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Cap.4 - La comunicazione interna-organizzativa COMUNICAZIONE INTERNA: UNA DEFINIZIONE E LE SUE 4 DIMENSIONI:

La com interna si tua tra la necessità dell’organizzazione di guidare i dipendenti verso il conseguimento degli obiettivi organizzativi e, al contempo, quella di dare espressione ai dipendenti stessi e alle loro iniziative al fine di trarre vantaggio dal loro contributo in qualità di risorse organizzative.! Il fine del com interna è contemperare l’esigenza dell’organizzazione di mantenere controllo sui suoi membri con quello di dare espressione alla creatività e alle iniziative delle persone che ricercano nel proprio ruolo lavorativo il soddisfacimento di bisogni di autostima e autorealizzazione. ! La com interna può essere definita come l’insieme delle iniziative pianificate di comunicazione e delle interazioni che avvengono all’interno di un’organizzazione.! Tali iniziative, supportano lo sviluppo e il successo dell’organizzazione così come quello degli stessi soggetti organizzativi. ! Le iniziative di com interna-organizzativa possono essere comprese in 4 dimensioni che ne rappresentano al contempo gli obiettivi strategici:! 1. La promozione dell’innovazione al cambiamento ! 2. La costruzione e la condivisione dell’identità e dei principi guida ! 3. L’enablement e l’empowerement dei soggetti organizzativi! 4. L’engagement degli stakeholder interni ! 1. La promozione dell’innovazione al cambiamento: IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO:

È un’alterazione pianificata o emergente che può interessare l’intera organizzazione o alcuni suoi aspetti.! • Cambiamento pianificato (change management): ! Frutto di un programma intenzionalmente predisposto dal top management dell’organizzazione, in risposta ad alcune trasformazioni dello scenario competitivo , del mercato o della struttura interna dell’organizzazione.! Uno dei modelli che spiega le fasi attraverso cui un processo di cambiamento si realizza è il 3 step- model di Lewin , il quale sostiene che un piano di change management debba comprendere tre stadi consecutivi:! - Primo stadio -> UNFREEZING: comporta il riconoscimento della necessità di cambiamento e la destabilizzazione di una situazione di equilibrio ! - Secondo stadio -> MOVING: in cui il cambiamento viene progettato e implementato per ridefinire una nuova condizione di equilibrio ! - Terzo stadio -> REFREEZING: ha come risultato il consolidamento del nuovo equilibrio.! • Cambiamento emergente:! I cambiamenti avvengono seno che vi sia stata a monte un’attività strategica di pianificazione da parte del top management e a volte senza preavviso. ! Prevede la costituzione di un nuovo equilibrio in assenza di intenzioni deliberate a priori. ! LE BARRIERE AL CAMBIAMENTO:

Il cambiamento rappresenta un evento problematico per l’organizzazione. Questo perché gli individui tendono ad essere conservatori e rifiutano i cambiamenti, opponendo una serie di barriere. ! Cambiare il modo di lavorare è spesso fonte di ansia e di frustrazione da parte delle persone. Questo perchè si avverte l’impossibilità di prevedere gli esiti del cambiamento (rischio percepito) e perchè si averte inoltre senso di sfiducia connessa all’ambiguità delle cause e dei risultati del cambiamento.! Per questi motivi, in alcuni casi i soggetti organizzativi potranno resistere attivamente al cambiamento attuando comportamenti che ostacolano la realizzazione delle trasformazioni richieste (ex: scioperando o votando contro l’approvazione di una modifica).!

In altri casi si realizzeranno forme di resistenza passiva ignorando i messaggi relativi al cambiamento o le richieste connesse alle sue attuazioni (ex: non applicandosi nel fornire possibili soluzioni a problematiche).! LA COMUNICAZIONE INTERNA PER DIMINUIRE L’INCERTEZZA NEL CAMBIAMENTO:

Il modo in cui il cambiamento viene formulato, annunciato e spiegato ai dipendenti è determinante perchè sia attivato e vissuto in modo efficace. ! Per questo motivo la com con i dipendenti è parte integrante del processo di change management.! La mancanza di chiarezza degli obiettivi di cambiamento è spesso causa del fallimento della sua realizzazione;! Al contrario, l’aperta dichiarazione degli obiettivi del cambiamento, la diffusione tempestiva di informazioni e il coinvolgimento di tutti i membri organizzativi in un processo d pianificazione collettiva delle azioni necessarie, consentono di evitare il senso di incertezza , di perdita di controllo e di sfiducia si diffondano all’interno dell’impresa. ! È importante distribuire cosa è il dialogo strategico, da quello che non lo è:! • Unstrategic dialogue: ! L’indecisione, l’uso frequente di acronimi, la battaglia sulle opinioni e lo stallo decisionale ostacolano la dichiarazione aperte degli obiettivi strategici e la loro vera comprensione e condivisione. ! • Dialogo strategico:! Perchè il dialogo sia davvero strategico, deve possedere tre caratteristiche:! - essere focalizzato sulle decisioni chiave da comunicare (bisogna evitare quindi la dispersione degli sforzi comunicativi e della concentrazione dei collaboratori).! - Essere basato sulla scelta di un registro di comunicazione in grado di adattarsi ai diversi interlocutori, in modo da massimizzare la chiarezza e l’azionabilità delle decisioni comunicate.! - Essere sostenuto dalla scelta del “giusto comunicatore” (bisogna selezionare il giusto leader come portavoce). La strategia è dialogo e questo deve essere orientato a uno scopo, flessibile e portato in vita dal leader più idoneo. ! Nell’ambito del dialogo strategico, a seconda dell’intensità della portata dei cambiamenti le organizzazioni dovranno mettere in campo diverse strategie di comunicazione per guidare i loro dipendenti. ! Clampitt, Dekoch, Cashman , propongono 5 strategie di comunicazione alternative e combinabili tra loro che i manager possono adottare nella gestione dei cambiamenti. ! Queste strategie possono essere classificate in base alla QUANTITÀ DI INFO TRASMESSE AI DIPENDENTI e al LIVELLO DI EFFICACIA DELLA COM NEL PROMUOVERE LA LORO PARTECIPAZIONE e suscitare il loro coinvolgimento nei confronti del cambiamento:! • Strategia spray and pray: Prevede la diffusione ai dipendenti di tutte le informazioni disponibili sul cambiamento, nella speranza che questi comprendano i motivi del cambiamento e immaginino come contribuirvi.! Questa strategia si caratterizza per un livello basso di efficacia della comunicazione, in quanto l’overload, l’eccesso informativo a cui sono sottoposti i dipendenti può ostacolare il processo di comprensione dei motivi e degli obiettivi della scelta di nuove strade! • Strategia tell and sell: Si basa su uno sforzo compiuto a monte del processo di comunicazione da parte del management volto all’identificazione delle informazioni più rilevanti da diffondere affinchè i dipendenti condividano i motivi del cambiamento e vi aderiscano. L’efficacia della com è un passo avanti rispetto alla precedente strategia. ! • Strategia underscore and explore: Comporta la compartecipazione tra manager e dipendenti nella gestione dei processi di cambiamento attraverso la discussione delle sue motivazioni e la cooperazione nell’esplorazione dei suoi possibili esiti. ! Questa è la strategia considerata più efficace. ! • Strategia identify and reply: Questa strategia non assume come punto di partenza la volontà del management di condividere un grado minore o maggiore di informazioni, ma scaturisce dall’analisi dei bisogni di comunicazione e delle perplessità dei dipendenti sul cambiamento per costruire le modalità e i contenuti più adatti a rispondere alle aspettative informative dei soggetti organizzativi. !

• Strategia withhold and uphold (trattenere e sostenere): Si fonda sulla ritenzione di tutte le informazioni da parte del management.! I dipendenti perciò sono tenuti a’oscuro dei motivi di cambiamento. Questo mancanza di chiarezza crea ostacoli e barriere alla partecipazione da parte dei dipendenti ai processi di cambiamento. LA COMUNICAZIONE INTERNA PER INCENTIVARE LA PARTECIPAZIONE AI CAMBIAMENTI:

Il cambiamento è un processo partecipativo , la cui buona riuscita è legata alla disponibilità e alla volontà dei soggetti organizzativi a cooperare e ad agire. ! Il primo asso per la progettazione di una strategia di comunicazione per il cambiamento è comprendere come i soggetti organizzativi vivono il cambiamento, in modo da anticipare le loro possibili reazioni e quindi da predisporre le azioni necessarie a stimolarli e guidarli nel processo di cambiamento. ! È opportuno dunque segmentare i pubblici interni sulla base dei loro atteggiamenti verso il cambiamento. A questo proposito Quirke suddivide la popolazione interna in 4 categorie sulla base del GRADO DI COMPRENSIONE DEGLI OBIETTIVI DEL CAMBIAMENTO e del LIVELLO DI DISPONIBILITÀ A PARTECIPARVI CON DECISIONI E COMPORTAMENTI CONCRETI: ! • Gli slow burners: - Non si sentono motivati prendere parte ai processi di cambiamento ! - Non ne comprendono le finalità! • I refuseniks ( i diddidenti): - Atteggiamento di rifiuto al cambiemnto ! - Comprendono gli obiettivi e la direzione verso cui l’organizzazione si sta muovendo ma decidono di resistere al cambiamento ! • Gli unguided missiles: - Sono proattivo verso i cambiamenti ! - Hanno il limite di avere la mancanza di una e di un quadro preciso riguardo gli obiettivi organizzativi di lungo periodo ! • Gli hot shots: - Sono le persone maggiormente contributive nei processi di cambiamento ! - Sono entusiasticamente partecipativi e in piena sintonia con le finalità strategiche dell’organizzazione! Gli hot shot sono quindi le figure guida del cambiamento; i promotori e sostenitori del cambiamento. È importante identificarli perchè sono predisposti alla rottura delle proprie abitudini lavorative e delle routine operative. ! Questi devono incoraggeranno i colleghi a condividere la loro visione, stimolando lì a vedere il futuro dell’organizzazione secondo prospettive nuove e diverse. ! LA COMUNICAZIONE INTERNA PER VINCERE IL CONSERVATORISMO E PROMUOVERE L’INNOVAZIONE:

La comunicazione interna viene impiegata al fine di supportare i dipendenti nello sviluppare un’attitudine proattiva nei confronti del cambiamento e delle innovazioni, promuovendo l’apprendimento e la sperimentazione finalizzati al miglioramento continuo delle modalità di svolgimento del lavoro. ! A questo proposito parliamo di comunicazione per l’innovazione, ovvero:! Comunicazione intesa come un processo intenzionale e interattivo volto a trasmettere e cocostruire nuove idee, sviluppare nuove intuizioni e consolidare nuove capacità attraverso la condivisione di esperienze. ! Dato che nel contesto attuale i cambiamenti sono talmente rilevanti, costanti e rapidi , è importante che le azioni siano sempre più coordinate; ! Per avere successo è necessario che le persone siano esperte e si muovano in maniera altamente coordinata. Da qui scaturisce l’esigenza di creare team esperti e capaci d innovare. ! La creazioni di questi gruppi richiede un investimento che le organizzazioni devono fare anticipatamente, formando le persone, collaudando le loro sinergie e alimentando un clima orientato all’innovazione e all’eccellenza, dotato di forti obiettivi condivisi e della libertà di offrire la propria visione e il proprio contributo. ! La com interna supporta i dipendenti nella produzione di nuove idee e nella creazione di nuova conoscenza. Più specificatamente la rete di relazioni costruite dalla com interna può facilitare la

creazione di nuove e impreviste connessioni tra gruppi di lavoro cross-funzionali e autoorganizzati nell’ambito dei quali nuove intuizioni possono essere generate. ! (Ex: caso fiat. > la comunicazione a supporto del cambiamento della leadership pag.121)! 2. La costruzione e la condivisione dell’identità e dei propri valori guida: ! IDENTITÀ = fenomeno composto da una molteplicità di aspetti che concorrono a determinare le diverse sfaccettature. Tra queste sono salienti:! • La visual identity > definisce l’identità attraverso gli elementi iconici del design grafico del sistema di identità visiva di un’organizzazione.! • La corporate identity > riguarda gli elementi distintivi che caratterizzano un’organizzazione nella sua realtà ! • La organizational identity > è quello che l’organizzazione è , e come viene percepita dai suoi stakeholder ! • La corporate brand identity > riguarda it tratti caratteristici della promessa di valore che l’organizzazione propone ai suoi stakeholder ! La corretta gestione dell’identità richiede la capacità d gestire contemporaneamente tutte queste dimensioni in modo tale da essere coerenti. ! Il processo di definizione dell’identità di un’organizzazione scaturisce dalla ricerca di una risposta alle domande:! - Chi sono io organizzazione?! - Che ruolo?! - Che cosa voglio essere?! Più specificatamente, l’identità è il complesso delle caratteristiche distintive di un’organizzazione quali:! - I suoi valori di base! - La sua visone! - La sua missione ! - La sua filosofia ! L’identità è quindi parte di un processo strategico di definizione dell’organizzazione collegato direttamente con i contenuti e gli attribuiti della strategia dell’impresa. ! LA COMUNICAZIONE VISIVA IN AZIENDA:

Per l’organizzazione è diventato importate governare in maniera sinergica e integrata le forme di com visiva, prestando attenzione in particolare a:! - Schermi informativi (tv aziendale): rappresenta un medium locale. Sono situati nelle zone di passaggio e negli spazi di lavoro. Sono un mezzo per ottenere rapidamente informazioni circa eventi, messaggi, indicazioni organizzative. Sempre più di frequente, gli schermi sono collegati a computer e riportano file sempre aggiornati su che cosa succede e si vuole comunicare. Nelle realtà più strutturate, esiste una vera e propria redazione interna che costruisce documentari o telegiornali che consentono di raggiungere in maniera più immediata tutti i pubblici all’interno dell’organizzazione per renderli partecipi di eventi significativi.! - Affissioni ! - Totem, cartellonistica , fotografie > tutto comunica. Tutti ciò deve essere coerente con la visual identity! - Messaggi audiovisivi (ex: telegiornale aziendale)! INTRANET PER LA COMUNICAZIONE INTERNA:

È uno dei canali più noti e utilizzati per raccontare l’identità di una realtà organizzativa. È una “porta” usata dalla com interna per comunicare con tutto il sistema aziendale.! L’intranet è uno dei canali più frequentemente adottati per condividere identità e i principi guida di un’azienda.! È una piattaforma aziendale ad esclusivo uso interno in grado di raccontare l’organizzazione alle sue persone, informare su progetti e risultati, fornire strumenti o modulistica alle persone.! Consente alle persone di ogni team di rimanere connesse, sia in sede sia in remoto.! Le intranet devono essere sempre meglio integrate con i sistemi portatili.! L’intranet deve consentire blog, chat dal vivo, videoconferenze e condivisone dei dati. ! DALLA CULTURA AI VALORI GUIDA DI UN’ORGANIZZAZIONE:

Il concetto di identità è inestricabilmente legato a quello di cultura;! La cultura è la premessa che sta alla base del processo di definizione e di gestione dell’identità. ! La cultura strategica (o corporate culture) è costituita dall’insieme di:! - Valori! - Credenze! - Riti! - Storie ! che il management propone ai membri di un’organizzazione con lo scopo di offrire loro delle visioni di futuro possibili e quindi guidarli nel processo di costruzione dell’organizzazione e di realizzazione degli obiettivi strategici. ! TRASMETTERE E CONDIVIDERE L’IDENTITÀ E LA CULTURA:

La diffusione dell’identità e dei valori guida avviene condividendo con i soggetti organizzativi, attraverso diverse modalità di COMUNICAZIONE A CASCATA, alcuni elementi:! • Definizione di chi è l’organizzazione: si tratta di delineare chi appartiene e chi non appartiene all’organizzazione ! • Valori guida e participi etici: forniscono una guida di orientamento ai comportamenti degli attori organizzativi. (I valori illustrano ai soggetti organizzativi le regole del gioco per operare in una maniera conforme a ciò che è ammissibile nell’organizzazione).! • Vocabolario specifico: è composto sia da termini tecnici in cui si articola il linguaggio proprio dei soggetti di una determinata organizzazione sia di un ventaglio di motivazioni capaci di animare e guidare l’attività dei soggetti (vocabolario delle motivazioni).! LA COMUNICAZIONE A CASCATA:

È una tecnica di comunicazione TOP-DOWN che si basa su una progettazione ingegnerizzata del flusso di comunicazione. ! Le informazioni fluiscono gerarchicamente per livelli successivi DAL VERTICE FINO ALLA BASE DELL’ORGANIZZAZIONE , raggiungendo tutti, a qualsiasi livello organizzativo. ! Punto di forza è > favorire il coinvolgimento dei soggetti attraverso la COMUNICAZIONE INTERPERSONALE, evitando possibili distorsioni di significato dei messaggi e preservando nel contempo sia la rapidità del flusso comunicazionale sia l’unicità dei contenuti attraverso l’uso di supporti comunicazionali uguali per tutti e rigorosamente progettati e controllati.! Questa tecnica di com prevede: riunioni e incontri formalmente progettati e pianificati: ! Dapprima il top management convoca manager e responsabili per condividere con loro le informazioni oggetto della cascata; a loro volta i manager e i responsabili riuniranno i loro collaboratori per comunicare quanto appresso dalla management (ciascun dipendente quindi riserve le info direttamente dal suo capo).! Si parla di tecnica top-down ma in realtà il processo prevede anche un ritorno bottom up, in cui le persone sono coinvolte direttamente ( la possibilità di fare domande e intervenire; compilazione di survey che misura l’efficacia e il livello di gradimento del meeting).! La com a cascata può essere impiegata per trasmettere l’identità e i principi guida a tutte le persone.! Inoltre mira a focalizzare il management sull’identità dell’organizzazione.! (Caso Medtronic > per raccontare l’identità aziendale ha scelto una radio).! IL PROCESSO DI IDENTIFICAZIONE TRA INDIVIDUO E ORGANIZZAZIONE:

La sfida per l’organizzazione è riuscire a proporre un’identità coesa e una cultura forte che possano essere condivise e apprezzate dalle persone. ! La sfida dell’organizzazione è dunque quella di riuscire a creare una community e un “senso del noi” forte e condiviso tale da innescare un processo di identificazione tra gli individui e l’organizzazione per la quale operano. ! Laddove i collaboratori si identifichino fortemente con l’organizzazione essi tenderanno ad agire in una maniera conforme e coerente con gli obiettivi organizzativi. ! ALLINEAMENTO DEGLI OBIETTIVI:

L’identificazione soggetto-organizzazione favorisce il processo di allineamento dei molteplici obiettivi dei dipendenti agli obiettivi strategici dell’organizzazione . Ovvero, gli obiettivi, le motivazioni le ragioni del singolo si riconciliano con quelle dell’organizzazione, garantendo un’unità di intenti e quindi una sinergia di sforzi verso il conseguimento di traguardi comuni. !

IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA NEL PROCESSO DI IDENTIFICAZIONE:

I soggetti che fanno parte dell’organizzazione vengono alfabetizzati alla grammatica di ciò che è consentito e ciò che non è lecito nell’organizzazione, in particolare attraverso la condivisone dei fattori visibili e invisibili di cui è fatta la cultura organizzativa:! - Fattori visibili > comportamenti delle persone in azienda, codici di abbigliamento , il design , gli spazi, il rapporto con la tecnologia, lo stile della leadership! - Fattori invisibili > credenze profonde, valori piu o meno consapevoli ! La com interna aiuta quindi i dipendenti a capire quali sono gli obiettivi e i valori organizzativi e quale è il loro ruolo nell’organizzazione. ! Il compito della com interna è quindi svelare l’identità dell’organizzazione ai suoi membri attraverso una combinazione di messaggi verbali, simbolici e comportamentali. ! CORPORATE IDENTITY: LA TRASPARENZA PER UNA COMUNICAZIONE A DUE VIE:

Le aziende adottano sempre più l’approccio di pura trasparenza.! Inoltre stanno iniziando ad aprire canali di com a due vie con i consumatori per aiutare a formare relazioni migliori e costruire senso di fiducia. Questo perchè si è capito che la trasparenza e la fiducia (reputazione ...