CONCEPTO Y EVOLUCION GESTION PUBLICA PDF

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Apuntes confeccionados por grupo estudio...

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TEMA 2. CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DE GESTIÓN PÚBLICA

1) DE LA ADMINISTRACION PUBLICA A LA GESTION PUBLICA La presencia del sector público en la vida de los ciudadanos ha experimentado un gran auge como consecuencia de la ampliación de tareas que se le han venido encomendando a lo largo del tiempo y el ritmo expansivo de las necesidades de la población. Como señala Wagner, la complejidad de las sociedades es una de las razones que explica la demanda de más bienes de carácter público y, consiguientemente, una mayor presencia del Estado para dar satisfacción a la misma. cliente de la misma. Las actividades públicas han cambiado, pasando de ser garantistas a ser prestacionales; el papel del sector público en la vida de los ciudadanos (fundamentalmente en sus aspectos económicos) no ha estado exento de debate y ha propiciado no pocos enfrentamientos en el plano ideológico. Los postulados de la Hacienda clásica se han vinculado al protagonismo de los agentes privados, en un afán por mantener a ultranza el equilibrio presupuestario, y a la justificación residual de la presencia pública, encomendando al Estado la cobertura de necesidades como la recaudación de impuestos, la administración de justicia, la garantía de la defensa y la provisión de bienes públicos. Bienes públicos: Bienes para los que, dadas sus características: oferta conjunta y no vigencia del principio de rivalidad en el consumo, el mercado no es el mecanismo eficiente para la revelación de las preferencias de los ciudadanos y puede dejar a ciertos sectores insatisfechos por una escasa oferta de los mismos. Gestionar: es algo más que administrar. Es «hacer diligencias para la consecución de algo o la tramitación de un asunto», esto es, conseguir resultados. Comporta, pues, una adecuación entre medios y fines, una selección de fines y una búsqueda de los recursos necesarios para conseguir dichos fines. Administrar: es «gobernar o regir, seguir instrucciones». La Administración Pública es responsable, no sólo de administrar, sino de gestionar, es decir, llevar a cabo un conjunto de decisiones dirigidas a la obtención de recursos y a la motivación y coordinación de las personas necesarias para lograr metas, tanto individuales, como colectivas, hablándose de gerencia pública, que comporta la incorporación al sector público de las

técnicas y métodos propios del sector privado con el fin de mejorar los procedimientos administrativos. Funciones generales de la gestión según Allison: 1. Estrategia: precisa del establecimiento de los objetivos y las prioridades que se plantea la organización, así como de los planes operativos para poder conseguirlos. Para ello es necesario conocer la misión de la institución/organismo que se dirige (gestiona, lidera) y determinar la visión que se quiere conseguir para la misma más a largo plazo. 2. Gestión de los elementos internos: hay que tener en cuenta, tanto la estructura, como los procedimientos para realizar las actividades de la organización y el destino de los diferentes recursos (humanos, financieros, tecnológicos...) con el fin de optimizar su empleo, así como prever la articulación de mecanismos que permitan controlar su utilización; la Administración Pública tiene por objetivo la servucción, es decir, la producción de servicios y no tanto de bienes, con las dificultades de medición que, de cara a conocer la eficiencia y el grado de satisfacción de los usuarios de los mismos, se derivan de la naturaleza de aquéllos. 3. Gestión de los elementos externos: exige el trato y la comunicación fluida con otras organizaciones, así como con la prensa y los ciudadanos, los proveedores y, en general, todos los actores con los que interactúa la organización y no sólo a los que dirige su actividad (usuarios, clientes)

2) RASGOS DE LA GESTION PUBLICA Rasgos que caracterizan la gestión pública clásica: 1. La capacidad para proporcionar seguridad a los administrados de forma continua y de regular de modo que el suministro de servicios públicos no se vea afectado por los cambios políticos. 2. La neutralidad en su actuación para no intervenir en las decisiones de los individuos, en coherencia con la idea de Estado mínimo de los clásicos. 3. Una gestión estable y rutinaria, favorecida por la escasa complejidad y la gran estabilidad del entorno. 4. El asentamiento de su actuación en el modelo de Max Weber, un modelo basado en la división de competencias, reglado y sometido a normas procedimentales estrictas, en el que prima el respeto del principio de legalidad, y en manos de un personal funcionaria! que se incardinaba en una estructura fuertemente jerarquizada.

3) EL GENERALISMO CLASICO La gestión pública clásica ha sido sucedida por el gerencialismo clásico, que se sustenta en el modelo burocrático weberiano . Modelo burocrático weberiano: es un modelo caracterizado por la previsibilidad, la regularidad, la rutina, los costes monopolísticos (el hecho de que la Administración actúe como gran comprador o proveedor le permite imponer sus condiciones de compra a precios más ventajosos) y la intercambiabilidad de las personas o de los operarios, ya que la selección profesional garantiza que las mismas tareas puedan llevarse a cabo por personas con idéntico grado de cualificación. Dicho modelo se desarrolló en un entorno estable, no competitivo y sin excesiva complejidad. Este paradigma de la gestión pública surge en los años 40 y se basa en una serie de principios entre los que destacan los siguientes: 1. La separación del ámbito de la decisión (político) del de la gestión (acción); los órganos de la Administración son los responsables de ejecutar, lo más fielmente posible, la voluntad del legislador (conducir las decisiones del Parlamento de lo general a lo particular). 2. La Administración Pública se rige por el postulado de la unidad de mando, que se basa en el establecimiento de procedimientos rutinarios que permiten asegurar la consistencia entre las órdenes de los mandos superiores y la actividad de los subordinados. 3. Los hombres adoptan decisiones guiados por el logro del propio interés, que les lleva a ordenar sus preferencias y a plantear alternativas en función de éstas. 4. Los miembros de las organizaciones siguen motivaciones de índole económica. 5. Las relaciones humanas son importantes para la organización, pero éstas deben ser adaptativas, para acomodarse a las constricciones organizativas y paternalistas, porque la organización es vista como «el gran padre».

4) LA NUEVA GESTION PUBLICA La NGP se erige como una alternativa, tanto a la gestión tradicional, como al gerencialismo clásico, que orienta la acción del sector público hacia el rendimiento y los resultados, es decir, se preocupa de qué gestiona la organización, haciendo uso de la que se denomina «revolución gerencial». Se

presenta como una propuesta un tanto ecléctica que mezcla un conjunto de reglas e instrumentos, a veces contradictorios, procedentes del sector privado, fundamentalmente la Public Choice y el gerencialismo, y que trata dé aplicar en el ámbito del sector público, reconociendo de forma expresa su especificidad. Las principales propuestas de la NGP se articulan en torno a las siguientes ideas: 1. Descentralización y especialización: lo importante no es producir directamente los bienes y servicios, sino garantizar la provisión de los mismos. Además, la descentralización permite dotar a las organizaciones de poderes de decisión en el ámbito de su especialidad y evitar que el poder de la burocracia se escape al control parlamentario. 2. Si se asume que la forma de funcionamiento más eficiente de los mercados es la competencia perfecta, todo lo que contribuya a desregular amplios sectores de la actividad mejorará el empleo de recursos y, consiguientemente, la eficiencia de la actividad pública. 3. Frente a la organización piramidal se impone el empleo de jerarquías apla nadas. 4. La creación de unidades operativas (agencias) de reducido tamaño pone fin a la burocratización y al monolitismo de la gestión pública convencional. 5. Desmantelamiento de la estructura estatutaria que caracteriza el sistema de funcionariado público y que impide la competencia, reviste de rigidez a la Administración Pública, con mínima aceptación del cambio, escasa motivación laboral y exceso de solidaridad corporativa. 6. Toda la acción de gobierno tiene una clara orientación al cliente (adquiere carta de naturaleza). 7. La NGP incorpora las técnicas de evaluación como norma, no como excepción, para facilitar --mediante la elaboración de indicadores adecuados— el conocimiento de hasta qué punto se han alcanzado los objetivos propuestos, con el fin de orientar la acción pública hacia la obtención eficiente del máximo bienestar colectivo. 8. Las propuestas anteriores van asociadas a cambios en la cultura organizativa y en la cultura de los empleados públicos.

5) LOS POSTULADOS DEL NUEVO SERVICIO PUBLICO Las propuestas de la NGP también han recibido críticas, sobre todo por el énfasis que pone en la descentralización, o por lo que algunos autores

consideran una degradación del propio concepto de ciudadanía al asimilar la idea de ciudadano como cliente , o por las consecuencias derivadas del movimiento privatizador. Como respuesta a estas críticas, ha surgido la idea de Nuevo Servicio Público, que considera que le concepto de ciudadanía lleva inherente una serie de derechos y deberes políticos que lo diferencian completamente del concepto cliente y la posición que éste adopta ante una empresa u organización privada. Cabe señalar, que la política NSP apenas se ha puesto en práctica y solo se ha hecho en el ámbito local. Los pilares básicos de este nuevo enfoque son el reforzamiento de la idea de ciudadano y de empoderamiento. El reto fundamental según el NSP, reside en el desarrollo de instrumentos y herramientas metodológicas que permitan la participación de los ciudadanos en el proceso de gestión de los servicios públicos. Para ello el NSP postula los siguientes principios: - Servir a los ciudadanos construyendo una relación de confianza y colaboración con y entre ellos. - Buscar el interés público como objetivo. - Defender los valores implícitos en el concepto de ciudadanía y servicio público. - Pensar estratégicamente y actuar democráticamente. - Reconocer que la rendición de cuentas no es simple. - Servir en lugar de dirigir. - Poner en valor a las personas y no solo la productividad. Estas ideas parten de la convicción de que el gobierno pertenece a los ciudadanos y que debe asumir la responsabilidad de servirles y trabajar con ellos.

6) LA NECESIDAD DE REFORMAR LA GESTION PUBLICA El modelo gerencial de gestión pública es un modelo que otorga seguridad y continuidad a la acción pública, pero que carece de la suficiente flexibilidad para adaptarse con rapidez a los cambios que impone una sociedad más dinámica y activa en la que la separación entre decisión y ejecución se diluye, y el itinerario decisión-ejecución no siempre se cumple, ya que ciertas

ejecuciones comportan la necesidad de nuevas decisiones que retroalimentan todo el proceso con el fin de adaptarse con rapidez a los cambios derivados del entorno que, además, es extraordinariamente incierto. Ni siquiera se puede afirmar con rotundidad que el empleo de incentivos económicos sea el más adecuado para lograr que los trabajadores públicos adopten las decisiones perfectas, ni que la estricta transposición de lo que ha demostrado su validez en la esfera privada al ámbito público garantice en éste su eficiencia y adecuación y sea capaz de eliminar la incertidumbre. El contexto de crisis en el que estamos inmersos ha hecho aflorar debilidades del modelo de bienestar que una economía en expansión había conseguido enmascarar. Dentro de las aspiraciones de calidad que deben impregnar la acción pública, se aspira a que la misma no sólo satisfaga las necesidades de los ciudadanos, sino que se anticipe a las mismas. El gerencialismo se revela como práctica insuficiente para garantizar de forma eficiente todo lo que se demanda de la acción pública, y la necesidad de reformar la gestión pública da origen a la idea de que es imprescindible plantearse una Nueva Gestión Pública.

7) CRISIS ECONOMICA Y CRISIS DE LA GESTION PUBLICA: LA GESTION PUBLICA DEL FUTURO La historia ha demostrado que los objetivos económicos y sociales no pueden alcanzarse sin la participación del sector público. Es preciso compatibilizar descentralización y autonomía con control y satisfacción de las necesidades colectivas y atribución de responsabilidades, lo cual hace difícil hablar de un único modelo de gestión pública eficiente". El amplio abanico de tareas que ocupan el quehacer público y la heterogeneidad de las mismas hacen difícil postular pautas de comportamiento aplicables a todas ellas. Por otro lado, la expansión del sector público ha impuesto límites evidentes al desarrollo futuro del sector privado. Se hace obligada la elaboración de fórmulas para aumentar la responsabilidad de las agencias como, por ejemplo, los contratos de rendimiento entre el Estado y las instituciones descentralizadas o las cartas de servicio, que informen a los ciudadanos de los objetivos de las instituciones en términos de calidad. También hay que prestar una atención prioritaria al logro de la coherencia en el seno de la acción pública. En consonancia con esto es preciso articular un sistema retributivo que prevea no sólo estímulos económicos, con el fin de motivar al personal e incentivarlo para perseguir (y lograr) unos niveles de rendimiento más elevados. Es

necesario introducir cambios en los inputs administrativos de modo que se reestructure el personal, éste sea valorado de forma individualizada y se mejore la política de incentivos.

8) NUEVO CONTEXTO, NUEVOS RETOS... Se precisa la identificación de nuevos objetivos y el planteamiento de nuevas perspectivas y prioridades para acometer la reforma de la Administración Pública. Una Administración Pública mucho más abierta, flexible y tolerante. Se precisa de una selección de un número limitado de cambios claves y significativos que produzcan un efecto multiplicador en la totalidad del sector público, entre los que se pueden destacar los siguientes: 1. La consecución de la coherencia y complementariedad entre los valores de legalidad, solidaridad, ética, responsabilidad y eficacia del sector público. 2. La asunción de las consecuencias derivadas de la separación entre los actores de los procesos de adopción de decisiones, de la financiación y de la gestión de los servicios públicos. 3. La diferente configuración y actuación de los órganos centrales y de los periféricos en el seno de las organizaciones públicas. 4. La búsqueda del apoyo necesario. 5. La necesidad de compatibilizar la mundialización, la descentralización y la participación en la gestión pública. La nueva orientación de la estrategia de la gestión pública que se propugna supone destacar 2 elementos esenciales: - La mayor atención a los resultados en términos de eficiencia, eficacia y calidad del servicio; - La sustitución de estructuras jerárquicas fuertemente centralizadas por un modelo de gestión descentralizada....