materias primas y la energía, al tiempo que reducimos las emisiones y mantenemos nuestros precios bajos, necesitamos transformar nuestro negocio. El simple hecho de trabajar para ser menos malos no nos llevará a donde queremos llegar, necesitamos un cambio transformador, lo que significa cambiar las viejas formas y abrazar lo nuevo, ser audaz, innovador y comprometido a tomar medidas. — Grupo IKEA, Reporte de Sostenibilidad 2012 El CEO del Grupo IKEA creó el rol de Director de Sostenibilidad (CSO) en el 2011 para ser el séptimo miembro del Grupo de Administración de la compañía (GM), responsable de formular e implementar la estrategia de la compañía. Antes de ser contratado como el primer CSO, Howard fundó y dirigió The Climate Group, una organización no gubernamental (ONG) que asesoró a empresas y líderes gubernamentales sobre cómo abordar el cambio climático. Contratar a Howard e incluirlo en el GM fue una indicación de que el liderazgo de IKEA estaba buscando un cambio transformador para permitir a la compañía anticipar y abordar mejor los problemas de sostenibilidad. Después de numerosas discusiones durante los primeros seis meses de Howard con la empresa, GM anunció su estrategia People & Planet Positive, la cual se centró en tres áreas: (1) una vida más sostenible en el hogar para los consumidores; (2) independencia de recursos y energía para la empresa; y (3) una vida 4 This document is authorized for educator review use only by Andreu Turro Sol, Universitat Autonoma de Barcelona (UAB) until Apr 2021. Copying or posting is an infringement of copyrig [email protected] or 617.783.7860

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mejor para las personas y las comunidades afectadas por IKEA (ver en el Anexo 6, los aspectos destacados). La estrategia buscó transformar todos los aspectos de la cadena de valor de la empresa, incluido el diseño de productos para minimizar el uso de materias primas, la selección de materiales de origen sostenible para reducir los impactos ambientales y mejorar las condiciones laborales dentro de sus cadenas de suministro, mejorar la eficiencia en la producción y logística, y desarrollar programas para garantizar que sus productos puedan reutilizarse o reciclarse al final de su vida útil. A nivel del consumidor, por ejemplo, la compañía planeaba convertir su gama completa de productos de iluminación para el año 2016 a LED, que eran casi 10 veces más eficientes que la iluminación incandescente y dos veces más eficientes que los fluorescentes compactos. En la producción, distribución y operación de sus tiendas, el Grupo IKEA estaba invirtiendo sustancialmente para reducir el consumo de energía. Sus inversiones de € 21 millones en medidas de eficiencia energética durante el 2011–2013 habían producido ahorros de alrededor de € 40 millones durante ese período. El Grupo IKEA buscaba para el 2020 producir tanta energía renovable como la energía total que consumía en sus operaciones, y estaba a un tercio del camino hacia su objetivo en el 2012. La compañía ya había comenzado a invertir en parques eólicos, utilizando biomasa para energizar sus instalaciones de producción, e instalación de paneles solares en sus tiendas. Howard dirigió un Grupo de Sostenibilidad corporativo de 22 personas compuesto por cuatro equipos: (1) La comunicación, que desarrollará la estrategia de comunicación de sostenibilidad del Grupo IKEA; (2) Innovación, que desarrollará soluciones innovadoras sostenibles; (3) Políticas mejoradas, con pautas en todo el Grupo IKEA; y (4) el Retail, que trabajaba para inculcar prácticas sostenibles en las tiendas. Estos equipos trabajaron con las unidades operativas para implementar la estrategia People & Planet Positive. En total, cerca de 500 personas en el Grupo IKEA fueron directamente responsables de la implementación de varios aspectos de los objetivos de sostenibilidad de la empresa. Howard explicó que "el 95% de las acciones se llevarán a cabo a través del liderazgo y la sostenibilidad integradas en la organización." Howard creía que comunicar los objetivos de la nueva estrategia a las ONG era fundamental para obtener su apoyo y generar confianza. La Jefa de Comunicaciones de Sostenibilidad del Grupo IKEA, Olivia Ross, señalaba: "Tenemos valores, lo que significa que es menos probable que nos encontremos en un territorio de lavado verdea. Todo lo que hacemos debe estar arraigado en la humildad y los hechos, y debe comunicar el camino.” Howard también inició un grupo asesor de People & Planet Positive, que incluyó representantes a nivel de Directorio claves en temas de medio ambiente y desarrollo de ONGs, como el World Resource Institute y Oxfam Great Britain. El Consejo asesor se encargó de responsabilizar al Grupo IKEA, y de desafiar e inspirar a la empresa en temas de sostenibilidad estratégica. Además, Ross agregó: "Los clientes, compañeros de trabajo y el público en general también son responsables del Grupo IKEA."

Aprovisionamiento Sostenible de Madera La Cadena de Suministro de Madera La materia prima a menudo constituía el elemento de mayor costo para los productos a base de madera. El Grupo IKEA trabajó con 384 proveedores de madera en 50 países en el 2013. Su cadena de suministro de madera comenzó en bosques o con madera recuperada. Casi todos estos bosques eran de propiedad y operados p...