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CASO INDITEX PREGUNTAS SOBRE EL CASO: 1. ¿Cuáles son las principales capacidades o competencias esenciales de Zara que explican su éxito? ¿Son estas capacidades coherentes con la estrategia competitiva que sigue? Ventaja competitiva. Las ventajas competitivas de Inditex (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovación) se derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades de sus distintas marcas. El concepto de cadena de valor, también desarrollado por Michael Porter, considera que cada actividad de una organización añade un cierto valor al producto final o servicio ofrecido. En cada modelo de cadena de valor encontramos las actividades primarias que agrupan la logística interna, producción, logística de salida, marketing y ventas, y el servicio postventa, respaldadas por actividades de apoyo (infraestructura, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico, adquisiciones, etc.). A diferencia de sus competidores, el grupo Inditex está integrado verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además, Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente. Como veremos a continuación, los clientes ya no cierran la cadena de valor, sino que la condicionan.

El diseño: El diseño de las prendas juega un papel central en la cadena de Inditex por su alto valor percibido por los clientes. Más que en crear, las marcar de Inditex se centran en capturar las tendencias y reinterpretar a bajo coste los diseño presentados por las marcas de lujo más de moda. Los diseñadores lanzan constantemente nuevas creaciones siguiendo las últimas tendencias cazadas en pasarelas, campus universitarios, revistas de moda, discotecas, etc., adaptándolas con el feedback de las ventas en las tiendas. Así, desde la primera etapa, la cadena de valor está orientada 100% al cliente. Siguiendo la misma filosofía, el departamento de marketing fijo de antemano cuál debería de ser el precio final de cada producto basándose en la información de la que dispone sobre los que están dispuestos a pagar sus clientes para cada tipo de prensa. Se calcula entonces si los costes de producción y requisitos de márgenes permiten alcanzar el precio objetivo, mandando a producción únicamente los productos viables económicamente, tanto para los clientes como para el grupo. Mientas las firmas tradicionales tienen cerradas casi el 80% de sus diseños, Inditex no llega a concretar más del 60% para poder ofrecer las últimas tendencias de esa misma temporada y adaptarse mejor a las demandas de sus clientes.

La fabricación: Al contrario que la mayoría de las grandes marcas de moda, la producción de Inditex sigue siendo muy local. El 43,5% de su producción tiene lugar en sus empresas implantadas en España o Portugal, lo que les permite abastecer muy rápidamente al mercado nacional y europeo (la mayoría de sus competidores externalizan la fabricación en países low-cost en Asia). Esa proximidad le proporcionan una flexibilidad que el grupo utiliza como ventaja competitiva para aplazar su producción hasta que se confirmen señales de demanda en las tiendas. Realiza de esta forma una producción casi bajo demanda. Sin embargo, en época de turbulencias económicas, el control de los costes de producción resulta esencial para la competitividad de cualquier empresa. Inditex no es una excepción y se está planteando reorganizar su política de fabricación local. Por otra parte, Inditex no produce colecciones permanentes para una temporada, sino que produce y lanza regularmente nuevos productos de acuerdo con las últimas tendencias y la retroalimentación de las ventas actuales. Así pues, pueden adaptar su producción muy rápidamente en caso de cambios en la demanda de los clientes. La logística de entrada y salida: La logística de Inditex ha sido diseñada para respaldar su capacidad de diseño y producción just in time con una cadena de suministro ultra rápida, dando a las marcas del grupo una reactividad muy superior a la de sus competidores. Toda la producción, independientemente de su origen, está centralizada en una de las plataformas logísticas donde se comprueba la calidad de las prendas y distribuye a todas las tiendas de España dos veces a la semana, incluyendo siempre en cada envío nuevos modelos que permiten una constante renovación de la oferta en las tiendas. Estos conceptos de diseño según las tendencias y necesidades de los clientes, producción bajo demanda y de distribución centralizada implican menores existencias (o incluso ninguna) para las marcas del grupo, ayuda mucho en la reducción de los productos no vendidos e implica por lo tanto una mayor rotación de productos y mayores beneficios. Marketing y Comunicación: Según un estudio realizado en 2008 pro la asociación Marketing Directo, las marcas del grupo Inditex sólo se gastan al año un promedio de 0,3% de sus ingresos totales en publicidad, comparado con el 3 y 5% que invierten las otras grandes marcas de ropa. Si bien sus marcas invierten poco en canales de comunicación tradicionales como la televisión, prensa o radio, el grupo sí supo detectar y aprovechar los nuevos canales de comunicación, especialmente para sus clientes más jóvenes (Bershka y Pull&Bear). Así, Pull&Bear es la cadena de moda que más fans tiene en Facebook en España. La marca también dispone de un canal propio en YouTube que informa de las nuevas colecciones, aperturas de nuevas tiendas, organización de fiestas. La venta en tiendas propias: Las tiendas de las marcas de Inditex están ubicadas estratégicamente en las zonas de mayor actividad comercial en cada ciudad, como lo es la Gran Vía en el caso de Bilbao, así como en los centros comerciales. Inditex dispone en España de 1919 tiendas en régimen de red propia, que aportan más margen a la cifra de negocio que las franquicias. La ubicación de una tienda es una inversión a la que Inditex da mucha importancia. Para evitar fracasos, el departamento

corporativo ``Actividades inmobiliarias´´ proporciona apoyo al grupo para elegir ``la mejor ubicación´´. El diseño de las tiendas también es especial, tanto en su interior como en su exterior, y trata de dar un aspecto diáfano y moderno, a fin de dar a la marca una percepción de la calidad y la moda. En ella cumplen un papel de gran importancia los escaparates, auténtica publicidad de las cadenas del grupo. Por último, y como ya mencionamos en el párrafo de fabricación y en análisis interno, la comercialización constante de productos nuevos incita a los clientes a visitar regularmente las tiendas con la garantía que descubrir nuevas prendas.

2. Analice los motivos que han llevado a Inditex a adoptar una estrategia de integración vertical, así como los potenciales inconvenientes de la estrategia. La integración vertical, describe un estilo de propiedad y control, e implica: Razones para la integración vertical. Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede obtener mejoras en su rentabilidad, mediante la reducción de costes, puede ser: 

La aparición de economías de alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos, tales como instalaciones productivas, almacenes, etc.

Las compañías creadas en integración vertical comparten jerarquía y un mismo dueño.  

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La integración de actividades permite reducir los niveles de existencias intermedios y simplificar el proceso de producción. La integración vertical permite eliminar los llamados costes de transacción que son aquellos que se derivan de contratar a proveedores o clientes externos. Estos costes pueden ser de obtención de información, de negociación o simplemente de reducción de los procedimientos administrativos. La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que lleva asociado la actividad de los proveedores o clientes. De esta forma, la empresa reduce sus costes de aprovisionamiento e, indirectamente, los de distribución.

Motivos que han llevado a Inditex a adoptar una estrategia de integración vertical:    

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Vocación por el crecimiento y modelo de negocio (plan de expansión a países europeos 2005). La vocación por el crecimiento ha sido una de las señales de identidad del grupo desde sus comienzos (2005, plan de expansión). Modelo de negocio basado en ofrecer ropa de moda a precios asequibles. Inditex se caracteriza por su rápida adaptación a la demanda en tan sólo 2 semanas (posee un sistema de información centralizado sobre las últimas ventas y tendencias que permite modificar los diseños rápidamente y que los inventarios sean mínimos). Variedad de cadenas del grupo (existencia de sinergias que refuerzan la posición competitiva, reducción de costes…). Aunque cada una tiene independencia en su gestión, se ejerce un control central.

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Comparten entre ellas servicios de apoyo como tecnología y sistemas de información, lo que genera en el grupo importantes sinergias que refuerzan la posición competitiva de la empresa. Reducción de costes y diferenciación. Importancia del aprovisionamiento y la logística para garantizar la rapidez de respuesta y adaptarse a la demanda (control, convenios de colaboración, cercanía…) Sin estrechar relación con proveedores y transportistas sería imposible adaptarse a las necesidades de los consumidores tan rápidamente y a un coste tan relativamente bajo. Control de la mayoría de las empresas que se dedican al aprovisionamiento conjunto de tejidos y a la confección de las prendas y cercanías a las centrales logísticas de cada cadena. Convenios con más de veinte compañías para el transporte constante de la mercancía lo que permite que el espacio para la venta sea máximo y atraer un flujo constante de clientes en todas sus tiendas.

En cuanto a los riesgos que presenta la estrategia de integración vertical de Inditex podemos destacar los siguientes: el riesgo global de la empresa se incrementa. La empresa concentra los recursos sobre un mismo producto final (el textil), lo que provocaría, por ejemplo, un efecto dominó en caso de caída de la demanda de esta industria. Además, esta estrategia implica tener los suficientes conocimientos y medios para poder ser su propio proveedor o cliente. Aumente de las barreras de salida de la industria: Inditex, al llevar a cabo muchas de sus actividades, tiene involucrados un elevado volumen de activos en las distintas etapas del proceso productivo. Por ello, en el caso de que la industria se encuentre en algún momento en declive, su situación para dejarla le planteará muchos más problemas que a aquellas empresas especializadas que sólo tienen actividad en alguna de las etapas. Reducción de la capacidad para introducir innovaciones autónomas: esto es debido a que, por la falta de contactos con numerosos clientes, Inditex puede encontrarse en una posición de desventaja con respecto a sus competidores para introducir innovaciones. Esto no es tanto así ya que, como dijimos, actualmente Inditex trabaja con más de 1800 proveedores, pero en el caso de integrarse verticalmente aún más, se podría presentar este problema. Además, se produce una dispersión de la atención de la empresa ya que tiene que estar pendiente de sus actividades de diseño, fabricación y aprovisionamiento, logística y ventas. Este último apunte, aunque lo encontramos como un problema, se puede resolver estando al día y teniendo un buen equipo de investigación. Aumento de la complejidad organizativa: tanto es así que, como aparece reflejado en el caso, Inditex cuenta con un importante sistema de información para realizar internamente el diseño, la fabricación y el proceso de distribución de las prendas textiles. Claramente esto repercute en un mayor coste, pero estos importes pueden compensar con el ahorro en costes de transacción que aparecen al estar integrado verticalmente.

3. Identifique el resto de las direcciones de desarrollo seguidas por Inditex. Explique las principales razones que justifican estas decisiones y los riesgos que conllevan. Justifique si los métodos de desarrollo seguidos son coherentes con las direcciones de desarrollo adoptadas. Inditex cuenta con 8 cadenas especializas, cada una de ellas, en un grupo de clientes y necesidades diferentes. Estableciendo una clasificación de las diferentes direcciones de desarrollo que lleva a cabo, podemos distinguir:

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Estrategia de expansión: como hizo Zara, introduciendo sus productos textiles en nuevos mercados más especializados y generando una estrecha relación con su actividad actual, aprovechando su tecnología y sus capacidades existentes. Estrategia de diversificación: en este caso estaríamos hablando de Zara Home, con la que rompe con la actividad textil desarrollada hasta el momento para centrarse en otro tipo de textil y ropa de hogar. Estrategia de minimización de pérdidas: Lefties, que se creó para dar salida a las prendas de anteriores temporadas y con taras de Zara, compitiendo así con Primark, Kiabi o los hipermercados. Adquisición de competidores: este es el caso de Massimo Dutti, la cual, el grupo Inditex adquiere en 1995, para cubrir un segmento de moda masculina de calidad media-alta y precios medios. Así mientras el grupo Inditex entraba en un nuevo mercado, se quitaba competencia en ese mimo mercado. Integración horizontal: en este caso encontramos Zara Kids, Inditex para especializarse en ropa y complementos para niños creó en 2002 una cadena independiente denominada Kiddy’s Class, pero posteriormente en 2008 el grupo consideró que esta cadena no reunía las características diferenciales de riesgo y recompensas que determinaban su presentación separada y la integró, pasando a denominarse Zara Kids.

Por lo tanto, cuando reduces riesgos, te adelantas a posibles pérdidas, lo que se traduce en rentabilidad.

4. Analice el proceso de internacionalización de Inditex y las razones que lo impulsan. Identifique las formas de entrada en los países de destino, sus ventajas e inconvenientes. La sociedad Inditex, de fabricación de prendas de moda, inició su proceso de internacionalización en 1988, con Zara. Desde entonces ha incorporado cinco cadenas más al grupo y ha extendido su actividad a 40 países, con un total de 1284 establecimientos. Esta evolución se ha basado en un modelo de negocio caracterizado por la flexibilidad y la capacidad de adaptación, y en diferentes estrategias, como la implantación propia, la más frecuente, las joint Ventures y las franquicias. En sus primeros años de vida, Zara llevó a cabo una expansión inicial dentro del mercado nacional extendiendo su actividad con un esquema de ``mancha de aceite´´. Así, tras la apertura de tiendas en diferentes ciudades gallegas (A Coruña, Vigo, Lugo, Santiago, Ourense…) entre 1975 y 1980, en los primeros años ochenta sus establecimientos fueron llegando progresivamente a puntos más alejados, primero del área noroccidental de la península y más tarde del resto. Entre 1983 y 1986 se abrieron las primeras tiendas en las principales ciudades españolas (Valladolid, Zaragoza, Barcelona, Sevilla, valencia, Madrid, Bilbao y Málaga). En diciembre de 1988 se produjo la primera apertura internacional, en concreto en la ciudad portuguesa de Oporto, cuando Zara había superado ya el número de 60 tiendas en España. A está siguen, en 1989 y 1990 respectivamente, las aperturas en Nueva York y París, que suponen una inflexión significativa en el proceso de expansión. En ambos casos se trata, además de dar los primeros pasos en dos importantes mercados internacionales, de obtener también un retorno en términos de imagen, al situar a Zara en dos de las capitales mundiales de la moda. A lo largo de la década de los noventa, Zara va implantándose progresivamente en un número creciente de países, hasta alcanzar 36 en la actualidad. Como consecuencia de la incorporación de nuevas

cadenas al grupo, en unos casos por adquisición (Massimo Dutti en 1991 y Stradivarius en 1999) y en otros por creación (Pull&Bear en 1991, Bershka en 1998 y Oysho en 2001), con sus propios planes de internacionalización, el número de países en los que está presente el grupo Inditex se eleva hoy hasta 86. Europa: España es el mercado en el que la compañía ha iniciado su actividad y el más importante en cuanto a cifra de venta. Sin embargo, desde el ejercicio 2000 la cifra de ventas a nivel internacional supera a la nacional. Todas nuestras cadenas tienen tiendas en España, y en total son 776 los establecimientos con los que hoy cuenta Inditex en nuestro país. No obstante, la cuota de mercado no supera el 5%, lo que permite apuntar que siguen existiendo posibilidades de crecimiento en el mercado español donde la compañía seguirá abriendo tiendas en todas sus cadenas en los próximos años. América: Estados Unidos fue uno de los países con los que Zara iniciaba el salto al mercado internacional. Actualmente existen ocho tiendas Zara situadas en Nuevas York y Miami. También destacable es la más reciente entrada en Canadá donde, desde 1999, se han abierto cuatro establecimientos de la cadena Zara. En el resto de los mercados en los que estamos presentes tienen una especial significación México y Venezuela. Oriente Medio y Japón: La expansión en estos mercados tuvo su fecha de inicio en el año 1997 cuando realizamos las primeras aperturas en Japón e Israel. Posteriormente entraríamos en el Líbano, Kuwait, Emiratos Árabes, Jordania o Bahréin. En el caso de Japón la entrada se hizo mediante una joint Venture Bigi, y actualmente Zara cuenta con 5 establecimientos. En las aperturas de Oriente Medio se optó en la mayoría de los casos por la fórmula de la franquicia, ya que las condiciones de los mercados locales así lo aconsejaban. Diferentes estrategias de internacionalización: Podemos señalar 3 estrategias principales con las que Inditex afronta el desarrollo de sus diferentes formatos comerciales en un nuevo mercado: la implantación propia, el mantenimiento de joint Ventures y la concesión de franquicias. Implantación propia: El modelo vertical de la compañía está lo suficientemente desarrollado como para favorecer la gestión de las tiendas por el grupo. Este es el modelo más común que utiliza Inditex en la gestión de su fórmula de negocio. De hecho, el número de tiendas propias representaba, en 2000, un 94% del total de tiendas.

Joint Venture: Una empresa conjunto o joint Venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas. Una joint Venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. El Joint Venture no también es conocido como ``riesgo

compartido´´ donde dos o más empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo. Los acuerdos de joint Venture sostenidos con socios locales sólo se adoptan en los países en los que las características desde el punto de vista del negocio (como son el mercado inmobiliario o las especificaciones de la actividad de distribución), recomiendan contar con las ventajas derivadas de contar con socios que aporten un conocimiento previo. Las compañías locales con las que en estos momentos Inditex sostiene un acuerdo de joint Venture son Otto Versand en Alemania, Bigi en Japón y el grupo Percassi en Italia. La joint Venture sostenida con Otto Versand ha permitido aprovechar la experiencia del grupo alemán en el sector de la distribución, así como su conocimiento de las condiciones particulares de unos de los mercados más importantes de Europa. Gracias a ello la expansión en este mercado está siendo muy rápida y desde la primera apertura, en septiembre de 1999, Inditex cuenta con un total de 18 establecimientos en las principales ciudades alemanas. De igual modo, en el caso de Italia las expectativas en cuanto a la Joint Venture con el Grupo Percassi pasan por el aprovechamiento de la experiencia de ambas compañías en el sector del retail, así como del conocimiento del mercado inmobiliario por el Gruppo Percassi, elemento determinante pa...