CASO Campofrío - ENUNCIADO PDF

Preview

Summary

ENUNCIADO...

Description

2018 - 03 - 08

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014 Caso 8. Campofrío, liderazgo en la industria cárnica (LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN y JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ) 8.2. Análisis de la industria de productos cárnicos

C a so 8 Campofrío, liderazgo en la industria cárnica JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ Universidad Complutense de Madrid LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN Universidad Rey Juan Carlos

Su ma ri o:

8.1. Introducción: origen de la empresa 8.2. Análisis de la industria de productos cárnicos 8.3. Análisis interno 8.3.1. Visión, misión y valores 8.3.2. Área productiva 8.3.3. Área tecnológica 8.3.4. Área comercial 8.3.5. Área financiera 8.3.6. Área de recursos humanos 8.3.7. Estructura organizativa y responsabilidad social 8.4. Expansión internacional 8.4.1. El proceso de «ida y vuelta» 8.4.2. La fusión con GSH 8.4.3. Posición internacional en 2012 Preguntas sobre el caso Fuentes de información complementaria

Resumen del caso

El caso se centra principalmente en el análisis interno de la empresa tratando de poner de manifiesto sus fortalezas y debilidades. Adicionalmente, se hace un breve análisis de la industria cárnica española y una extensión a la actividad internacional de la empresa, en la que destaca el proceso de inversión y desinversión llevado a cabo en diferentes áreas geográficas. Objetivos del caso - Analizar la estructura de la industria para conocer las oportunidades y amenazas que presenta. - Analizar el ámbito interno para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. - Estudiar la evolución de la actuación internacional de la empresa. Palabras clave: Análisis de la industria, análisis interno, recursos y capacidades, internacionalización Referencias teóricas para la preparación del caso GUERRAS MARTÍN, L. A.; NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007): «La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: NAVAS LÓPEZ, J. E.; GUERRAS MARTÍN, L. A. (2012): «Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor: capítulo 4.

8 . 1 . IN T RO D U C C IÓ N : O RIG E N D E L A E M PRE SA El Grupo Campofrío tiene sus orígenes en un pequeño matadero ubicado en y al por y otros socios, en y dedicado únicamente, durante sus , a la . En la década de los del siglo pasado comienzan las . En los años sesenta, tiene su mayor desarrollo, siempre con tasas de crecimiento mayores que sus competidores, con lo que empezó a situarse en los , con la oferta de las . Ese ritmo de crecimiento se ha mantenido prácticamente desde su creación por lo que, en la es el Desde su fundación, la empresa ha mantenido tradicionalmente un ,a través de la familia Ballvé, por lo que coincidían la propiedad y el control, ya que en su gestión siempre ha destacado algún miembro de la familia. Sin embargo en las décadas del hubo varios que no se consolidaron en el tiempo, hasta que en el , líder mundial en , tomó un . En junio de se llevó a cabo la , denominada Groupe Smithfield Holdings ( ), a través de una por la que Campofrío, mediante una ampliación de capital, integraba GSH. Con la operación, Campofrío, aumentaba su

que ya era el primer accionista en del capital social, se quedaba

con el

. En

. Como resultado de la operación, a pasando a denominarse La (

la

cambió su nombre

a que la Comisión Nacional del Mercado de Valores

. Para evitar esta posibilidad, . El acuerdo incluía que la , mientras el , anteriormente máximo responsable de GSH, y también consejero de Campofrío desde 2004. El

Al igual que ocurrió en 2008, con este cambio de propiedad, la CNMV obligaba a la empresa china a lanzar una OPA, en los siguientes tres meses, sobre la totalidad del capital de la empresa española, o reducir su participación por debajo del 30%. Ante esta

, en noviembre de 2013 se anunció el

Esta nueva OPA hizo dudar a Shuanghui si lanzar una contraopa y acudir a la oferta de Sigma. Finalmente, en Como

8 . 2 . AN ÁL ISIS D E LA IN D U ST RIA D E PRO D U C TO S C ÁRN IC O S La

constituída por sal era en 2012 la cuarta industria del país (detrás del automóvil,

petróleo y energía) como frutas y hortalizas (17%), pesca (13%) o lácteos (12%). La de la producción cárnica del país en las importancia (alrededor del 60%) (Figura 8.1). Respecto de la .

muestra la

Figura 8.1: Evolución de la producción cárnica en España (miles de toneladas) Porcino Avícola

Vacuno

Ovino Otros (1)

Total

1990

1.789

837

514

217

24

3.381

1995

2.175

920

508

227

22

3.852

2000

2.912

987

632

232

26

4.789

2005

3.164

1.327

714

232

89

5.454

2010

3.390

1.317

590

125

80

5.502

2011

3.469

1.374

601

131

86

5.661

2012

3.515

1.383

596

122

91

5.707

(1) Caprino y equino. A partir de 2005 se incluye conejo. Fuente: Asociación Nacional de Industrias de la Carne de España, ANICE (www.anice.es) En la industria de productos cárnicos actuaban en 2012 alrededor de 700 instalaciones de sacrificio, 2.400 salas de despiece y algo más de 5.000 establecimientos de transformación, la gran mayoría, medianas y pequeñas, que llevaba a una dimensión media de la industria de unos 11 empleados por empresa. Del total de la producción cárnica del país, alrededor de 1,3 millones de toneladas correspondían en 2012 a elaborados cárnicos, lo que nos situaba en el cuarto lugar de la Unión Europea, detrás de Alemania, Italia y Francia. Aún con estos volúmenes de producción la capacidad productiva instalada de las empresas transformadoras era todavía excedentaria. La figura 8.2 recoge los principales tipos de productos elaborados de la industria. Figura 8.2: El mercado español de elaborados cárnicos en 2012 Tipos de productos

Volumen

Valor

Fiambres

48,5%

37,3%

Jamones

21,5%

35,2%

Salchichones y fuet

12,4%

11,5%

Chorizos

11,1%

9,9%

Patés y foie-gras

5,1%

4,4%

Otros

1,4%

1,7%

TOTAL

100%

100%

Fuente: Asociación Nacional de Industrias de la Carne de España, ANICE (www.anice.es) Por otro lado, para actuar se necesita una . Cuando en 1992 terminó el plazo para la homologación de las industrias cárnicas españolas a las condiciones fijadas por la Unión Europea (UE), de los 6.450 establecimientos existentes en esa fecha, solamente 272 (4%) estaban homologados para el tráfico intracomunitario, frente a una media del 18% en el resto de la UE, aunque países como Alemania, Holanda, Francia y Bélgica tenían porcentajes superiores al 60%. Una

de la industria cárnica española es la , que ha originado en muchos casos

de

los productos españoles al exterior debido a las continente. Sólo

procedentes de aquel

A pesar de ello, por ejemplo, en la , en este caso de peste porcina clásica, que obligó al y elevó considerablemente los precios en origen de la carne de cerdo. Posteriormente, se desató la famosa crisis de las » en el Reino Unido y, en la primavera de 1999, la crisis de los «pollos belgas».

8 . 3 . AN ÁL ISIS IN T E RN O La empresa se ha dedicado tradicionalmente a la producción de . Más de la mitad de la producción corresponde a carne de porcino, aunque últimamente está tomando relevancia la carne de ave. En las últimas décadas, ha habido un cambio de estrategia sobre su cartera de productos, pues se han ido sustituyendo los productos frescos y semielaborados por elaborados, con el fin de buscar productos con mayor valor añadido. 8.3.1. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES A

la formulación que tenía la empresa de su visión, misión, valores y era la siguiente: Unidos por nuestro deseo de

, cada día, el

; por nuestro compromiso de liderar la transformación del sector de elaborados cárnicos y por nuestra pasión por superar las expectativas de cuantos han depositado en nosotros su confianza, debemos sacar v , en la primera década de vida de nuestra existencia como Campofrio Food Group. Infundiendo un de las nuestra Gen

de llegar a ser una , alinearemos

Los valores que definen la empresa giran en to , como piedra angular sobre la que se han de asentar el cambio, la mejora, la renovación y la reinvención. respeto, que nos conducirá al éxito.

, que genera tanto confianza como

nuestra fortaleza y acelerará la velocidad del mercado.

, aumentará

que no sólo genera lealtad y confianza sino que también aporta eficacia a la gestión del negocio.

: En

se formuló el siguiente objetivo: « ».

8.3.2. ÁREA PRODUCTIVA La empresa cuenta con . La más situada en fue y , era en aquel momento uno de los complejos cárnicos industriales más grandes y modernos de Europa, con un alto nivel tecnológico. Esta fábrica , enclavada en el centro de Burgos, donde iniciara sus actividades comerciales José Luis Ballvé, que fue demolida en 1996. El La empresa tenía también una . En

, ubicados en

ante los malos resultados de esta actividad, Sin embargo, por problemas en el

funcionamiento de Proinserga, a La empresa esperaba alcanzar con este matadero un 25-30% de autosuministro en los siguientes ejercicios. El

de la capacidad productiva instalada ha sido habitualmente , lo que le ha trabajar a unos , . Todo el proceso productivo está imbuido de la » lo que le

Esta capacidad productiva es debida, no sólo al elevado ritmo de crecimiento interno sostenido durante décadas sino también al importante proceso de crecimiento externo, iniciado a . Las

fueron las siguientes:

una de las principales cárnicas andaluzas, por unos 12 millones de euros, tras disolverse la empresa original. , por 50 millones de euros. Fircarnes quedó integrada, a mediados de la década 2000, con la actividad en España. en 2000, que suponía una valoración de Omsa de unos 90 millones de euros. Omsa había facturado unos 240 millones de euros en 1999. En 2003, se decidió la integración total de Omsa en Campofrío. . Navidul, que había facturado en 1999 unos 270 millones de euros, a su vez, había adquirido Revilla unos años antes.

Posteriormente, la

. 8.3.3. ÁREA TECNOLÓGICA Una

de la compañía ha sido su que ha desembocado en una que, en los últimos años, ha venido marcada por

Como de producto presentados en los últimos años se pueden citar la línea de productos (embutidos con un bajo contenido en grasa, colesterol y sal), (gama de snacks cárnicos para todo tipo de gustos y edades), Naturíssimos (productos más naturales, sin conservantes ni aditivos), (bolitas de pechugas de pollo con solo 3% de materia grasa) y (productos para el picoteo). relevante fue, a

, la . Además, para la carne de vacuno,

Para seguir fortaleciendo su actividad innovadora, en

A

8.3.4. ÁREA COMERCIAL Uno de los

ha sido desde hace tiempo el de . Así, en Campofrío era el en España con una cuota de mercado del 18,1%, a considerable distancia por Las principales marcas que la empresa comercializaba eran Campofrío, Óscar Mayer, Navidul y Revilla. La empresa está presente en una

. La 8.3), se

, que alcanzó en el año considerablemente en los

su primer record absoluto (ver figura , como consecuencia del

La con campañas de publicidad masivas, a través de las cuales ha conseguido crear una sólida imagen de marca. Como ,

. También fue nominada finalista de los European Business Awards 2013/2014 que premia el mejor vídeo promocional en cada país. Además, la

está . Como

reconocimiento de marca,

Para

,

8.3.5. ÁREA FINANCIERA Desde el punto de vista financiero, la evolución de algunas de las principales magnitudes se pueden observar en la figura 8.3. Cabe destacar un

Con respecto a los resultados y niveles de rentabilidad sobre ventas obtenidos, los datos parecen ser un poco exiguos, con una clara . Figura 8.3: Principales magnitudes financieras del Grupo Campofrío (millones de euros)

Rentabilidad/ Deuda Recursos Inmovilizado Financiera Propios Ventas

Cifra de negocio

Beneficio Neto

1993

341,4

9,3

2,7

127,7

72,7

129,4

1997

680,8

28,1

4,1

164,5

118,5

168,5

2001

1.512,7

25,7

1,7

448,2

399,3

228,9

2005

911,1

25,4

2,8

270,1

378,8

315,7

2007

968,0

32,2

3,3

n.d.

134,0

n.d.

2008

1.964,0

40,0

2,0

878,5

320,0

569,2

2009

1.846,0

14,0

0,8

1.079,4

589,9

566,2

2010

1.830,0

40,0

2,2

1.117,6

547,3

575,5

2011

1.827,2

-54,2(*)

-3,0

1.331,3

477,8

518,0

2012

1.918,3

15,7

0,8

1.337,4

441,8

520,1

2013

1.907,5

12,7

0,7

1.384,3

448,5

525,1

(*) En 2011 se hizo una provisión excepcional de 88,3 millones de euros para futuras inversiones La evolución del precio de cotización de la acción y la capitalización bursátil de la empresa a 31 de diciembre de cada año se puede ver en la figura 8.4. Figura 8.4: Cotización de la acción y capitalización bursátil del Grupo Campofrío Cotización de la acción (euros)

Capitalización bursátil (millones de euros)

2009

6,66

680,8

2010

7,42

758,5

2011

6,43

657,3

2012

4,85

495,8

2013

6,90

705,3

8.3.6. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Las integraciones de las empresas nacionales compradas y la expansión internacional llevadas a cabo a finales de los años noventa hicieron Sin embargo, tanto nacionales como internacionales, situaron el total de la

La empresa ha pretendido tradicionalmente conseguir equidad en la valoración de sus trabajadores y en la gestión de sus capacidades. , que certifica que es un lugar excelente para trabajar, definido por un baremo internacional para la evaluación y reconocimiento de las mejores prácticas de recursos humanos. En cuanto a la la empresa dispone de una

Además, se han (itinerario formativo de dos años para personal joven que aspire a puestos de responsabilidad), (para mandos intermedios también de dos años) y (para la promoción internacional en el conjunto de las empresas del grupo). 8.3.7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL A principios de

la

seguía estando , siendo el . El resto de la oficina central estaba formada por

De este centro corporativo colgaban en 2012: la , responsable de las operaciones en los países en los que ostenta una posición muy destacada (España, Italia, Francia, Bélgica, Portugal y Países Bajos), , centrada en el desarrollo del negocio en los países que representan importantes oportunidades de crecimiento (Norteamérica, Alemania, Rumanía y otros países europeos con delegaciones locales). Respecto de la

la empresa cuenta con un

: Juntos somos responsables de asegurar un medioambiente sostenible. A través de este programa se han desarrollado distintas iniciativas y proyectos de eficiencia energética, optimización de envases y reducción de emisiones contaminantes. Asimismo, la

, que abarca . Por ejemplo, en 1994, se creó la «Cátedra Campofrío» en la Universidad de Burgos para el fomento de la investigación y la docencia en el área de ciencia y tecnologías de los alimentos.

8 . 4 . E XPAN SIÓ N IN T E RN AC IO N AL Campofrío se decidió, a

, . Esto significaba una por parte de la empresa ya que suponía adaptarse a los diferentes gustos y preferencias alimenticios de los clientes en los mercados de destino. La (empresas conjuntas) , . Además de participar financieramente, aportaba toda la asistencia tecnológica, el soporte de marketing, así como su marca. Consolidado el proyecto inicial y demostrada su rentabilidad, se planteaba la construcción de fábricas en destino. Sin embargo, los

, por su

,e

. Analizamos a continuación el otros países, la fusión con GSH y la actividad internacional que la empresa mantenía en los

últimos años. 8.4.1. EL PROCESO DE «IDA Y VUELTA» Quizás la que fue l . En efecto, el constituyó una de las más importantes apuestas de la empresa en el campo internacional debido a su enorme potencial de crecimiento. Así, en se creó . . Sin embargo, en , se anunció la ven La venta se justificó por el empeoramiento de las perspectivas en el mercado ruso y por la necesidad de hacer frente a los costes derivados de la integración con la división europea de Smithfield. La venta supuso unas pérdidas estimadas de 20,9 millones de euros. En

La actuación en

se inició en la , participada en un 36% por Campofrío, para la producción de embutidos y conservas cárnicas. En (Estados Unidos), la . Tanto la empresa dominicana como la estadounidense fueron , respectivamente. En

se constituyó como

de perspectivas obligaron a su

. En

. La inestabilidad del país y la falta se creó, en

. A partir de 1996 empieza la producción propia en ese país. Sin embargo, esta empresa también fue a unas por 3,5 millones de euros. En

, se firmó con la , al , para abastecer el mercado filipino y el sudeste asiático. Aunque la aventura funcionó adecuadamente en sus inicios, debido a diferencias contractuales entre las partes 8.4.2. LA FUSIÓN CON GSH Como resultado de la

, a los

El Los datos más importantes de funcionamiento de cada una de ellas a 1 de enero de 2010 están contenidos en la figura 8.5. Figura 8.5: Composición de Campofrío Food Group en 2010 Empleados

Volumen (miles de Tns.)

Plantas productivas

Campofrio

3.063

207,0

8

Aoste

3.000

116,9

12

47

5,6

-

Imperial

670

22,7

5

Stegeman

580

29,7

2

Tabco

638

8,2

1

Nobre

803

32,1

2<...