Cuadro de Mando Integral, 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton PDF

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E s te lib r o - d e io s r e c o n o c id o s a r q u i t e c ­ to s d e l B a la n c e ó S c o r e c a r d ( C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l ) —m u e s t r a la f o r m a e n q u e lo s d ir e c tiv o s p u e d e n u t i l i z a r e s ta h e r r a m ie n ta re v o lu c io n a ria p a r a m o ­ v i l iz a r a su g e n te , a fin d e q u e c u m ­ p la n la m isió n d e la e m p re s a . E l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l, m á s q u e u n s is te m a d e m e d i c i ó n , e s u n s i s t e m a d e g e s ti ó n q u e p u e d e c a n a liz a r la s e n e r g ía s , h a b ili­ d a d e s y c o n o c im ie n to s e sp e c ífic o s d e to ­ d o s lo s c o l a b o r a d o r e s d e la o r g a n i z a ­ c ió n , h a c ia la c o n s e c u c ió n d e o b je tiv o s e s tra té g ic o s a la rg o p la zo . K a p la n y N o r to n d e m u e s t r a n la f o r m a e n q u e lo s a l t o s e j e c u t i v o s d e s e c t o r e s c o m o la b a n c a , el p e tró le o , lo s s e g u r o s y la d is tr ib u c ió n , e s tá n u tiliz a n d o el C u a ­ d r o d e M a n d o I n te g r a l, ta n to p a r a g u ia r la g e s tió n a c tu a l, c o m o p a r a m a r c a r los o b j e t i v o s d e la a c t u a c i ó n f u t u r a . N o s m u e s t r a n la f o r m a d e u t i l i z a r m e d id a s en c u a tr o c a te g o r ía s - a c tu a c ió n fin a n ­ c ie r a , c o n o c im ie n to d e l c lie n te , p ro c e s o s in te rn o s , y fo r m a c ió n y c r e c im ie n to - p a ­ r a a lin e a r la s in ic ia tiv a s in d iv id u a le s , d e la o r g a n iz a c ió n e in te r d e p a r ta m e n ta le s , e id e n tific a r u n o s p ro c e so s c o m p le ta ­ m e n te n u e v o s p a r a s a ti s f a c e r los o b j e t i ­ vos d e los c lie n te s y los a c c io n is ta s .

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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL The Balanced Scorecard R oben S. Kaplan David P. Norton

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Q uedan rigurosam ente prohibidas, sin la autorización escrita J e los titulares del -Copy­ right». bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción tota! o parcial de esta obra por cualquier m edio o procedim iento, com prendidos la reprografía y el tratamien­ to inform ático, y la distribución d e ejem plares de ella m ediante alquiler o préstam o públicos.

n e s e n o oe estudios SHPEfiiORB* "LiAOTlTUm CA'

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■9 yo y -

Título original: i b e balanceó Scorecard: Translating scratey into action -Autores rtoivrt 5 Kaplan y David R Norton © lyyfr, by Míe Rrcsidertt and Fellows of Harvard Collepe Publicado en inglés por Harvard Business Schoul Press ® d e la presente edición, Adiciones d c siió n ¿OoO, S.A., Barcelona, 2ÍX)2 Traducción: Adelaida Santapau ¡SUN. yTH-HH-rtíMH-SO-i-l I>epósito legal: í i-'>3402-21XW (‘otrK’om posición- gama, si Impresión: UoOk Print Digital Im preso en Pispaba - Prínted t» Sptiin

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Prólogo de J oan M, Anj a i ....................................................................... Prefacio.......................................................................... . ............. - ..............

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Capítulo 1. La medición y la gestión en la era de la información . . . . Capítulo 2. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral’' ...............................................................

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PRIMERA PARTE: LA FORMA DE MEDIR LA ESTRATEGA EMPRESARIAL Capítulo 3. Lt perspectiva financiera ............................................... Capítulo 4. 1-a perspectiva del c lie n te .............................................. Capúuio 5. La perspectiva del proceso intento ., , . ........................ Capítulo 6. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento ....... .. Capítulo 7. 1.a vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando ImegTal con su estrategia.......................... Capítulo 8. Estructura y estrategia............................................. SEGUNDA PARTE: LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Capítulo 9. Conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba a b a jo .................................................... Capítulo 1Ú. Metas, asignación de recursos, iniciativas v presupuestos ...................................................... Capítulo II. EÍfiwdbacky el proceso de formación estratégica ......... Capítulo 12. La implantación de un programa de gestión del Cuadro de Mando Integral ............... Apéndice: Un construcción de un Cuadro de Mando Integral

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59 76 105 J39 161 181

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Desde finales de los años setenta tan to en los am bientes em presariales com o en los académ icos lia ido em erg ien d o un creciente cuestiona m iento a la utilid ad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivam ente cen tra ­ da en los aspectos contables v financieros. En las décadas an terio res a los años ochenta, la contabilidad de gestión se había desarro llad o en un e n to rn o estable y con una red u cid a presión co m p e­ tid va. con estructuras jerárquicas y centralizadas, con p ro d u cto s de ciclo d e vida largo y con un alto co m ponente de m an o de o b ra y gastos de fabricación. Sin em bargo, el cam bio tecnológico, sociocultural v político p roducido a p a rtir de m ediados de la década de los años seten ta ha situado a las em ­ presas en en to rn o s cada vez más globales y dinám icos e n los que la co m p e­ tencia es cada vez m ás intensa, Estos cam bios han co m p o rtad o im p o rtan tes m odificaciones que tienen una p ro fu n d a im plicación en las organizaciones v, especialm ente, en sus sistem as de control, t o s costes de fabricación, a los que se había privilegiado en los sistemas tradicionales tic contabilidad de gestión, son significativam ente m enos im p o rtan tes m ien tras que los costes indirectos (investigación y desarrollo, logística, com ercialización) han ido a u m en tan d o su relevancia. En segundo lugar, los p ro d u cto s tienen un ciclo de vida m ás corto, V. en tercer Jugar, los factores críticos de éxito no sólo están ligados a la inm unización de los costes sino tam bién a aspectos com o la satisfacción del d ie n te , la innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de en treg a, la productividad o la p enetración en el m ercado. No obstante, a pesar de que de form a generalizada se ha reconocido que estos aspectos deben ser considerados en el diseño de los nuevos siste­ m as de control, la realidad es que en el m u n d o académ ico internacional han seguido d o m in an d o los enfoques excesivam ente contables. Sin e m b ar­ go, d e n tro de las brillantes excepciones que desde principios de los ochen-

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El Cuadro de Mande Integral

la c o n trib u y e n a tra n s fo rm a r la visión tra d ic io n a l de la c o n tab ilid ad de ges­ tión hay q u e d e sta c a r al p ro fe so r R. S. K ap lan . T ra s sus n u m e ro sa s p u b licacio n es el p ro fe s o r K aplan, d e sd e p rin c ip io s de los a ñ o s o c h e n ta p ro feso r de la H a rv a rd B usiness School, h a lo g ra d o u n só lido p re stig io ta n to en el m u n d o acad ém ico com o, e sp e c ialm en te , en el m u n d o e m p re sa ria l. A dem ás, ha e stim u la d o u n a fe c u n d a investigación e n los tem as e n los q u e él ha sido p io n e ro . T ra s u n a fecu n d a labor acad ém ica en el c a m p o m ás teó rico de la c o n ta ­ b ilidad d e g estió n de la q u e su e x c e le n te Advanced M anagement Accountmg (P rcm ice H all, 1982. 1.a e d ició n ) es s e g u ra m e n te u n o de sus m ejo res e x p o ­ n en tes, en 1983 y 1984 el p ro fe s o r K ap lan p re s e n ta ría dos artícu lo s que te n d ría n un p ro fu n d o im p a c to e n el á m b ito aca d ém ic o y c o n trib u iría n al cnestioTiam iemo d e la p e rsp e c tiv a tra d ic io n a l d é l a c o n ta b ilid a d d e gestión; «La m e d id a del re n d im ie n to de la p ro d u c c ió n : u n nuevo re to p a ra la inves­ tigación en c o n tab ilid ad d e g e stió n » y “La ev o lu ció n d e la c o n ta b ilid a d d e g estió n » 1. E n ellos n o sólo a b o g ab a p o r in c o rp o ra r u n a p ersp ectiv a m en o s co n tab le y m ás e stratég ica sino ta m b ié n p o r p re s ta r m ás a te n c ió n a las p rá c ­ ticas de las e m p re sa s m ás in n o v ad o ras. F ru to de esta in q uietud, a p a r tir de m e d ia d o s d e los a ñ o s o c h e n ta a p a r e ­ cerán un n o ta b le n ú m e ro d e artícu lo s y lib ro s suyos e n tre los q u e d estacam o s, e n tre o tros, aq u ello s q u e h a n re s a lta d o la im p o rta n c ia d e re a liz a r in v estig a­ ción e m p íric a ', la n e c e sid a d de revisión d e la h isto ria d e la c o n tab ilid ad d e g e s t i ó n ( e n c o lab o ració n con el p ro fe so r H . T . J o h n s o n ), y la n e ce sid ad de c am b iar los sistem as d e costes y e v o lu cio n ar hacia los lla m a d o s costes p o r a c ­ tividades o A chvih based costing4 (en co lab o ració n con R, C o o p er). En los ú ltim o s años el p ro fe s o r K aplan inicia u n n u ev o p ro y e c to d e in ­ vestigación e n c o o p e ra c ió n con el N o tan N o rto n In stitu te: «La m ed ició n del re su lta d o e n la o rg a n iz a c ió n del futuro» q u e d a rá lu g a r a u n o d e los ins­ tru m e n to s que h a suscitado u n m ay o r in te ré s en los últim os años: el balan­ ceé scorecard o c u a d ro d e m a n d o in te g ra l '. El c u a d ro d e m a n d o in te g ra l (C M I) c o m p le m e n ta in d ic a d o re s de m e d i­ ción d e los re s u lta d o s d e la a ctu a c ió n con in d ic a d o re s fin a n c iero s y n o fi­ n a n cie ro s d e los factores clave que in flu irá n e n los re su lta d o s del fu tu ro , d e ­ rivados d e la visión y e stra te g ia d e la o rg an izació n . El c u a d ro d e m a n d o in teg ral (CM I) en fatiza la c o n v e rsió n d e visión y e stra te g ia d e la e m p re sa en objetivos e in d ic a d o re s estratég ico s, P ara ello, la p ersp ectiv a q u e a p o rta n K aplan y N o rto n ve a la o rg a n iz a c ió n d e sd e c u a tro p ersp ectiv as: fin an ciera, cliente, procesos o p e ra tiv o s in te rn o s y a p re n d iz a je y c re cim ien to , A lo la rg o d e l libro, c ad a u n a d e las c u a tro p ersp ectiv as a n te rio re s es d e ­ sarro llad a. I-a e x ce le n te o rie n ta c ió n e m p re sa ria l d e los a u to re s y la riq u e z a e interés de los casos p re s e n ta d o s e n el lib ro p e rm ite n al le c to r d e sa rro lla r u n a p erspectiva in te g ra tiv a d e l c u a d ro d e m a n d o in te g ra l y d e su n o tab le

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Prólogo

potencial p a ra ser utilizado en la d irecció n est ratégica d e u n a co m p añ ía así com o en su control de gestión. Ig ualm ente, R aptan y N o rto n tam bién enfatizan q u e el d iseño de un cu ad ro de m a n d o debe ser c o m p le m en ta d o p o r un p roceso de iiüplem eniación q u e estim ule el trabajo directivo en equipo. Visto d esd e esta p e rsp ec ­ tiva el c u a d ro d e m an d o integral p u e d e ayudar a c re a r un p o d ero so clim a d e a p re n d iza je co n tin u o d e n tro de u n a organización. C on la publicación de este lib ro en su edición en len g u a esp añ o la se p e rm ite que los lectores de España y L atinoam érica d isp o n g an d e un texto d e gran u tilidad. En p rim e r lugar, p o r su perspectiva im egrativa, al relacio­ n ar tos tem as estratégicos y organizativos con el control de gestión. En se­ g u ndo lugar, p o r los num erosos ejem plos y casos reales q u e se p re sen ta n que no sólo h acen m ás fácil la lectura sino que p e rm ite n q u e el lector dis­ p o n g a de un excelente m aterial p ara im p la n ta rlo en su em p resa D r jo d n \ f . A M A T

Instituto de E m presa

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ó

Notas i- Estos artículos han sitio publicados en su versión o rig in alen inglés en la revista The Am erican A ccom iting fteiúeir. «Measuring M anufacturing Performance: A New Challenge For Martagerial Accounting Reseturh- en The American Accmtrttrng Reinen, voi. LVIÍÍ, tí.1'14. octubre 1983. pp. 686-705. Una versión en español ha sido publicada en C am iona, S, (ed,> (1993); “Cambio tecnológico y contabilidad de gestión», 1CAC. Madrid. «The Evolutioii o f M anagement Atxoum ing” en The American Accounfing RroieuK vol- L.1X, n." 3, ju lio 1984, pp. 390--I 18. Una versión en español ha sido publicada en C am iona, 8, fed) (1993); «Cambio tecnológico y contabilidad de gestión», ICAC, Madrid, 2. Kaplan, R.S. (1994): «The Role for Empirical Research in M anagement Accoimting». W orking Paper 9-783-001- H arvard Business School. Cam bridge, Mass. 3. Johnson, H. T ., y K aplan. R. S, . 5. {1992}: '■The fialancéd Scorecard-Mea sures i b ai Drive Performance*, H a rva rd Business R eineu\ enero-febrero. Kaplan. R~ S.. y N orton, D. S, (1993): «Putting the Balanceó Scorecard towork*, H a rva rd Business R ev ieu \ s e p t i e m b r e - o c t u b r e .

Kaplan, R. S.. y Norton. D. S. (199G): *Úsing che Balauced Scorecard as a Sirateg k M anagement System-. Harvard Business Revine, enero-febrero.

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Prefacio

Los orígenes de este libro d a tan d e 1990, cu an d o el N oían N o rto n lnst ilute, la división de investigación d e KPMG, p atro cin ó u n estudio de un añ o de d uración sobre m últiples em presas: «La m edición de los resu ltad o s en la em presa del futuro». El estudio fue m otivado p o r la creencia de que los e n ­ foques existentes sobre la m edición de la actuación, que d e p en d ía n p rim o r­ d ialm en te de las valoraciones d e la co n tab ilid ad financiera, se estaban vol­ viendo obsoletos. Los particip an tes en el estudio creían que la d ep en d en cia d e unas concisas m ediciones de la actuación financiera estalla obstaculizan­ do la capacidad y la habilidad d e las organizaciones, p ara crear u n futuro valor económ ico. David N orto n , D irector G eneral d e N olan N o rto n , actuó com o líder del estudio, y Roberr. K aplan com o asesor académ ico. R ep resen ­ tantes de una docena d e e m p re sa s1 -fab rican tes y de servicios, de la in d u s­ tria pesada y fie alta tecn o lo g ía- se re u n ie ro n b im ésiralm en te a lo largo evices. American Standard. Apple Computer, Bell South. CIGNA, Com ier PenpheraU, Cray Research. DuPont. Elec­ tronic Data Systems, G eneral Electric, Hewlett-Packard, y Shell Canadá. tí. R.S. Kaplan, Analog Devices: T h e Half-Life Mctric.- Harvard Business SelíooI Case #9-190-001. 1990.

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El Cuadro de Mando Integra!

te n ía m e d ic io n e s tic a c tu a c ió n re la c io n a d a s con los p lazo s d e e n tre g a a Jos c lie n te s, la c a lid a d v los tie m p o s d e los ciclos d e los p ro c e so s d e fab ricació n , y la eficacia d e los av an ces d e los n u ev o s p ro d u c to s. A rt S c h n e id e rm a n , que e n to n c e s e ra v ic e p re s id e n te d e m e jo ra d e c a lid a d y p ro d u c tiv id a d e n Ana* log D evices, a cu d ió a u n a re u n ió n p a ra c o m p a rtir las e x p e rie n c ia s d e su e m p re s a con el C u a d ro d e M an d o . D u ra n te la p r im e r a m ita d del e stu d io se p re s e n tó u n a g ra n v a rie d a d d e id e as, in c lu y e n d o el v alo r d el a ccio n ista, m e ­ d ic io n e s d e p ro d u c tiv id a d y calid ad , y nuevos p la n e s d e c o m p e n sa c ió n , p e r o los p a rtic ip a n te s se c e n tra ro n e n el C u a d ro d e M a n d o m u ltid im eiisio nal. ya q u e p a re c ía ser lo m ás p r o m e te d o r p a ra sus n e ce sid ad e s. L as discu sio n es del g ru p o c o n d u je ro n a u n a e x p a n s ió n d el C u a d ro d e M an d o , h a sta lleg ar a lo q u e n o so tro s e tiq u e ta m o s co m o u n « C u ad ro d e M a n d o In teg ral» (Bahmced Scorecard), o rg a n iz a d o e n to rn o a c u a tro p e rs ­ pectivas m uy precisas: !a fin a n c iera, la d el c lie n te, la in te rn a , y la d e in n o v a ­ ción y fo rm ac ió n , id n o m b re re fle ja b a el e q u ilib rio e n tre objetiv o s a c o rto y la rg o p la zo , e n tr e m e d id a s fin a n c ie ra s y n o fin a n c ieras, e n tr e in d ic a d o re s prov isio n ales e histó rico s, y e n tre p e rsp ec tiv a s d e a ctu a c ió n e x te rn a s e in ­ te rn a s. V ario s p a rtic ip a n te s e x p e r im e n ta ro n c o n s tru y e n d o p ro to tip o s d e C u a d ro s d e M an d o In te g ra le s en in sta lac io n e s p ilo to d e sus e m p re sa s. L u e ­ go in fo rm a ro n al g ru p o d e e stu d io s o b re la a c e p ta c ió n , las b a rre ra s y las o p o rtu n id a d e s del C u a d ro d e M an d o In te g ra l, La c o n clu sió n d el e stu d io , e n d ic ie m b re d e 1990, d o c u m e n tó La v iab ilid ad y los b en eficio s re s u lta n te s d e u n sistem a d e m e d ic ió n tan e q u ilib ra d o . R esum im os los d e sc u b rim ie n to s d el g r u p o d e e stu d io e n u n artíc u lo , *EJ C u a d ro d e M a n d o In te g ra l» , H arvard Business Revisto (e n e ro -fe b re ro d e 1992). E n esa é p o c a v arios ejecutiv o s .se p u s ie ro n e n c o n ta c to con n o so tro s, p a ra q u e les a y u d á ra m o s a im p la n ta r el C u a d ro d e M an d o In te g ra l e n sus o rg a n iz a c io n e s. E stos esfuerzos c o n d u je ro n a la sig u ie n te fase de d e s a rro ­ llo. Dos ejecutivos. N o rm a n C h a m b e rs. c u a q u el e n to n c e s d ire c to r g e n e ra l d e Rockvvater. y L arry B rady, q u e e ra v ic e p re s id e n te ejecu tiv o (lu eg o fu e a s­ c e n d id o a p re s id e n te ) d e la FM C C o rp o ra tio n , d e sta c an p o r s e r e sp e c ia l­ m e n te eficaces en a m p lia r la aplicació n d el C u a d ro d e M an d o . C h a m b e rs y B rady v ie ro n al C u a d ro d e M a n d o co m o alg o m ás q u e u n sistem a d e m e d i­ ciones. A m bos q u e ría n u tiliz a r el n u ev o sistem a d e m e d ic io n e s p a r a c o m u ­ n icar v a lin e a r sus o rg a n iz a c io n e s co n las n u ev as e stra te g ia s; lejos del e n fo ­ q u e h istó ric o y a c o rto p la zo d e re d u c c ió n d e costes y c o m p e te n c ia a bajo p re c io , y h a cia la g e n e ra c ió n d e c re c ie n te s o p o rtu n id a d e s , o fre c ie n d o a los c lie n te s p ro d u c to s yr se iv icio s con v alo r a ñ a d id o y a m e d id a . N u e stro tra b a ­ jo con C h a m b e rs y B rady, y con los d irectiv o s d e sus o rg a n iz a c io n e s, h izo re s a lla r la im p o rta n c ia d e v in c u la r los in d ic a d o re s del C u a d ro d e M an d o In te g ra l con la e s tra te g ia d e u n a o rg a n iz ac ió n . A u n q u e en a p a rie n c ia es u n a p e rc e p c ió n obvia, d e h e c h o la m ay o ría d e o rg a n iz ac io n e s, in clu so las

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Prefacio

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que im p la n ta n d o nuevos sistem as d e m ed ición de la. actuación, no h ab ía» a lin e a d o las m ediciones con la estrateg ia. l n m ayoría d e e m p re sa s e stab an in te n ta n d o m ejo rar la actuación de los procesos ex isten tes través de costes m ás bajos, m ejo ra de calid ad v tiem pos de respuesta m ás GOn.OS— p e ro no estaban id en tifican d o procesos re a lm e n te estr...