Contabilidad Administrativa PDF

Preview

Summary

Download Contabilidad Administrativa PDF

Description

Contabilidad administrativa

Contabilidad de Costos

La contabilidad administrativa. Elementos de control administrativo. La estructura organizacional del área Existen tres tipos de contabilidad a distinguir: - contabilidad financiera o patrimonial; - contabilidad administrativa o de gestión; - contabilidad de costos. Estas tienen metas u objetivos diferentes, utilizando el mismo sistema de información. La contabilidad financiera o patrimonial informa a usuarios externos sobre el desempeño económico, financiero y patrimonial histórico, ajustándose a las normas contables vigentes. La contabilidad administrativa o de gestión brinda información proyectada hacia el futuro, en formatos que ayudan a los directivos, gerentes y otros usuarios internos de las organizaciones a tomar decisiones para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La Contabilidad de Costos mide, analiza y reporta información financiera y no financiera (Horngren, Datar y Rajan, 2012). Es un poco más amplia que la administrativa, debido a que, además de brindar información a los usuarios internos, ayuda a cumplir también con los requisitos de los informes externos, aportando de esta forma valiosa información a la contabilidad financiera. La contabilidad administrativa, además de proporcionar información sobre hechos económicos que ya ocurrieron, mira hacia el futuro proyectándolo y no se encuentra reglada por normas contables, como sí es el caso de la contabilidad financiera. Por ejemplo, un balance general o un estado de situación patrimonial se debe presentar y exponer de acuerdo con lo que determinen las normas contables correspondientes, ya que están destinados también a usuarios externos a la organización. Pero la forma de elaborar la información a utilizar internamente por las empresas puede ser diseñada de acuerdo a lo que la dirección de la empresa crea más conveniente y útil. Un

principio fundamental a tener en cuenta es el de costo-beneficio, es decir, el análisis entre el costo de contar con esa información adicional y el beneficio que esta representa al momento de tomar decisiones. Por lo tanto, la Contabilidad Administrativa ayuda a los directivos y gerentes a tomar decisiones encaminadas al logro de los objetivos de una empresa (Horngren, Datar y Rajan, 2012). La distinción entre contabilidad de costos y contabilidad administrativa o de gestión no es tan precisa, ya que la contabilidad de costos en los últimos años parte de la perspectiva de que la información de costos se elabora a partir de las decisiones gerenciales que quieran tomar. A fin de comprender mejor las diferencias entre la contabilidad administrativa y financiera, se presentan las más relevantes en un cuadro a continuación: Tabla 1: Principales diferencias entre contabilidad financiera y contabilidad administrativa Contabilidad financiera

Objetivo de información

la

Usuarios

Enfoque temporal

Exponer la situación patrimonial, económica y financiera de la empresa,

Tantos usuarios internos de la organización como externos (proveedores, entidades financieras, el Estado, entre otros). Está orientada hacia el pasado. Si bien es la base para proyectar, la información que brinda es de períodos anteriores.

Contabilidad administrativa Ayudar a los administradores en la gestión de las organizaciones, a fin de cumplir con las metas propuestas. Toma de decisiones. Está destinada a los administradores de la organización.

Orientada principalmente hacia el futuro y valiéndose de información pasada, genera proyecciones y presupuestos para períodos futuros.

Normas valuación exposición información

Los estados contables deben estar elaborados de acuerdo a las normas contables (resoluciones técnicas) y, a su vez, auditados por de profesionales externos e y independientes. de la

Son informes normalmente anuales, correspondientes al ejercicio económico del ente. También existe la posibilidad realizar informes Período de tiempo de denominados de períodos de los informes intermedios, como trimestrales o cuatrimestrales.

No existen normas que regulen los informes de la contabilidad administrativa, ya que esta se encuentra destinada solamente a usuarios internos. Igualmente debe basarse siempre en la relación costobeneficio. Podríamos decir que el período de tiempo es permanente, ya que puede variar desde información para la próxima hora, hasta presupuestación de los próximos 25 años.

Fuente: Elaboración propia en base a Horngren, Datar y Rajan, 2012.

Estrategia. Decisiones e implementación de la estrategia. El papel del contador administrativo A fin de conseguir el éxito en la administración de una organización, se debe ser capaz de crear valor para los clientes y, al mismo tiempo, diferenciarse de la competencia. Al definir la estrategia, se determina cómo utilizar los recursos de la organización, en base a las oportunidades de mercado, para cumplir con los objetivos propuestos. Las empresas determinan su estrategia básicamente entre las siguientes opciones: 

Producto de calidad a bajo precio: si esta es la estrategia adoptada por la organización, se deben gestionar muy eficientemente los costos. Para lograr el mejor precio de mercado, manteniendo el margen de utilidad, deberá ser más eficiente en el manejo de sus recursos, con respecto a la competencia.



Diferenciación: en este caso, la empresa busca desarrollar productos que se consideren únicos y, por lo tanto, diferentes a los ofrecidos por la competencia, y habitualmente con un precio superior. En este caso también se deben gestionar los costos de la organización, ya que, si bien el precio será superior debido a la diferenciación del producto, la empresa no puede posicionarlo a cualquier precio que desee (puede llegar a perder demanda si es demasiado elevado el precio). Por otra parte, también buscará aumentar su margen de utilidad, a fin de incrementar los beneficios obtenidos (menores costos implican mayor utilidad).

En conclusión, independientemente de la estrategia que elija la organización, deberá trabajar eficientemente en su estructura de costos, para lograr aumentar el margen de utilidad de su actividad. Tomar decisiones estratégicas, entonces, implica decidir sobre la utilización de los recursos de la organización, a fin de usarlos de la manera más eficiente para cumplir con los objetivos propuestos. Para ello, se debe contar con información sobre las fuentes de ventajas competitivas. Por ejemplo, la productividad o eficiencia en relación con los competidores o las características adicionales que permiten distinguir a sus productos. Implementar la estrategia adoptada implica tomar las decisiones necesarias, a fin de agregar valor para los clientes de la organización. Este agregado de valor se consigue a través de una secuencia de funciones, en las cuales se incrementa la utilidad de los productos o servicios ofrecidos a los clientes; esto se denomina cadena de valor. La cadena de valor de una organización se puede representar de la siguiente forma.

Figura 1: Cadena de valor

Administración

I+D

Diseño

MKT Producción

Distr

Servicio al Cliente

CADENA DE VALOR

Fuente: Elaboración propia en base a Horngren, Datar y Rajan, 2012.

Se definen brevemente, a continuación, cada una de estas funciones: 

Investigación y desarrollo (I+D): se refiere a la investigación desarrollada por la organización, la generación y experimentación de ideas a fin de poder desarrollar nuevos productos, servicios o procesos.



Diseño: en esta función se determina la forma que se le dará al nuevo producto, servicio o proceso, a fin de lograr satisfacer al cliente. Asimismo, se evalúa cómo impactarán los distintos diseños en la estructura de costos. Implica la planeación, ingeniería y prueba detallada, concretando el desarrollo de tecnología.



Producción: función mediante la cual se transforma la materia prima o materiales directos, mediante la mano de obra y los costos indirectos, en un producto terminado que será destinado a la venta. Implica el almacenamiento y las operaciones o acciones del proceso de producción.



Marketing (MKT): implica la colocación del producto en el mercado (a clientes actuales y nuevos de la organización). Implica la promoción y venta.



Distribución: determinación de los canales por los cuales los productos o servicios llegarán a los clientes. Implica la entrega, transporte y logística.



Servicio al cliente: es la posventa, el acompañamiento y el apoyo al cliente, luego de haber realizado la operación. Implica todo servicio posterior a la venta. Por ejemplo, soporte por internet y reparaciones en garantía.

Al analizar los factores claves de éxito en una organización, esta cadena de valor debe ampliarse también hacia los proveedores y clientes de la empresa, transformándose en una cadena de valor extendida. Al profundizar las relaciones con los clientes, se puede implementar una estrategia denominada CRM (customer relationship management) o gestión de la relación con el cliente. Actualmente, para los administradores los siguientes puntos son cruciales, por lo tanto, la contabilidad administrativa debe brindarles información sobre ellos: 1. Satisfacción del cliente: esta es la principal prioridad, ya que los

clientes son claves para el éxito de una organización. Con clientes insatisfechos, una organización se encuentra condenada al fracaso. 2. Factores claves de éxito: los clientes exigen permanentemente

mejoras en los siguientes puntos: a. Reducción de costos: se disminuye el costo al buscar la

eficiencia en todas las funciones de la cadena de valor. En algunos casos, se debe partir de un precio objetivo o meta, por ejemplo, de la competencia, y alcanzar un costo meta (target cost) mejorando el desempeño, eliminando actividades o subcontratando algunas funciones. b. Calidad: con el transcurso del tiempo, los clientes se han

vuelto cada vez menos tolerantes a la mala calidad. La administración de la calidad total o TQM (total quality management) mejora las operaciones a lo largo de toda la cadena de valor, evaluando sus iniciativas con información de la contabilidad administrativa. c. Tiempo: esta variable tiene tres aspectos:

- El tiempo para el desarrollo o colocación de nuevos productos en el mercado. Los ciclos de vida de los productos son cada más cortos, con un lanzamiento más rápido de nuevos productos. Se debe contar con los costos de todo el

ciclo de vida del producto. Por ejemplo, la disposición final de los celulares, es decir, una vez concluida su vida útil, debería incluirse en el costo y la empresa debería asumir esa tarea. - el tiempo de respuesta al cliente es la velocidad con que la organización responde a los requerimientos de los clientes. Un cliente debe ser atendido de forma inmediata. - El cumplimiento de los plazos de entrega. Las demoras pueden ocurrir por cuellos de botella, es decir, cuando los trabajos superan la capacidad disponible. Si se atrasan las entregas a los clientes, muy probablemente estos busquen otro proveedor, especialmente si utilizan un método de producción JIT (just in time o justo a tiempo. d. Innovación: la organización debe estar permanentemente a la

vanguardia, a fin de no perder territorio con respecto a los competidores. La contabilidad administrativa permite evaluar alternativas de inversión y decisiones en investigación y desarrollo.

3. Análisis integral de la cadena de valor: resulta insuficiente analizar

la cadena de valor, con los eslabones internos de la organización solamente. Es imprescindible anexar tanto a los proveedores en un extremo de la cadena, como a los clientes en el otro. 4. Enfoque dual interno/externo: la organización no puede funcionar

dentro de una burbuja, ajena al mundo que la rodea, ya que debe interactuar con clientes, proveedores, competidores, organismos gubernamentales, entre otros. El administrador debe tener la capacidad de analizar tanto la parte interna de la empresa (sus fortalezas y debilidades), como el contexto que la rodea y engloba (las oportunidades y amenazas que se presenten). 5. La organización debe ser ágil, a fin de adaptarse al medio que la rodea. 6. Mejoramiento continuo: las organizaciones buscan superarse en

forma permanente. Un clásico ejemplo es el de Toyota y su administración kaizen (término japonés para definir la mejora continua), en donde todos los empleados de la empresa tienen la posibilidad de sugerir nuevos procedimientos a fin de optimizar su accionar. También es habitual que las organizaciones busquen obtener la certificación de determinadas normas que avalen sus niveles de desempeño o cumplimiento de ciertos estándares. La contabilidad administrativa debe brindar informes sobre cada una de las áreas o centros de responsabilidad, determinando los desvíos sufridos, a fin

de poder realizar las acciones correctivas consideradas prudentes para lograr efectividad y eficiencia en la utilización de los recursos con los que cuenta la organización. Pero cabe aclarar que siempre se debe tener presente la relación costobeneficio, que debe respetar cualquier sistema de información. Esto significa escoger entre los distintos sistemas alternativos el que ayude a alcanzar las metas de la organización, teniendo en cuenta el costo de implementar dicho sistema. El beneficio resultante debe superar al costo de su implementación.

Al tomar tal decisión, se consideran dos misiones simultáneas: una técnica y otra de comportamiento. Las consideraciones técnicas ayudan a los directivos y gerentes a tomar decisiones económicas bien informadas, ya que se les brinda información deseada en un formato adecuado y con la frecuencia deseada. Por ejemplo, se puede establecer un informe de gestión mensual que muestre los costos en diversas categorías de la cadena de valor y compare los resultados obtenidos con los presupuestados. Las consideraciones de comportamiento están dirigidas a coordinar los esfuerzos de cada uno de los que integran la organización, lo cual se logra al tener metas establecidas claramente y compartidas por todos los miembros de la organización. Por ejemplo, al tener claros los objetivos presupuestados, luego se pueden comparar con los resultados reales para saber si se cumplieron los objetivos de reducción de costos, y evaluar los motivos de los posibles desvíos.

Proceso de gestión en las organizaciones. Planeamiento, toma de decisiones y control El proceso de gestión de las organizaciones, en el cual se implementa la estrategia elegida, incluye: - la planeación o planeamiento; - la toma de decisiones; - el control. 1) La planeación o planeamiento Se entiende por planeamiento en un proceso decisorio a la etapa en la que establecemos las metas y objetivos a alcanzar, cuantitativos (por ejemplo, obtener una ganancia determinada), o cualitativos (por ejemplo, lograr un posicionamiento determinado en el mercado). La planificación es el cómo

conseguir los objetivos planteados, para lo cual se debe definir con qué medios o recursos contar y cómo utilizarlos. La planeación se hace necesaria por diferentes motivos: 

para prevenir los cambios del medio ambiente;



para integrar los objetivos y las decisiones de la organización;



como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes elementos que integran la empresa.

2) La toma de decisiones De acuerdo a lo que precisan Horngren, Datar y Rajan (2012), se usa un proceso de toma de decisiones de cinco pasos: 1. identificar el problema y las incertidumbres; 2. obtener información; 3. hacer predicciones sobre el futuro; 4. tomar decisiones mediante la elección de alternativas; 5. implementar la decisión, evaluar el desempeño y aprender. En sentido estricto, los cuatro primeros pasos son partes de la planeación. El último paso es el que se denomina control administrativo.

3) El control Al implementar las decisiones, se obtienen determinados resultados, los cuales se deben medir. Se evalúa en qué proporción se logró el cumplimiento de los objetivos y las metas propuestas. Se determinan responsabilidades y, fundamentalmente, caminos correctivos cuando las metas se alejan de lo previsto. De esta forma, se efectúa un análisis detallado de los desvíos con respecto a lo planeado. Siempre es necesario poder medir los resultados, es decir, cuantificarlos. Lo que no se puede medir, no se puede controlar. Para ello, se elabora el presupuesto correspondiente. Elaborar un presupuesto es cuantificar el plan de acción que se propuso la organización. Sirve para coordinar el plan de acción y ponerlo en marcha. Ningún control debe quitarle al administrador la posibilidad de poder efectuar modificaciones. En el caso de presentársele alguna oportunidad no prevista anteriormente, se debe buscar obtener los mejores resultados.

La no consecución de las metas y objetivos puede deberse a diversos motivos (ineficiencia de los recursos, metas y objetivos imposibles de cumplir, etc.). Aquí radica un punto crítico cuando se establecen los objetivos a cumplir, ya que, si estos son inalcanzables, pueden repercutir en desánimo para los integrantes de la organización, al no poder alcanzarlos. Pero, por otro lado, también deben ser desafiantes, es decir, motivar a los integrantes de la organización a que se superen continuamente.

La estructura organizacional del área La contabilidad administrativa tiene cierta injerencia en todas las áreas de la organización, pero sin tener control en términos de autoridad sobre estas. Lo que hace es recolectar datos, interpretarlos y procesarlos, a fin de que los administradores de la organización puedan tomar decisiones con mejor información. Por lo tanto, si bien habitualmente depende de la gerencia o dirección administrativa o de finanzas, debe ver a la organización desde una óptica global, a fin de poder asesorar correctamente al nivel máximo. Es común que en las organizaciones la contabilidad administrativa ocupe una función de staff, asesorando y brindando información a los responsables de línea, quienes son los directamente responsables de alcanzar los objetivos de la organización.

Son funciones relevantes de la contabilidad administrativa: 

Obtener y resguardar los inputs del sistema, es decir, la recolección y conservación de datos, relativos a las finanzas, patrimonio o economía de la empresa.



Atender las solicitudes de la dirección. Por ejemplo, elaborar informes relativos a desvíos entre lo planeado y lo conseguido, controlar la proyección presupuestaria de los gastos, verificar que se hayan cumplido los objetivos de ventas, controlar la gestión de cobro.



Brindar solución a determinados problemas. Este punto se refiere a otorgar información que mejore el resultado obtenido por la organización, evaluar la conveniencia o no de realizar una determinada venta adicional, informar el nivel de obtención del

punto de equilibrio para de esta forma efectuar ventas promocionales, entre otras.

Referencia Horngren, C. T., Datar, S. M., y Rajan, M. V. (2012). Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial. México, MX: Pearson Educación....