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608-S26 ENERO 22, 2009 WILLY SHIH STEPHEN KAUFMAN DAVID SPINOLA Netflix A finales de una tarde en enero del año 2007, Reed Hastings acababa de concluir una reunión con su equipo de altos gerentes en la sala del consejo King Kong en las oficinas centrales corporativas de Netflix, ubicadas en Los Gato...

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608-S26 ENERO 22, 2009

WILLY SHIH STEPHEN KAUFMAN DAVID SPINOLA

Netflix A finales de una tarde en enero del año 2007, Reed Hastings acababa de concluir una reunión con su equipo de altos gerentes en la sala del consejo King Kong en las oficinas centrales corporativas de Netflix, ubicadas en Los Gatos, California. Hastings, el fundador y presidente ejecutivo de la compañía, que fue la pionera en el alquiler de DVD en línea, se preparaba para develar la tan esperada entrada de Netflix al mercado de videos en línea. Muchos observadores de la industria creían que la capacidad de los clientes para ordenar películas a través de sus computadores para verlas instantáneamente, comúnmente llamada video a solicitud, impactaría rápidamente a la gran base de usuarios para el negocio principal de Netflix. Hastings dio una mirada a través del tercer piso del edificio de oficinas y salas de conferencias que llevaban el nombre de algunas de las películas favoritas de su staff. Claramente existía un amor profundo por las películas entre los empleados de Netflix, y él confiaba que de alguna manera u otra, su equipo mantendría la posición de la compañía como líder en el mercado de videos para el hogar. Pero, mientras meditaba sobre los años de inversión y las discusiones alrededor de la nueva característica que Netflix ofrecería a sus clientes, no podía dejar de pensar en los méritos de las alternativas no escogidas. Mientras los miembros del equipo gerencial salían uno tras otro de la sala del consejo, Hastings volvió a pensar en el presente. Aunque creía que el mercado de alquiler de DVD continuaría siendo fuerte por años en el futuro, sabía que este anuncio impactaría no solamente la percepción del mercado de su compañía sino también su capacidad para sostener su posición como un gigante en la industria de medios. Con nueva resolución, Hastings retornó a su escritorio para revisar, una vez más, su próximo anuncio.

Antecedentes de la compañía Netflix, un servicio en línea de alquiler de DVD por suscripción, fue ideado inicialmente por Hastings luego que él descubrió en su closet una copia de la película Apolo 13 que había alquilado y no devuelto a tiempo. Luego de pagar 40 dólares por el atraso, Hastings, un exitoso emprendedor que ya había fundado y vendido un negocio de software, comenzó a considerar formas alternativas para ofrecer un servicio de películas para el hogar que satisficiera mejor a los clientes. El negocio que surgió de la frustración de Reed fue una empresa de alquiler que empleaba el servicio postal de Estados Unidos para entregar los DVD a sus suscriptores. Para fines del año 2006, los suscriptores ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 608-S26 es la versión en español del caso de HBS número 9-607-138. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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podían utilizar el sitio web de Netflix para escoger entre más de 70.000 títulos diferentes, mantenidos en más de 55 millones de DVD. A través de sus 44 centros de distribución a lo largo del país, Netflix podía entregar los DVD a más del 90% de sus 6,6 millones de suscriptores en un día laborable. El principal plan de suscripción de Netflix ofrecía alquileres mensuales ilimitados, lo que permitía a los clientes disponer de hasta tres películas a la vez por una tarifa mensual de 17,99 dólares. Para el año que terminó el 31 de diciembre de 2006, Netflix había logrado ingresos cercanos a los 1.000 millones de dólares, generando un flujo de caja neto de 64 millones de dólares. (Vea en el Anexo 1 los datos financieros de Netflix.)

Historia del alquiler de videos para el hogar Cuando Netflix fue fundada en 1997, el mercado de los videos para el hogar era una industria fragmentada, poblada en gran medida por locales de venta al pormenor de tipo familiar. Los clientes alquilaban películas, principalmente en casetes para VHS, a un local minorista por un periodo específico, usualmente entre dos días y una semana, y pagaban una tarifa de 3 a 4 dólares por cada película alquilada. El líder del mercado era el gigante Blockbuster Inc. Su éxito se basaba en la idea de que el alquiler de películas era en gran parte una decisión de impulso. Para los clientes que decidían a último minuto que una determinada noche sería una “noche de películas”, la capacidad de obtener rápidamente los últimos estrenos era una prioridad. Las estadísticas mostraban que los estrenos representaban más del 70% del total de alquileres de películas. Mucha de la estrategia de crecimiento de Blockbuster giraba en torno a la apertura de nuevos locales, tanto para expandir la cobertura geográfica como para incrementar la penetración y la participación en los mercados existentes. En el año 2006, Blockbuster tenía 5.194 locales en Estados Unidos, de los cuales 4.255 pertenecían a la compañía y el resto eran franquicias. Las localizaciones se escogían con base en una cuidadosa revisión de los datos locales, incluyendo concentración de clientes y proximidad de la competencia, concentrándose en tiendas sumamente visibles en áreas de alto tráfico. La gerencia comúnmente declaraba que “el 70% de la población de Estados Unidos vive a 10 minutos en auto de un Blockbuster”1, destacando cómo su red de ventas al por menor ofrecía una conveniencia sin igual a los clientes que alquilaban películas por impulso. Las tiendas principalmente empleaban trabajadores a medio tiempo, promediando 10 empleados por tienda más un gerente. El uso del local y la nómina de empleados representaban un porcentaje significativo de los costos totales. La red de puntos de venta de Blockbuster a nivel nacional tenía una gama similar de películas y ofrecía cerca de 2.500 títulos diferentes por tienda. El espacio en los estantes en cada tienda estaba principalmente dedicado a películas de éxito y los estrenos recibían la posición más prominente. Las tiendas adquirían múltiples copias de las películas populares y muy conocidas, a un costo de unos 18 dólares por película o DVD, previendo alta demanda de los clientes en la fecha del lanzamiento. El éxito financiero de Blockbuster dependía de maximizar los días que cualquier película estuviera alquilada. Las tiendas eran reacias a almacenar un gran número de películas independientes o menos conocidas, debido a que la demanda de estos títulos era inconsistente. Con una gama relativamente reducida de películas sobre todo familiares, los clientes podían generalmente seleccionar un título con poca asesoría del personal de ventas. Con el tiempo, cada punto de venta al por menor de Blockbuster comenzaría a vender con descuento copias de preestrenos de sus nuevos lanzamientos,

1 Peter Barlas, “Blockbuster Borrows from Netflix’ Playbook, but Stays Offline Monthly DVD Rental Program Subscribers”,

Investor’s Business Daily, 12 de agosto de 2002.

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generando retornos incrementales sobre su inversión y despejando espacio en los estantes para la siguiente ola de nuevas películas. Tradicionalmente, cualquier película no devuelta al mismo local en que se había alquilado al final del periodo de alquiler estaba sujeta a cobros por uso extendido o “multas por atraso”. En el año 2004, estos cobros representaron más de 600 millones de dólares para Blockbuster, o cerca del 10% de sus ingresos. Además del beneficio de ingresos, las multas por atraso cumplían una función crítica de utilización de activos para Blockbuster. Fomentaban la devolución a tiempo de cada película alquilada, permitiendo que fuese alquilada por otro cliente. En su ausencia, las devoluciones tardías podían conducir a un incremento en los niveles de agotamiento de películas, lo que le costaba a Blockbuster más oportunidades de alquiler de películas así como la reducción de la satisfacción de los clientes. Cuando Netflix se cotizó por primera vez en la bolsa en 2002, Blockbuster disfrutaba de niveles récord de ingreso y rentabilidad en medio de un periodo de expansión de la industria. Según reportes de investigación citados en los expedientes públicos de Blockbuster de ese año, los lectores de DVD estaban presentes en el 37% de los hogares con televisión de Estados Unidos, una cifra superior al 24% del año anterior. El incremento en la popularidad del formato de DVD había ayudado a aumentar los ingresos de la industria de alquiler de películas de 8.500 millones a 8.700 millones de dólares. El año 2002 también representó el quinto año consecutivo de Blockbuster de crecimiento de ventas en la misma tienda y la marca de Blockbuster logró cerca del 100% de reconocimiento entre los clientes activos de alquiler de películas.

Historia de Netflix Netflix fue fundada en 1997 durante los primeros días de las ventas al por menor por Internet, cuando los competidores en línea de las tiendas minoristas tradicionales de “ladrillo y cemento” estaban logrando prominencia. En lugar de intentar atraer clientes a un local minorista, Netflix ofrecía entrega de DVD a domicilio por medio del correo. Cuando se lanzó su sitio web original a principios de 1998, la mayoría de las películas disponibles para alquilar en las tiendas de video usaban el formato de casete de VHS. En contraste, Netflix concentró sus esfuerzos en los clientes que gustaban de ser los primeros en adoptar la tecnología y que recientemente habían comprado lectores de DVD. Su estrategia de mercadeo era desarrollar programas promocionales cruzados con los fabricantes y vendedores de lectores de DVD, suministrando una fuente de contenido para los clientes. Hastings explicó con más detalle las metas de Netflix en sus primeros días: “Estábamos apuntando a personas que recién habían comprado lectores de DVD. En esa época nuestra meta era solamente meter nuestro cupón en la caja. No teníamos demasiada competencia. El mercado estaba subatendido y las tiendas no ofrecían una amplia gama de DVD en esos tiempos”. El sitio web de Netflix incluía un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar fácilmente las películas que escogían por título, actor, director y género. Empleando este motor de búsqueda, los clientes creaban una lista de películas, llamada una fila, que Netflix les enviaría. Netflix enviaba las películas a sus suscriptores basándose en el orden de títulos de la lista y los suscriptores recibían una nueva película de su fila al devolver una película actualmente pendiente. En lugar de copiar el modelo de las cadenas de alquiler de videos y alquilar puntos de ventas al por menor, Netflix dependía del Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) para entregar los DVD a sus suscriptores. Los DVD son pequeños y ligeros, lo que permite una entrega barata y fácil recepción 3 This document is authorized for use only in Taller De Dise?o y Evaluaci?n de Negocios I-Valenzuela by Carlos Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014.

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por casi cualquier cliente potencial de Estados Unidos. Hastings relató cómo determinó él que el desempeño de entrega ofrecido por el USPS era satisfactorio: “Salí, compré un grupo de discos compactos y comencé a enviármelos por correo para ver con qué rapidez me llegaban y en qué condiciones estarían. Esperé dos días y todos llegaron en perfectas condiciones. Después de eso, todas las piezas comenzaron a acomodarse”2. Inicialmente Netflix usó un modelo de precios similar al ofrecido por las tiendas tradicionales de video. Los clientes escogían sus películas empleando el sitio web de la compañía, pagaban 4 dólares por película alquilada más 2 dólares por cargo de envío y manejo, y se esperaba que devolvieran las películas en una fecha específica de vencimiento o se les cobraría por alquiler extendido. Hastings y su equipo usaron los modelos de los más exitosos vendedores al por menor de Internet de ese momento para identificar características que pensaban que podían atraer a los clientes: (1) valor, (2) conveniencia y (3) gama de películas. Reed se refería a los clientes de valor como “clientes de eBay”, aquellos para quienes las compras por Internet eran una oportunidad para apuntar a un gran negocio. En contraste, la conveniencia y la gama de películas atraían a los “clientes de Amazon”, aquellos que usaban las compras por Internet como una alternativa a viajar a los locales de venta al por menor y escoger entre ofertas limitadas en existencia. La estrategia inicial de Netflix se extendía más allá del alquiler de DVD. Mientras comercializaba una oferta pública inicial en el año 2000, la gerencia describió a la compañía como el mejor destino en línea para los entusiastas de las películas. Junto con el servicio de DVD por correo, Netflix ofrecía su sistema de recomendaciones a cualquier usuario, fuera o no suscriptor, creando un portal de Web en vez de simplemente un servicio de suscripción. Hastings describió como sigue esta estrategia inicial: “Nuestro folleto del 2000 se bifurcó hacia las cosas que estaban de moda… reflejó una tensión en nuestra estrategia. Ofrecíamos comparación de precios y entradas para el teatro. Esa tensión estratégica no se resolvió hasta la explosión de la burbuja. Ese verano nos dimos cuenta que no íbamos a alcanzar nuestras metas a menos que nos basáramos en alquiler… Era enfoque estratégico inducido por el efectivo”. Este enfoque fue impuesto en parte por la rápida tasa de adopción de lectores de DVD entre los hogares estadounidenses, la cual llegó a ser la adopción de tecnología más rápida de la historia. La penetración en los hogares de Estados Unidos, en un 5% en 1999, saltó al 13% en 2000, un nivel que atrajo la atención de otros canales. Los DVD comenzaron a venderse en las grandes cadenas minoristas como Best Buy y Wal-Mart y empezaron a reemplazar a los casetes de VHS en los estantes de las tiendas tradicionales de alquiler de videos. Mientras ocurría esta transición, la ventaja de conveniencia que Netflix ofrecía los clientes que usaban DVD sufrió en comparación con las tiendas de video. La compañía dejó de lado sus planes para una oferta pública inicial y tuvo que hacer frente a un gran despido de trabajadores al empezar a ajustar su modelo de negocios en un esfuerzo por lograr rentabilidad. La principal preocupación de Hastings era la insatisfacción general de los clientes con la propuesta de valor de Netflix y el alto costo de crear una biblioteca de DVD para apoyar la creciente base de suscriptores. La retroalimentación de los primeros clientes reveló frustración con el hecho de que Netflix cobraba precios de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia cuando ofrecía un servicio de entrega más lento. Neil Hunt, jefe de productos de la compañía, describió la motivación de Netflix para cambiarse a su popular modelo de suscripción sin multas por atraso en 1999:

2 Aline Van Duyn, “DVD Rentals pass their screen test”, Financial Times, 4 de octubre de 2005, p. 15.

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El precio había sido un punto de discusión por largo tiempo. Nuestro modelo original no funcionaba, necesitábamos superar el retraso en la entrega. Simplemente no era un producto de un valor lo suficientemente alto para superar el tiempo de espera de entrega. Gastamos mucho dinero para comercializar y atraer nuevos clientes y ellos no volvían a alquilar películas. Estábamos gastando entre 100 y 200 dólares para atraer un cliente, y ellos alquilaban una película de 4 dólares. No había valor residual. Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción prepagada podría brindar más valor a los clientes de Netflix y también convertir sus mayores tiempos de entrega en una ventaja. La primera iteración del modelo de suscripción permitió a los clientes disponer de cuatro películas a la vez y recibir hasta cuatro nuevas películas cada mes. Hunt explicó la eficacia del nuevo modelo de precios: “Convertimos la desventaja del tiempo de entrega en tener una película en la casa todo el tiempo. El valor para Netflix de tener nuestras películas en los hogares de los clientes en todo momento fue nuestra idea clave”. Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo alquileres ilimitados por primera vez. Ahora los suscriptores podían mantener tres películas a la vez y cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran. Hunt explicó las razones de este rápido ajuste en la estrategia: Señalamos que este cambio simplificaría drásticamente el programa y haría más fácil explicar el servicio. También nos permitió comercializar una propuesta de valor más atractiva. El término “ilimitado” es excelente en mercadeo… Tuvimos algunos fuertes debates sobre esto, pero al final fue un salto de fe. El auge de las punto com estaba todavía en pleno crecimiento, y todo el mundo alrededor nuestro crecía rápidamente. No era el momento de hacer pruebas y análisis por meses. Tuvimos que hacer algunas apuestas y no preocuparnos por equivocarnos. En ese momento, quienes lo hicieran bien tendrían éxito y quienes lo hicieran mal desaparecerían. Con este cambio en precios, la compañía añadió un nuevo grupo de fanáticos para quienes el alquiler de películas era una parte regular de su entretenimiento diario. Muchos de estos clientes de alto volumen se desalentaban por el alto costo de pagar por cada película que se alquilaba, pero aún así decidían alquilar en las tiendas de video debido a las limitadas alternativas. Otros estaban insatisfechos debido a que las altas multas por atraso les impedían ver las películas en los momentos más convenientes para ellos. Si la “noche de películas” no era un evento sino una forma ordinaria de entretenimiento, la opción de tener las películas más allá de los dos días de alquiler era importante. Para estos usuarios frecuentes, el modelo de Netflix de “todo lo que pueda comer” era una alternativa atractiva a la estructura tradicional de tarifa por día. Los costos de suscripción y el gasto de adquirir películas para alquilar eran todavía una carga importante. Hunt explicó el impacto que la demanda de los clientes tenía en la gestión del costo de crear su filmoteca: Comenzamos a luchar con un nuevo problema. La mitad de los DVD que despachábamos eran nuevos. Nos dimos cuenta que debíamos arreglar eso. Los principales estrenos recibían mucho apoyo externo de mercadeo y como resultado eran muy conocidos por los clientes y tenían mucha demanda. Por supuesto, esas películas eran las más costosas de adquirir… Simplemente no podíamos promover ciegamente películas que ya tenían una generación externa de demanda. Necesitábamos estimular la demanda de las películas más antiguas y menos conocidas y cosas que ya estaban en nuestro catálogo. Al comercializar el resto de la “fila” podíamos reducir el precio promedio de crear nuestro catálogo.

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Inicialmente, Netflix se basó en la comercialización tradicional para complementar su motor de búsqueda y conectar a los suscriptores con la biblioteca de títulos de la compañía...