CON - Contabilidad básica. Enrique Fowler Newton. Editorial La ley (Cap. 1 y 2) PDF

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DR FOWLER NEWTON CONTABILID AD BASICA

CAPITULO 1 LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACION

1,1. INTRODUCCION Este capítulo contiene algunos conceptos que no son imprescindible s para la lectura de los siguientes pero que pueden facilitar su comprensión. Está dedicado a las organizaciones (personas jurídicas) porque éstas raramente pueden prescindir de los sistemas contables. Por supuesto, las personas físicas también podrían mantenerlos, pero es muy raro que lo hagan.

1,2. LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones surgen de agrupamientos de personas que procuran obtener uno o más fines de diverso tipo (económico , cultural, sanitario, etc.). En rigor, las organizacione s definen sus propios objetivos, que resultan de los objetiv os particu lares de sus integran tes y de su poder relativ o para imponerlos a los demás. La complejidad creciente de la vida moderna ha afectado la naturaleza, la forma jurídica, el tamaño y el manejo de las organizaciones. Es así que: a) los elementos del contexto varían permanentemente, afectando el accionar de las organizaciones que en él actúan; b) han apare cido organ izaci ones con mucho s integ rante s ( 1), en las cua les: 1) su manejo no puede encararse en forma colectiva y debe dejarse en manos de unos pocos integrantes o de terceros;

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2) los objetivos definidos para la organización no satisfacen a todos sus integrantes en igual medida; c) los gobie rnos han ampli ado su inter vención regul ando algun os aspec tos del funcionamiento de ciertas personas jurídicas con vistas a la protección de los intereses de quienes no intervienen directamente en su manejo. Estas y otras circunstancias hacen que el papel de los sistemas de información (del que la contabilidad forma parte) sea cada vez más importante. Sin intentar un estudio profundo de la teoría de la organización podemos afirmar sin riesgo de equivocarnos que en cualquier organización (2 ) existen: a).un número de participantes que han contribuido a su formación; b).uno o más objetivos básicos; c). ciertas metas específicas que se derivan de los objetivos básicos; d).cierta activid ad ejercid a para lograr la consecu ción de metas y objeti vos, que puede estar a cargo de participantes de la organización o de terceros; e).recursos con que debe contar la organización para el logro de sus fines. Son ejemplos de objetivos: a) en una empresa industrial y comercial: 1) maximizar sus ganancias; o (si esto es mal visto por el público y al empresario le importa); 2) obtener ganancias razonables junto con cierto reconocimiento de la gente; o (si ganar es difícil); 3) sobrevivir hasta que lleguen tiempos mejores; b) en un hospital: dar la mejor atención sanitaria posible a muchas personas con los costos más bajos que puedan lograrse; c) en una cooperativa: lograr que sus socios obtengan determinados bienes y servicios al costo más bajo posible ( 3). Digresión terminológica: influidos por bibliografía italiana, algunos autores se han referido a este conjunto de elementos empleando el vocablo hacienda (4), dándole así una connotación más amplia que la establecida por la Real Academia Española, para quien hacienda es el cúmulo de bienes y riquezas que uno tiene 5 ( ). En este libro evitaremos ese uso de la palabra hacienda, por conside rarlo

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antojadizo y generador de confusiones.

1,3. OPERACIONES DE LAS ORGANIZACIONES Para alcanzar los objetivos establecidos (y las metas específicas derivadas de ellos), las organizaciones deben actuar. Así, una empresa industrial y comercial desarrolla generalmente las siguientes actividades, que conforman su ciclo operativo: a).comprar materias primas y otros insumos; b).pagar las compras realizadas (este paso puede ser posterior); c). transformar los insumos y producir nuevos bienes; d).vender los bienes producidos; e).cobrar las ventas efectuadas. Dada la dinámica de la actuación de cada empresa, los ciclos operativos se superponen permanentement e (no se espera a que termine uno para empezar con el siguiente). La duración específica de cada ciclo depende , entre otros factore s, del ti po de activid ad y del ramo de actuaci ón de la empresa. Puede durar muy poco, como en el caso de la produc ción y venta de helados, o muchos años, como ocurre en una bodega que elabora vinos añejado s o en una plantac ión forestal. Por otra parte, las empresas que diversifican actividades tienen diversos ciclos operativos . Acotemos, finalmen te, que la duración de los ciclos operati vos puede variar en el tiempo de acuerdo con la situación del contexto (6 ).

1,4. RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones necesitan elementos que: a) les permitan efectuar las actividades específicas necesarias para cumplir con sus actividades; b) le brinden una estructura permanente que sirva de base y facilite dichas actividades. Los primeros son recursos de rápida movilidad, que pueden incluir:

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a) el dinero (moneda nacional o extranjera) en efectivo o depositado en bancos (7); b) los insumos empleados para producir los bienes o servicios cuya venta o prestación hace al fin básico de la organización (materias primas, materiales); c) los bienes en proceso de producción; d) los bienes terminados y listos para la venta, así como los adquiridos para su reventa en el mismo estado; e) los importes a cobrar surgidos de la venta de mercaderías o servicios, cuando ésta es a crédito (8) f)

los bienes en los que pudieran haberse invertido transitoriamente los excedentes temporarios de efectivo (bienes de fácil comercialización en bolsas o mercados, depósitos a corto plazo, etc.).

Más permanentes son los recursos humanos (el plantel directivo y laboral encargado de llevar a cabo las actividades del ente) y los bienes (en muchos casos de elevado valor) que no están destinados a la venta pero cuya tenencia es necesaria para poder operar. Ejemplos: a) los edifi cios (de propie dad del ente) donde se llevan a cabo las actividades de producción, comercialización y administración; b) los equipos, las máquinas y otros elementos utilizados en el proceso productivo; c) el mobiliario necesario para la ejecución de labores comerciales y administrativas (escritorios, vitrinas, ordenadores, etc.); d) los derechos exclusivos al uso de determinados procesos industriales (patentes de invención) o nombres (marcas comerciales); e) ciertos intangibles como el prestigio logrado por la empresa y/o sus productos, la clientela obtenida, etc.; f) las participaciones permanentes en otros entes cuya actividad está integrada con la de la organización (9). Hay también recursos afectados permanentemente a actividades secundarias, como un inmueble mantenido por una empresa industrial para su alquiler a terceros. Claro está que el hecho de que la actividad sea secundari a no significa que esté desvinculada del objetivo principa l de la organizac ión (en el caso, el inmueble podría ser mantenido porque su alquiler ayuda a alcanzar el objetivo amplio de obtener ganancias).

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No deben confundirse los recursos de la organización con los de sus integrantes. Evitar la confusión es fácil en los entes sin fines de lucro y en las empresas organizadas jurídicamente bajo alguna forma societaria. En los casos de negocios personales con un único dueño, el patrimonio afectado a la empresa debe diferenciarse de sus bienes personales. Así, podrá evaluarse el rendimiento de ese negocio como una entidad distinta a su dueño. La valuación de los recursos es uno de los problemas básicos de la contabilidad y tiene que ver con la naturaleza de los bienes y el grado de dificultad de la tarea de asignarles valores. Este tema será retomado en el cap. 4.

1,5. FUENTES DE LOS RECURSOS Los recursos empleados por una organización pueden tener diversas fuentes de financiación, como por ejemplo: a) aportes de /os propietar ios, como en el caso de una máquina pagada con dinero aportado por los integrantes de una sociedad de responsabilidad limitada; b) crédito otorgado por el vendedor de/ recurso. . es el caso en que se adquieren materias primas a ser pagadas al proveedor a los treinta días de la fecha de su entrega, se encuentre la deuda documentada o no por medio de pagarés; c) crédito otorgado por otros terceros a diferencia del caso anterior, la financiación no está específicamente referida a un bien (10) sino que el dinero se obtiene en préstamo y puede destinarse a incrementar cualesquiera de los recursos necesarios (11); d) el resultado de las propias operaciones del ente, cuando genera fondos utilizables para adquirir bienes. Los conceptos enunciad os en los incs. b) y c) implican obligacio nes (pasivos) del ente. Algunas fuente s de financi ación son transit orias: ocurre con las obligac iones que se contraen y cancelan en períodos reducidos, normalmente por la adquisición de mercaderías. Otras fuentes son estables. Así sucede con: a) los aportes efectuados por los propietarios en forma explícita o a través de

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la reinversión de parte de las ganancias obtenidas; b) los préstamos a largo plazo que puedan obtenerse para financiar en forma global la adquisición de varios bienes. Salvo en casos excepcionales, no es posible vincular los recursos con las fuentes de su financ iación. En general , la correla ción sólo puede darse en tér minos globales como éstos: los recursos fueron financiados en un 70% con préstamos de terceros, en un 10% con aportes de los propietarios yen un 20% a través de la reinversión de ganancias. Tal como sucede con los recursos, no deben confundirse las deudas de una organización con las de sus integrantes.

1,6. LA ADMINISTRACION La administración intenta combinar los recursos de la organización de la manera que mejor satisfaga el cumplimiento de sus fines y los objetivos particulares de sus integrantes(12). En el caso de las empresas, se espera que la administración coadyuve a la obtención de ganancias que conformen a sus propietarios. Dado el propósito de esta obra, de los múltiples aspectos que tiene la administración nos interesan especialmente los relacionados con la toma de decisiones y el control, por ser éstas las activid ades que más ponen en evidencia la utilidad de los sistemas contables.

1,7. EL PROCESO DECISORIO El manejo de un ente implica la realización continua de las siguientes actividades: a) detectar situaciones que requieren la adopción de alguna decisión; b) identificar los principales cursos posibles de acción (13), incluyendo (en situaciones extraordinarias) la posible cesación de actividades o el cambio de objetivos o metas; c) evaluar los efectos esperados de cada uno de los cursos de acción identificados en el paso anterior (14); d) seleccionar un curso de acción, que puede consistir tanto en hacer a lgo como en no hacer nada (15);

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e) actuar de acuerdo con lo oportunamente decidido; f)

captar los resultados reales de lo actuado;

g) comparar los resultados reales con los esperados, establecer si hubo desviaciones importantes o no y, en caso afirmativo: 1) analizar sus causas; Algunas decisiones de rutina pueden automatizarse y computadorizarse. 2) tener las en cuenta cuand o deban tomars e nuevas decisi ones. La ilustración 1,1 resume gráficamente lo recién expuesto.

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1,8. EL CONTROL DE GESTION La función directiva de controlar incluye la medición y evaluación del cumplimiento de los objetivos , metas y planes de la organizac ión. Se trata de analizar las consecuen cias de las acciones y de los hechos del contexto para detectar cuándo, dónde, cómo y por qué se produjeron desviaciones respecto de lo previsto. El análisis de las desviaciones desfavorables producidas debería permitir: a) tomar las medidas correctivas para evitar su repetición en el futuro; o b) corregir los planes del ente, si las desviaciones evidencian errores en la etapa de planeamiento; o c) llegado el caso, evaluar si las metas y los objetivos establecidos son realmente alcanzables y si puede ser aconsejab le discontinu ar la activi dad del ente. Cuando las desviacio nes son favorables , el análisis de sus causas puede ser útil como base para el estudio de su aprovechamiento en otras operaciones o para modificar los planes oportunamente efectuados. Es decir que los tres aspectos de este proceso de control son: a) vigilar el funcionamiento de las actividades (normalmente por comparación con planes u objetivos); b) detectar y señalar las desviaciones importantes que se produzcan; c) analizar e informar sus causas. Y, como aparece en la ilustración 1,1, el proceso de control lleva a nuevas tomas de decisiones, realimentando el circuito toma de decisiones-acción-control.

1,9. LA INFORMACION, ASPECTO CLAVE DE LA DECISION En los desarrollos anteriores nos referimos a la información: a) como elemento imprescindible para el planeamiento y la toma de decisiones (informaciones sobre variables controlables, recursos, etc.); y b) como producto del proceso de control de gestión (información sobre las desviaciones respecto de lo programado que a su vez es empleada para

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tomar nuevas decisiones). Es decir que la información juega un papel esencial en la gestión administrativa. Para tomar buenas decisiones hay que tener buena información. A estos efectos, puede considerarse que la información es un conocimiento presentado bajo una forma comunicable y que es útil para la toma de decisiones, lo que implica que debe disminuir la incertidumbre. La informaci ón necesaria para tomar determina das decision es puede referirse tanto al ente que debe decidir como al context o. La ilustra ción 1,2 mues tra algunos ejemplos de informaciones necesarias para el proceso decisorio, que se han clasificado en: a) información patrimonial (sobre los recursos y obligaciones del ente); b) otra información. Como veremos a lo largo de esta obra, la informaci ón patrimonia l debería surgir del sistema contable.

1,10. EL CONTROL PATRIMONIAL Además de los control es de gestión (sobre las consecue ncias de las decisiones de los administradores) hay otros que apuntan a la vigilancia sobre los recursos y obligacion es de la sociedad, incluyendo a los que no son objeto de la toma de decisio nes (contro l patrimonial). Así, una organi zación necesit a conocer, en cualquier momento y con un grado razonable de aproximación a la realidad: a) el monto del efectivo que debería encontrarse en la caja; b) las unidades de cada mercadería que deberían hallarse en cada uno de los depósitos propios; c) el detalle de las maquinarias que forman parte de los recursos permanentes de la organización. d) los bienes (de cualquier tipo) que se encuentren en poder de terceros. Esta función de control es también aplicable a los bienes de terceros que pueden encontrars e en poder del ente, que son susceptibl es de extravío, robo o destru cción, hechos que pueden generar obligac iones al tenedo r. Son ejemplos de estos bienes: a) las mercaderías recibidas para su venta en consignación;

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b) matrices recibidas de un cliente que se emplean para la producción de determinadas piezas que le son vendidas; c) materias primas recibidas para realizar trabajos por el sistema de fas-son. También esta información debería ser proporcio nada por el sistema contable. Por supuesto, los controles patrimoniales también pueden motivar decisiones (ejemplo: investigar un faltante de mercaderías).

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1,11. EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD De lo antes expuesto, surge que la contabilidad integra el sistema de información de una organiza ción y brinda informa ción útil para la toma de deci siones y el control patrimonial. En los próximos capítulos profundizaremos este concepto.

1,12. RESUMEN Para lograr determinados fines, los seres humanos se agrupan en organizaciones, entes que se fijan uno o más objetivos básicos, así como ciertas metas específicas que derivan de ellos, ejercen cierta actividad para lograr tales objetivos y metas y requieren el empleo de determinados recursos. Así, en una empresa industrial y comercial, las actividades que conforman su ciclo operativo incluyen la compra de insumos, su pago, su transform ación en nuevos productos, la venta de éstos y el cobro de las ventas efectuadas. Para realizar sus operaciones, las organizaciones se valen de recursos, algunos de los cuales son de rápida movilidad (el efectivo, las existencias de insumos y productos, las cuentas a cobrar y las colocaciones temporarias de fondos) mientras que otros tienen carácter permanente (activos fijos, bienes intangibles, inversiones permanentes). Los recurso s mencion ados pueden financi arse con aportes de los propietarios, asumiendo obligaciones con terceros o mediante la reinversión de ganancias. No deben confundirse los recursos y las obligaciones de una organización con los de sus integrantes. La administración intenta combinar los recursos de la organización para lograr sus fines. La gestión administrativa incluye la toma de decisiones, la ejecución de lo decidido y el contro l de los result ados provoca dos por la acción y por los hechos del contexto. El proceso decisorio se esquematiza en la ilustración 1,1. La información juega un papel esencial en la gestión administrativa. Es un elemento imprescindible para el planeamiento y la toma de decisiones (ver ejemplos en la ilustra ción 1,2) y tambié n una salida del proceso de control de gestión (informac ión sobre las desviaciones respecto de lo programado que a su vez es empleada para tomar nuevas decisiones).

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El sistema contable debería proporcionar la información para la toma de decision es que se refie re a los recurs os y obliga cione s del ente y ademá s facilitar su control.

1,13. PREGUNTAS Y EJERCICIOS 1. Indique si las siguient es afirmaciones son correctas o incorrect as. Para que una aseveración sea correcta debe serlo totalmente. a) Los objetivos de las organizaciones son los de sus participantes. b) La contabilidad puede encontrar campo de aplicación no sólo en las empresas sino en otras organizaciones. c) Con el transcurso del tiempo, los gobiernos fueron aumentando las regulaciones sobre aspectos del funcionamiento de diversos tipos de organizaciones. d) Toda modificación en los recursos de una empresa va acompañada por una modificación de sus obligaciones. e) Decidir implica escoger una alternativa de un menú preexistente. f)

Cuanto mejor sea la calidad de la información obtenida, mejores decisiones podrán tomarse.

g) Dada una desviación negativa con respecto a lo planeado, debe modificarse la conducta futura de la organización. 2. Enuncie los pasos básicos que conforma n el ciclo operativo de una empresa con actividad exclusiv amente comercial. 3. Enumere los recursos de rápida movilidad que debería poseer como mínimo una empresa que se dedica a la compraventa de repuestos para automotores. 4. Emplea ndo única mente las pautas expues tas en este capítu lo, clasif ique los siguientes recursos y fuentes de la misma empresa referida en el planteo anterior: a) estanterías para almacenar los repuestos; b) computador empleado para l...