CASO Práctico DD073-CP-CO Gestión DE Proyectos PDF

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Caso práctico gestión de proyectos; seguimiento del método del valor ganado y desarrollo de ejercicios relacionados con esta aplicación...

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CASO PRÁCTICO DD073 – SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO VALOR GANADO PRESENTADO POR: ELVER ALEXANDER RIOS NIÑO ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS

CASO PRÁCTICO A DESARROLLAR El proyecto de construcción de planta se va a desarrollar siguiendo el cronograma y presupuesto que se muestran a continuación el color rojo identifica las actividades de la ruta crítica:

ESTADO DE AVANCE AL FINALIZAR EL MES 07

PREGUNTAS A DESARROLLAR: Aplicando el método del valor ganado: ¿Cómo vamos respecto al tiempo?          

¿Estamos adelantados o atrasados? ¿Cuán eficientes somos en el uso del tiempo? ¿Cuándo concluiremos? ¿Cómo vamos con respecto al costo? ¿Vamos por arriba o por debajo del presupuesto? ¿Cuán eficientes somos en el uso de los recursos? ¿Cuán eficientemente debemos usar los recursos restantes? ¿Cuánto va a terminar costando el proyecto? ¿Estaremos por debajo o sobre el presupuesto? ¿Cuánto costará el trabajo restante?

Con base en los resultados del control, enuncie las medidas preventivas o correctivas que recomendaría. Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar. Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono de la actividad. CONSIDERACIONES: Así como se entiende pertinente precisar ciertos conceptos o criterios y nomenclatura de la metodología del Valor Ganado:      

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PMB, línea base de medición de desempeño BAC, presupuesto original del proyecto PV, costo presupuestado EV, costo presupuestado del trabajo realizado AC, costo real del trabajo realizado SV = EV - PV, desviación del cronograma, diferencia entre el valor ganado acumulado y el valor planeado acumulado, su resultado negativo indica retraso del cronograma, y positivo, adelanto del cronograma CV = EV - AC, desviación de costos, diferencia entre el valor ganado y el costo real, acumulados, su resultado negativo indica sobrecostes, y positivo, bajo costes SPI = EV/ PV, índice de rendimiento del cronograma, relación entre valor ganado y valor planeado, resultado menor a la unidad indica que no se hace un uso eficiente del tiempo, si es mayor a uno, entonces se realiza un uso eficiente del tiempo CPI = EV / AC, índice de rendimiento del presupuesto, relación entre valor ganado y costo real, resultado menor a la unidad indica uso ineficiente de los recursos, si es mayor a uno, entonces uso eficiente de los recursos TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC), índice de rendimiento hasta concluir

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EAC, estimado a la conclusión, pronóstico del costo final, existen 4 métodos de cálculo de acuerdo a diferentes supuestos: EAC = BAC – SV, los costos futuros no serán los estimados al inicio EAC = BAC / CPI, los costos futuros se calculan de acuerdo al índice de rendimiento del costo a la fecha EAC = BAC / (CPI * SPI), los costos futuros se calculan de acuerdo a los índices de rendimiento del costo y del cronograma a la fecha EAC = AC + Nuevo estimado para el trabajo remanente EACt = Duración de la PMB / SPI, utilizado para pronosticar la duración del proyecto, estimado a la conclusión basado en el tiempo VAC = BAC - EAC, variación a la conclusión, proyección del monto del déficit o superávit del presupuesto. ETC, estimado para concluir, es el costo estimado del trabajo restante, calculado como la diferencia entre BAC y EV, pero, debiera ser producto de una nueva estimación

1. ¿Cómo vamos respecto al tiempo? Para responder esta pregunta se utilizarán los indicadores SV y SPI, a partir de los cuales pueden deducirse tanto el desvío del cronograma o la variación respecto al tiempo estimado, así como, el desempeño o eficiencia del tiempo. ¿Estamos adelantados o atrasados? El resultado del indicador desviación del cronograma, calculado como: $330 - $374, arroja el resultado de 44 negativos (-), por tal razón puede afirmarse que el proyecto está atrasado respecto al cronograma. ¿Cuán eficientes somos en el uso del tiempo? En este caso se utiliza el indicador índice de desempeño del cronograma, calculado como: 330 / 374, el resultado es aproximadamente 0,88, por lo que se afirma que el proyecto no utiliza el tiempo en forma eficiente. ¿Cuándo concluiremos? Según PMI, existe un enfoque que mide las variaciones del proyecto en unidades de tiempo, EACt, criterio que puede utilizarse para pronosticar la duración del proyecto. EACt = 15 / (330 / 374) = 17 meses. Habría un retraso de finalización del proyecto de dos meses. Aun así, recomiendan preverlo a partir del estudio de la red del proyecto, es decir a través de la ruta crítica, a partir del mes 8 esto incluiría actividades de tuberías, instrumentación y pintura. 2. ¿Cómo vamos con respecto al costo? Para responder esta pregunta se utilizarán los indicadores CV, CPI, TCPI, EAC, a partir de los cuales pueden deducirse el desvío del presupuesto, el desempeño del presupuesto ejecutado, la eficiencia necesaria a partir de la fecha para cumplir con lo presupuestado, el costo al final del período.

¿Vamos por arriba o por debajo del presupuesto? El resultado del indicador desviación de costos, calculado como (330 – 350), arroja el resultado de 20 negativo, por tal razón puede afirmarse que el proyecto está por encima del presupuesto. ¿Cuán eficientes somos en el uso de los recursos? Se utiliza el índice de desempeño del presupuesto, calculado como (330 / 350), el resultado es aproximadamente 0,94, por lo que se afirma que el proyecto es ineficiente en el uso de los recursos. ¿Cuán eficientemente debemos usar los recursos restantes? Si el objetivo es cumplir con el presupuesto planeado, esto implica que debe utilizarse en forma muy eficiente los recursos restantes, de manera que compense los resultados obtenidos a la fecha. Por lo que se utilizará el índice de rendimiento hasta concluir, el coeficiente 158/138 da como resultado 1,14. Posiblemente en términos cuánticos debiera obtenerse esa eficiencia. ¿Cuánto va a terminar costando el proyecto? El Estimado a la Conclusión, pronóstico del costo final. Cómo se menciona en la introducción, pueden emplearse 4 criterios diferentes para su cálculo: i) costos futuros no serán los estimados al inicio: •

EAC = BAC – SV = 488 – (330 - 374) = 532

ii) costos futuros, de acuerdo al índice de desempeño del presupuesto: •

EAC = BAC / CPI = 488 / (330 / 350) = 517,58 (esta forma de cálculo es la empleada en el video del curso)

iii) costos futuros a partir de los índices de desempeño de costos y de cronograma: •

EAC = BAC / (CPI * SPI) = 488 / [(330 / 350) * (330 / 374)] = 586,59

iv) a partir de la fecha de análisis lo estimado permanecerá invariado. •

EAC = AC + (BAC – EV) = 350 + (488 – 330) = 508

A pesar de este último cálculo, tal vez fuera recomendable realizar una nueva estimación a partir del mes 8. ¿Estaremos por debajo o sobre el presupuesto? A partir del cálculo de la variación al completar, y de acuerdo al punto anterior, bajo cualquiera de los supuestos, el costo al final del proyecto será superior al estimado, es decir enfrentará un déficit presupuestario. ¿Cuánto costará el trabajo restante?

El costo del trabajo restante es el costo final estimado a la fecha menos el costo acumulado, por lo que nuevamente, surgen cuatro resultados posibles: • • • •

532 – 350 = 182 517,58 – 350 = 167,58 586,59 – 350 = 236,59 508 – 350 = 158

3. Con base en los resultados del control, enuncie las medidas preventivas o correctivas que recomendaría. De acuerdo a la literatura consultada, y a la intuición, debería encontrarse las causas del atraso en el cronograma, porque dependerá de ellas las acciones a tomar para la posterior corrección. Si el origen del atraso es un riesgo identificado, las acciones serán acordes al plan de gestión de riesgos, siempre que estas sean viables. Si las fuentes de atraso fueran otras, no se contaría con margen para cubrir el atraso, y entonces se necesitarán otras acciones correctoras. De acuerdo a la guía PMBOK, las dos técnicas más habituales son: •

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La intensificación o crashing, incrementar los recursos para acortar la duración, son aplicables a actividades que componen la ruta crítica, estas medidas pueden generar aumento de riesgos y de costos. La ejecución rápida o fast-tracking, llevar en paralelo tareas que se planificaron en forma secuencial, al menos parcialmente, siempre y cuando sean actividades que puedan solaparse y acortar la duración.

En definitiva, tener en cuenta las siguientes acciones: • • • •

Acciones puntuales para desbloquear una situación, motivo concreto. Mejorar la productividad. Establecer prioridades, eliminando o retrasando las tareas que no son necesarias en el momento del análisis. Aplicar recortes en el alcance, a la fecha de finalización del proyecto entregar lo que se haya alcanzado y postergar la entrega del resto.

Considerar que buena parte de las acciones mencionadas sobre como “ajustar” el tiempo para cumplir el cronograma, generaran incremento de los costos además de los riesgos. Como se establece en puntos anteriores, el desarrollo del proyecto ya está mostrando déficit presupuestal, por lo que empeoraría con esas medidas. Respecto a los costos, corregir los sobrecostes, en primer lugar, estudiar la posible reducción de costos en tareas que no pertenezcan al camino crítico, y dentro de éstas las de mayor presupuesto (en este caso, tareas que restan de electricidad y aislamiento). Sin perjuicio de esto, considerar la sustitución de materiales caros, o sustituir proveedores o involucrar personas con mayor experiencia.

Aun así, cabe mencionar que, al analizar la evolución de las varianzas de cronograma y costos en porcentaje, para el período de los 7 meses (ver cuadro resumen: SV% y CV%), aparenta estar más comprometido el programa que los costos. En conclusión, si se contara con mayor información sobre el proyecto, podría definirse un paquete de medidas “ajuste” al cronograma y presupuesto para lograr los objetivos del proyecto. Por último, debe recordarse que, al resolver sobre las medidas correctivas a tomar, es estrictamente necesario informar al resto de los involucrados.

BIBLIOGRAFÍA

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FUNIBER. DD073 - Seguimiento y Control del Proyecto. Anderson Cézar de Menezes, Gestión de Valor Ganado, glosario, https://www.earnedschedule.com/Docs/Gestion%20de%20Valor%20Ganado.pdf https://www.pmi.org/learning/library/earned-value-management-best-practices-7045 https://nextop.es/integracion-del-alcance-el-cronograma-y-el-coste-analisis-del-valor-ganado/...