CASO ZARA DE Inditex 1 - buen apunte, excelente para aprender. Completisimo PDF

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CASO: ZARA DE INDITEX1

Cada martes y sábado un gran camión se detiene en el lado este de Broadway, entre las calles Price y Houston, para descargar su mercancía en el local de Zara en el barrio del Soho, uno de sus cuatro locales de Manhattan. Pero las pilas de camisas de vestir de colores suaves y los elegantes sacos para damas no provienen de los desfiles de moda de Milán, sino del depósito de casi medio millón de metros cuadrados próximo a las ultramodernas oficinas principales de Zara en Arteixo, cerca de La Coruña, en la verde región de Galicia, al noroeste de España. De acuerdo con la revista de modas Vogue, los clientes franceses de sus 70 locales creían que la compañía era de origen francés; a sus clientes de clase media se ha sumado la modelo Cindy Crawford, en un local de Canadá. Chelsea Clinton, visitó el local en Ankara y las infantas españolas compran regularmente en el local de Madrid, ubicado en la elegante calle Velázquez. Por otra parte, autobuses repletos de turistas se detienen con frecuencia en el local ubicado en el Paseo de Gracia en Barcelona. Zara ha liderado la expansión internacional del Grupo Inditex, que continuó a un ritmo intenso en el año 2013. En América está en 18 mercados con 219 tiendas, en Europa en 43 mercados con 1296 tiendas y en 25 mercados entre Asia y el resto del mundo con 410 tiendas. Amancio Ortega Gaona, Presidente del Directorio de Inditex, comenta que se ha logrado la expansión “poniendo a prueba la capacidad de nuestro equipo para adaptarse a las distintas características de los diferentes mercados en el competitivo y dinámico entorno global”. A pesar de ser uno de los hombres más ricos de España, el Sr. Ortega Gaona se describe como un viajero incansable, así como un hombre simple y trabajador, que disfruta estando entre su equipo de diseñadores. Su obsesión por mantener un perfil bajo ha construido un personaje distante y desconocido, alejado de su verdadera personalidad. El impresionante crecimiento de Zara, en los últimos diez años, tiene lugar en un entorno cada vez más complejo, en donde competidores líderes como The Gap o Hennes & Mauritz (H&M) han registrado menores ingresos y otros, como Marks and Spencer, está reduciendo sus operaciones en el extranjero.

1 Este caso fue preparado por el Profesor Guillermo D’Andrea, del IAE (Argentina), como base para ser discutido en clase, más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Este caso fue actualizado por el Profesor Roger Lino Valverde de la UAGRM Business School (Bolivia) en noviembre de 2013.

Las ventas de Zara en otros países constituyen el 52% de las ventas totales, los productos en su mayoría – 87%– provienen de Europa, mientras que el resto de la industria mundial se abastece por cientos de proveedores de bajo costo en el sudeste asiático. “En la economía de consumo, la integración vertical pasa de moda, Zara es la excepción que confirma la regla”, opina un experto londinense de la industria. En el pasado, la expansión desmedida en el extranjero había arruinado a los rivales, y la falta de distribución local añadió complejidad, esto obligaba a los gerentes españoles a estar lejos de su base. Los nuevos países continuamente suman situaciones muy diferentes, desde Alemania, Holanda y Canadá a Arabia Saudita y Bahrein, y la contra temporada en Brasil, Chile, Argentina y Uruguay. También se inaugurarán más locales y se sumarán países como Suiza, Italia, la República Checa y otros de Latinoamérica y Asia. La incorporación de nuevas tecnologías y capacitación dan más autonomía y responsabilidad a la gerencia. Las ventas de Zara aumentaron un 18% en el ejercicio 2012, hasta los 10.541 millones de euros. Durante este año, la principal cadena del Grupo Inditex ha comenzado a operar en cinco nuevos mercados: Armenia, la Antigua República Yugoslava de Macedonia, Bosnia-Herzegovina, Ecuador y Georgia. De este modo, Zara ha abierto un total de 120 tiendas, hasta alcanzar las 1.925 en 86 mercados. El 2012 ha sido además el año en el que Zara ha estrenado su nuevo concepto de tienda. Este innovador diseño interior se presentó en el establecimiento de la cadena ubicado en el 666 de la Quinta Avenida de Nueva York. La nueva imagen gira en torno a los principios de belleza, claridad, funcionalidad y sostenibilidad. La tienda se ordena en torno a dos largos ejes, pasillos o “pasarelas”, que conducen a espacios individualizados o “cubos” en cada lateral, en los que se muestran las distintas colecciones de forma individualizada. Las maderas del mobiliario se han terminado en texturas que recuerdan a tejidos como el lino o la seda, en colores neutros y elegantes. La tienda, además, se alinea en lo que se refiere a sostenibilidad con las directrices que inspiran las tiendas ecoeficientes del Grupo Inditex. A este mismo concepto renovado responde otro de los establecimientos ubicado en una localización destacada: Park House, en el 460-490 de Oxford Street (Londres). La cuarta tienda de la cadena en la calle más comercial de la capital británica es, además, el establecimiento 6.000 de Inditex. Pocos días después abría sus puertas al público otra destacada tienda de Zara, en el 92 de los Campos Elíseos, París. Otro hito relevante en la extensión del nuevo concepto fue la apertura de Zara en la céntrica Neuhauser Strasse de Múnich. Zara ha dado además un nuevo paso en la extensión progresiva del comercio electrónico al conjunto de mercados en los que opera con la inauguración de su tienda online en China, www.zara.cn. De este modo, Zara tiene ya presencia comercial a través de internet en 21 países. En el plano de la sostenibilidad, la tienda de la cadena en Melbourne ha obtenido la certificación LEED Oro, la más exigente en materia de arquitectura sostenible, promovida por el US Green Building Council. Este sello reconoce la construcción sostenible y ecoeficiente.

UN AMBIENTE COMPETITIVO COMPLEJO Durante los 90, debido a la reducción en los costos de transporte, la reducción de aranceles de importación y los derechos aduaneros, las compañías europeas de indumentaria se habían desplazado en todo el mundo hacia una producción menos integrada y más internacional. Conforme a una lógica basada en mejorar los costos laborales y la flexibilidad, la segmentación de procesos permitió operar desde instalaciones separadas geográficamente. Empresas como Hugo Boss firmaron contratos en Europa Oriental. A pesar de toda la innovación, la industria era aún de mano de obra intensiva, especialmente para el armado de las prendas. Los costos laborales en Europa representaban el 40% de los costos totales, pero al combinar productividad y costos, Portugal era más competitivo que el resto de Europa e incluso que Taiwán En toda Europa, las cadenas como Quelle, Otto o Karsltadt en Alemania, y Celio en Francia estaban sustituyendo gradualmente a los minoristas independientes. La participación de las cadenas variaba de acuerdo

con la evolución de la venta minorista en cada mercado, pero Alemania y Gran Bretaña seguían siendo los dos mercados de indumentaria más desafiantes. El mercado alemán estaba experimentando una liberalización de las llamadas “leyes tristes”, una antigua legislación sobre tiendas de descuento y comercio; que se esperaba aceleraría la modernización del mercado. Esto debía atraer a los minoristas extranjeros a atacar el 55% del mercado, atendido por minoristas organizados. Los vendedores minoristas organizados –tiendas departamentales, cadenas de especialidad, hipermercados, supermercados y operadores de compra por catalogo– estaban reemplazando a las pequeñas empresas independientes; los más agresivos experimentaron diferentes resultados en sus intentos de expandir sus operaciones en el extranjero. En Gran Bretaña los minoristas organizados eran muy poderosos, cubrían el 74% de las ventas de indumentaria; en parte debido a la existencia de contratos de alquiler con plazos de 25 años cuyo precio sólo se podía modificar cada cinco años, hecho que ejercía presión en las ganancias y aumentaba el riesgo de la entrada de las compañías a gran escala. El mercado francés estaba dominado por los hipermercados y las tiendas departamentales – 20% cada uno– y las ventas de las compañías independientes se reducían al 30%. España y Holanda tenían el mismo perfil donde las cadenas representaban el 47% de las ventas. Finalmente en Italia, la patria de Armani, Gucci, Ermenegildo Zegna y Benetton, los minoristas independientes constituían el 65% de las ventas y las franquicias sólo representaban el 18%. Desde la mitad de la década de los noventa, los minoristas que operaban predominantemente en el segmento medio en Europa, han ido perdiendo participación. Faltos de diferenciación, Marks and Spencer y C&A, los dos minoristas de ropa más grandes, han sido los perdedores más importantes; pero a ellos se les unieron las tiendas departamentales, muchos especialistas ineficientes y las compañías de ventas por catálogo, en el caso de Gran Bretaña. PRINCIPALES COMPETIDORES C&A, con oficinas centrales en Holanda, ofrecía calidad a precios razonables y estaba mejorando la imagen de sus locales intensamente provistos, pero el bajo crecimiento de los volúmenes y la poca inflación en los precios fuera del sur de Europa ejercían presión para que se retirara de Gran Bretaña. La historia de la compañía sueca Hennes & Mauritz es diferente. Con ventas que superaban los 3.000 millones de dólares –86% en el extranjero y una ganancia bruta del 12,3% proveniente de sus 730 locales, tiene una participación del 11% con 115 locales en Suecia. La empresa es particularmente fuerte en el mercado alemán con 198 locales que producen el 31% de las ventas. A pesar de la constante declinación del rico mercado germano de indumentaria, que comenzó en 1995, su exitoso formato que ofrece ropa informal a precios relativamente bajos, ha logrado un crecimiento a costa de otros especialistas independientes y cadenas como C&A. Fundada en 1947, H&M opera en 21 países, cubre el resto del norte de Europa y a su vez ingresa en nuevos mercados: ha abierto 30 locales en Francia desde 1998, 20 locales en EE.UU y otros 8 en España en los últimos años. Pero los resultados de la empresa en los últimos años mostraban pérdidas en las operaciones francesas y estaba teniendo dificultades para superar la lentitud de la economía minorista alemana. Su crecimiento había sido planificado con base en el mercado de EE.UU, donde tenía como objetivo alcanzar 100 locales en el año 2013. Los artículos de la compañía se producen con una anticipación de entre seis y ocho meses por más de 900 proveedores, el 50% proveniente de Europa. Se distribuyen a través de depósitos en Holanda, Alemania e Inglaterra y se están abriendo nuevos depósitos en Frankfurt y Viena. Los productos se venden bajo diferentes marcas. Hay 55 diseñadores a cargo de su línea, que cubre 12 categorías desde las tradicionales (hombres, mujeres y niños) a categorías más sofisticadas, como adolescentes, familia y tallas especiales para damas. A fin de eliminar intermediarios, trabajan 100 controladores de calidad en forma

estrecha con los proveedores y hay casi 20.000 empleados en sus locales de entre 1000 y 1500 metros cuadrados. Algunos de estos locales, como el más importante situado en la Quinta Avenida, en Manhattan, llegan a 4.000 metros cuadrados. Los precios competitivos de los artículos se exhiben atractivamente en los estantes y percheros. Asimismo, la compañía desarrolla fuertes campañas de publicidad en la vía pública que muestran a modelos top como Naomi Campbell, Linda Evangelista o Pamela Anderson. Benetton ha tenido éxito al expandir sus negocios en el extranjero ofreciendo “moda para todos los días con estilo italiano” o moda básica, pero el 34% de sus ventas, que ascendían a 1.996 millones de dólares, y el 40% de sus ganancias, aún provenían de Italia. La compañía ha segmentado sus marcas para niños (0-12) y tiene la marca Sisley que está más orientada a la moda (13 % de sus ventas). Benetton administra un proceso completamente integrado desde el diseño hasta la fabricación y controla la venta minorista franquiciando la mayoría de sus 7.000 locales. The Gap vendió 11.600 millones de dólares de ropa informal básica a través de sus 3.676 locales, invirtiendo alrededor del 5% de sus ingresos en publicidad. Además de los 2.079 locales Gap en EE.UU, operan otros 529 en diferentes países: en Gran Bretaña, 184; en Canadá, 160; en Japón, 108; en Francia, 55 y en Alemania, 22. GapKids y BabyGap amplían el concepto, como también GapBody, ofrece lencería y productos para el cuidado personal. Los 402 locales de Banana Republic, más innovadores y orientados a la moda, están más cerca del estilo de Zara pero a precios más altos. La compañía completa su oferta con carteras, zapatos, accesorios y una línea de cosméticos, que apuntan al mercado norteamericano, con sólo 13 locales en Canadá y el resto en EE.UU. La división Old Navy, lanzada en 1994, está expandiendo agresivamente sus 666 locales de 1.000 metros cuadrados a localidades ubicadas convenientemente. Su oferta de productos básicos de calidad aceptable, bajo una política de “Precios bajos todos los días”, trajeron nuevo crecimiento a la compañía y se inició una discreta expansión en Toronto. Con excepción de Benetton, la mayoría de los competidores “tercerizan” la mayor parte de la fabricación a países del Tercer Mundo, donde los costos laborales son increíblemente bajos, no están vinculados con sus subcontratistas, los reemplazan rápidamente si no son confiables y construyen marcas fuertes a través de campañas de publicidad. Las colecciones se planean con un año de anticipación, por lo menos, y entre el 45% y el 60% se fabrica seis meses antes de la temporada, a fin de comenzar ésta con un 80% a 100% de los artículos exhibidos en los locales. Esto permite un 20% de compras dentro de la temporada, en el mejor de los casos. Las liquidaciones de final de temporada generalmente incluyen entre el 20% y el 30% de las existencias. Al trabajar con base en dos temporadas de tres fases cada una, las empresas tienen la tendencia de comprar en cantidad y variedad suficiente para cubrir las posibles modas; este tipo de compra en exceso les da la escala necesaria para negociar mejores términos y condiciones de compra.

EL SISTEMA ZARA El señor Ortega comenzó su carrera como vendedor de telas en un local de La Coruña en 1963 y fundó su empresa Confecciones GOA, orientada hacia la fabricación de ropa interior femenina, con una inversión inicial de 83 dólares. En mayo de 1975, Ortega abrió su primer local en la calle Juan Flores, una de las calles más céntricas de La Coruña, estrategia que repetiría en el futuro, posicionando al local como “moda actual de calidad media a buen precio”. En 1985 se fundó Industrias de Diseño Textil – Inditex –- como un holding. En 1988 se inauguró el primer local en el extranjero en Oporto, Portugal, y a la vez se establecieron las bases para sus propias operaciones de fabricación. En 1988 se fundó Zara B.V. en Holanda, un primer paso en la estructura internacional del grupo. En 1989 se inauguraron locales en Nueva York y París y en 1990 se construyó un nuevo depósito de 130.000 metros cuadrados mientras celebraba un joint venture con Toyota para un sistema de fabricación JIT (Just in Time –producción conforme a las órdenes de compra). Al año siguiente se constituyó Zara Beijing para manejar el abastecimiento del sudeste asiático. Siguiendo la filosofía de cero inventario, la distribución de tiradas cortas apuntaba a fabricar productos vendibles más que a acumular inventarios, y la subcontratación flexible era una de las claves para responder

con menores volúmenes y entregas más frecuentes. El otro aspecto clave era el seguimiento de los cambios en la demanda. La moda a precios bajos, fabricada y distribuida con rapidez, y la tecnología de punta han sido los ingredientes principales para el éxito de Zara; ya que interpreta las últimas tendencias en menos de 15 días y entrega la mercancía a los locales dos veces por semana. Los especialistas en tendencias viajan alrededor del mundo en busca de nuevos diseños, y todos los locales están unidos electrónicamente con la casa matriz; lo cual permite a los gerentes de local asegurarse de que los diseñadores tienen acceso a la información en tiempo real, al decidir junto con el equipo comercial acerca de telas, cortes y precios de una nueva prenda. Todos los años la colección se renueva con 11.000 modelos. Hay un equipo de 200 diseñadores creando nuevos diseños. Los productos se fabrican en pequeños volúmenes y se prueban en determinados locales antes de decidir su producción en cantidad, lo cual contribuye a tener una tasa de fracaso de un 1%, tasa muy baja en comparación con el típico 10% de la industria. Cada prenda asignada a un local llega desde el centro de distribución con su precio en la etiqueta. Luego, los gerentes de local y de sector reordenan el producto de acuerdo con su movimiento en la tienda (performance) y completan los datos en una “Palm” (computadora de mano Casiopea) que se conecta diariamente con la casa matriz; agregan también comentarios sobre preguntas hechas por clientes acerca de productos vigentes o productos nuevos que están buscando. En vez de “tercerizar” la fabricación, Zara produce alrededor de la mitad de sus productos en sus talleres. De acuerdo con la política de abastecimiento establecida por la compañía, las telas que proceden de España, Italia, Turquía, India, China y Oriente se cortan y tiñen en una fábrica con tecnología de última generación. Utilizando la información recolectada a través de las computadoras manuales en los locales, los gerentes de producto deciden cuántas prendas fabricar y cuáles son los locales que las tendrían. Equipos multifunción administran un proceso flexible “just in time” en las diecisiete fábricas de Inditex. Inditex compra las telas 50% sin teñir; luego, en el centro de distribución se cortan las piezas que componen cada prenda y se envían a una red de 400 pequeños talleres especializados en Galicia y el norte de Portugal, para su costura o unión. Las prendas vuelven a Arteixo para ser planchadas, etiquetadas y para un control de calidad antes de ser distribuidas en todo el mundo; esto sólo entre 10 y 15 días después de haber sido diseñadas. Los talleres cobran por prenda terminada y también reciben soporte tecnológico, logístico y financiero para mejorar su calidad y tiempos de entrega. El 80% de la indumentaria se fabrica en Europa, principalmente en España y Portugal, esto permite que la compañía fabrique una línea nueva en sólo tres semanas, contrariamente al promedio de la industria que es de 9 meses; mientras que los productos no permanecen en los locales más de un mes. Algunas de las prendas producidas en fábricas próximas llegan al centro de distribución de 500.000 metros cuadrados a través de túneles debajo de la antigua calle. A una tasa de 60.000 por hora, las prendas deben recorrer los 200 km de rieles aéreos en sus perchas, para unirse al resto de las prendas que conforman la orden de compra de un local, antes de ser distribuidos a los locales europeos o al aeropuerto para llegar a los locales del otro lado del océano. En el nivel menor, dos carruseles de 400 metros de largo, adaptados de un fabricante escandinavo, doblan las prendas y las introducen en una caja, a una velocidad de 40.000 prendas por hora. Así, cada semana, 1.800 millones de prendas dejan el centro de distribución y los locales reciben nuevos diseños dos veces a la semana; mientras que sus competidores tardan seis semanas, en el mejor de los casos. En Europa los productos se entregan mediante flotas de camiones, mientras que para los locales más distantes se utiliza la vía aérea. Lorena Alba, ingeniera industrial, maneja la logística de los dos ciclos semanales de abastecimiento de los locales; que consiste en enviar los productos los sábados y los miércoles y reabastecer los locales los lunes y los viernes. Organiza y administra los centros de distribución para las diferentes cadenas, coordinando los productos básicos con el departamento de importación y con las fábricas en España. Pero su preocupación es mantenerse a nivel con un crecimiento anual de la cadena de entre el 20% y el 30%, optimizando el flujo de informació...