Domande complete economia industriale unipr PDF

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Domande con risposte complete del corso di economia industriale del professor Arrighetti....

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1. Tipologie di interazione tra le imprese Ce ne sono quattro tipi: - Relazioni standard, concorrenziali (forme mercato): di carattere competitivo tra le imprese all’interno del settore. Le imprese che operano nello stesso mercato sono tra loro concorrenti e agiscono in forma antagonista l’una sull’altra. Le imprese presenti si ripartiscono il mercato e quindi posseggono delle quote di mercato che variano nel tempo. Ci sono forme di mercato più vicine alla concorrenza perfetta e forme di mercato più lontane dalla concorrenza perfetta. L’unico caso in cui non ci sono relazioni concorrenziali tra le imprese è quello del monopolio. Nelle relazioni concorrenziali le imprese che aumentano le proprie quote di mercato, lo fanno a svantaggio delle imprese concorrenti che quindi perdono quote di mercato. Il tipo di interazione che si sviluppa tra queste imprese è quindi sempre di tipo antagonistico. - Relazioni proprietarie (acquisizioni, forma gruppo): esse sono legate ai diritti di proprietà e alla presenza del gruppo di società. Si parla di acquisizioni, quindi l’impresa A acquisisce il controllo dell’impresa B, che in precedenza poteva anche essere un’impresa concorrente, e quindi in questo caso si sostituisce una relazione concorrenziale con una relazione proprietaria, perché la gerarchia collegata ai diritti di proprietà consente all’impresa A di controllare il comportamento, le scelte dell’impresa B acquisita. Il gruppo di società è molto diffuso in ambito anglosassone. - Relazioni di scambio (rapporti contrattuali): l’impresa A vende prodotti all’impresa B, e magari l’impresa B vende prodotti all’impresa C. Ci sono quindi scambi nei mercati che non fanno riferimento al consumatore ma ad un’altra impresa, con la quale esistono dei vantaggi nella divisione del lavoro. Un’impresa si specializza in un’attività che produce un particolare input K che viene venduto ad un’altra impresa che non produce quel prodotto. Le relazioni di scambio si basano sui rapporti contrattuali, che si sviluppano in archi temporali variabili. Si parla quindi di relazioni attraverso le quali le imprese interagiscono tra di loro fornendo l’una all’altra determinati input che comportano vantaggi economici per le organizzazioni coinvolte. - Relazioni cooperative (accordi, joint venture, azione collettiva): non sempre le imprese sono in concorrenza tra loro, ma possono esserci soluzioni alternative. Le joint venture, per esempio, prevedono la nascita di un’impresa controllata da due o più altre imprese, con lo scopo di realizzare un determinato progetto, in tempi limitati, con divisione dei rischi e degli utili. Attraverso la joint venture si viene quindi a creare, almeno per quello specifico ambito di collaborazione, una relazione di tipo cooperativo e non antagonistico. Le imprese coinvolte tendono quindi a sviluppare percorsi di azione collettiva. Può però succedere ad esempio, che due imprese siano in concorrenza tra loro, ma per alcuni ambiti hanno relazioni cooperative. Le relazioni possono essere quindi molto articolate e complesse.

2. Analizzare il modello Struttura condotte e performance (Bain 1954) Il modello “struttura condotte e performance” è uno degli approcci principali utilizzati per affrontare lo studio dell’organizzazione industriale. L’approccio struttura condotte e performance è un tipo di approccio molto generale per lo studio dell’organizzazione industriale. I risultati economici dell’impresa, che sono: livello dei prezzi dei prodotti, efficienza, profitti, qualità dei prodotti e progresso tecnologico, sono influenzati da 4 fattori: condizioni di base, struttura, comportamento e contesto istituzionale (o politiche pubbliche).

Le condizioni di base sono fattori esterni all’impresa e dipendono dal contesto in cui essa opera. Possono essere ricondotte a: o o o o o o o

Elasticità della domanda al prezzo Tasso di crescita della domanda Grado di sostituibilità dei prodotti Tecnologia (offerta tecnologica) Economie di scala Capitale umano Offerta di materie prime

Tali condizioni di base influenzano la struttura dell’impresa che dipende da: -

Grado di differenziazione dei prodotti, Grado di diversificazione delle imprese, barriere all’entrata, grado di integrazione verticale delle imprese numero di imprese attive.

L’impresa poi, influenzata a cascata da struttura e condizioni di base, ha diverse opzioni di comportamento: o

Politiche di prezzo

o

Politiche di prodotto

o

Investimenti in capitale fisso

o

Pubblicità

o

Ricerca e sviluppo

o

Collusione (cartelli)

o

Fusioni e acquisizione

o

Pratiche cooperative (accordi)

Questi comportamenti sono elementi endogeni all’impresa. Le politiche pubbliche, infine, influenzano tutti questi fattori e riguardano •

Antitrust

•

Regolamentazione

•

Definizione di standard di qualità

•

Beni pubblici (ricerca; istruzione; formazione)

•

Protezione istituzionale dell’entrata

•

Incentivi e sussidi

•

Imposte

•

Politiche macroeconomiche

Possiamo quindi dire che questo modello è caratterizzato da una relazione biunivoca e non deterministica. GERARCHIA!

3. Principali caratteristiche del modello di Analisi del settore di Porter (1980) Il modello delle cinque forze di Porter, è uno strumento che permette alle aziende di determinare un vantaggio competitivo duraturo nell’ambiente economico in cui operano, partendo dal comprendere la struttura del settore di competenza, la sua redditività e anticipandone la profittabilità. In tale modello vengono individuati cinque fattori che, attraverso lo studio dell’intensità competitiva all’interno di un settore, determinano quali elementi danno luogo alla profittabilità nel lungo periodo e l’attrattività nel mercato. L’intensità di queste forze è inversamente proporzionale alla profittabilità del settore, di conseguenza maggiore è l’intensità, minore è la profittabilità. L’analisi delle cinque forze di Porter consente alle imprese di effettuare una valutazione del contesto competitivo in cui operano e permette loro di anticipare e fronteggiare situazioni che andrebbero, nel lungo periodo, a intaccare la redditività. Il contesto competitivo in cui un’azienda si trova a operare dipende dalla contemporanea interazione di cinque forze: concorrenza diretta (interna); minaccia di nuovi entranti; minaccia dell’immissione nel mercato di prodotti sostitutivi; aumento del potere contrattuale dei fornitori; aumento del potere contrattuale degli acquirenti. La concorrenza diretta (interna): La concorrenza diretta è da intendersi come forma di concorrenza orizzontale fra imprese che operano nello stesso settore e offrono lo stesso tipo di prodotto sul mercato. A determinare l’intensità di questa forza vi sono diversi fattori quali il livello di concentrazione di imprese che operano in questo settore, le diversità strutturali che permettono di sottrarsi a una logica di concorrenza basata solo sul prezzo, la differenziazione dell’offerta e la capacità produttiva. La concorrenza diretta è regolata dalla presenza di barriere all’uscita: quanto sono più alte le barriere, tanto più alta è la concorrenza. La minaccia di nuovi entranti: La possibilità che potenziali concorrenti accedano al mercato dipende dalla presenza di barriere all’entrata dello stesso: più alte sono le barriere, maggiormente protetta è l’azienda che fa parte di quel settore. Fra le barriere in entrata ci sono la necessità di ingenti investimenti iniziali, la presenza di intermediari fra l’impresa e i clienti, economie di scala e regolamentazioni imposte da determinate politiche governative. La minaccia di immissione nel mercato di prodotti sostitutivi: La minaccia derivante dall’introduzione di prodotti sostitutivi è possibile quando all’interno del mercato vengono introdotti beni simili a quelli già presenti. Questi mettono in discussione il prodotto già esistente poiché, in modo diverso, soddisfano un’esigenza del cliente; maggiore è la loro presenza, più grande è la minaccia. Per ridurre l’intensità di questa minaccia è necessario pianificare bene le strategie competitive.

L’aumento del potere contrattuale dei fornitori: Il potere contrattuale esercitato dai fornitori è un elemento che può condizionare la redditività di un settore. Il numero ridotto di fornitori attribuisce agli stessi un potere elevato che li porta a poter aumentare i prezzi e diminuire l’offerta. Se il potere contrattuale dei fornitori è sbilanciato verso l’offerta, l’impresa trova barriere in uscita, come per esempio gli elevati costi di uscita. I fornitori hanno inoltre la capacità di influenzare l’intero ciclo di approvvigionamento. L’aumento del potere contrattuale dei clienti: I clienti di un’azienda detengono il potere di ridurre i margini di profitto della stessa, soprattutto se nel mercato vi è una bassa concentrazione o decidono di integrarsi verticalmente nel settore della produzione diventando essi stessi produttori e quindi potenziali concorrenti.

Porter elimina la gerarchia presente nel settore strutture condotte e performance. Nel framework di Porter, la capacità di un'azienda di ottenere risultati superiori alla media nel settore nel quale è inserita dipende dalla sua capacità di posizionarsi all'interno del settore e dall'effetto di 5 forze (minacce), che sono: -

il potere dei fornitori, il potere dei compratori, i prodotti sostituti e complementari, la minaccia derivante dall’entrata di nuovi concorrenti la concorrenza interna

La concorrenza interna è il punto centrale, di fatti l’analisi di queste forze permette all’impresa di ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva. La minaccia della concorrenza interna può essere alimentata da: -

incremento del numero di venditori/concorrenti, elevata elasticità della domanda al prezzo, presenza di capacità produttiva in eccesso, offerta di prodotti indifferenziati, domanda stagnante, forti barriere all’uscita.

La minaccia all’entrata dipende da: -

assenza di significative economie di scala; assenza di effetti di reputazione delle imprese preesistenti; bassa protezione da parte delle imprese preesistenti degli input critici (tecnologia; materie prime, canali distributivi, ecc.); curva di apprendimento piatta; assenza di esternalità di rete.

La minaccia di prodotti sostituti e complementari dipende da: -

elasticità della domanda al prezzo, prezzo e grado di sostituibilità/complementarietà dei prodotti.

Il potere dei fornitori è influenzato da:

-

Numero limitato (concentrazione) dei fornitori (+); Esclusività tecnologica controllata dal fornitore (+); Disponibilità di prodotti sostituti (-); Assenza di investimenti specifici da parte del fornitore (+/-) Assenza di rischi di integrazione a monte da parte dell’acquirente (+)

Infine, il potere dei compratori dipende da: -

Numero limitato (concentrazione) dei compratori; (+); Elevata quota di mercato controllata dal compratore; (+); Scarsa differenziazione dei prodotti del fornitore; (+); Elevati investimenti specifici da parte del fornitore (+); Possibilità di integrazione a monte da parte del compratore (+);

Le novità rispetto al modello precedente sono costituite dal fatto che nel modello di Porter ci stiamo focalizzando sui fattori che influenzano la variazione della competizione all’interno del settore. Dando una particolare rilevanza all’analisi delle minacce, quindi non soltanto delle azioni ma anche delle potenziali azioni che possono essere compiute da soggetti interni o esterni al settore. Estendiamo l’analisi al di fuori del settore prendendo in considerazione la filiera (insieme di imprese/soggetti economici che contribuiscono alla realizzazione del prodotto che stiamo analizzando). Il potere di mercato posseduto dalle imprese che operano all’interno della filiera, insieme all’intensità della concorrenza delle imprese dello stesso settore, influenzano i risultati economici. I risultati economici, quindi, dipendono da un contesto più vasto di quello di Porter.

4. Che cosa prevede il modello di Value Net di Branderburger e Nalebuff (1996)? Tale modello afferma che le imprese non sono sempre in competizione tra loro ma molte volte cooperano e cooperano anche con imprese con cui sono in concorrenza. Il modello ha molte similitudini con l’analisi di settore (anche qui abbiamo cinque variabili: company, suppliers, complementors, competitors, customers). Dal punto di vista del cliente un’impresa è complementor se il cliente valuta di più il suo bene quando ha anche quello dell’altra impresa ed è concorrente se lo valuta di meno quando ha anche il prodotto dell’altra impresa. Dal punto di vista del fornitore un’impresa è complementor se per il fornitore è più vantaggioso rifornirti di input quando rifornisce anche l’altra impresa, se è più svantaggioso tale impresa è concorrente. Il valore del nostro prodotto muta e cambia in relazione agli investimenti fatti da altre imprese. Le imprese sono complementor nel creare un mercato (es. centro commerciale) e concorrenti nello spartirselo (es. settore dell’abbigliamento). In sintesi, cooperare può essere più vantaggioso che competere. Talvolta le imprese sono concorrenti di altre imprese in alcuni ambiti e cooperative con le stesse in altri ambiti. I risultati economici dipendono anche dalla capacità dell’impresa di valorizzare le opportunità di cooperazione con altre imprese.

5. Quali sono le principali caratteristiche del modello Global Value Chain (Gereffi et al. 2005) Una catena globale del valore è una forma di organizzazione del processo produttivo nella quale imprese localizzate in paesi diversi si specializzano in alcune fasi del processo, come la ricerca, lo sviluppo del prodotto, la produzione di parti e componenti, l’assemblaggio del prodotto finale o la sua commercializzazione, sulla base dei loro vantaggi che possono essere il basso costo della manodopera, il capitale

umano, le competenze in design o la disponibilità di risorse naturali. La gestione della catena del valore è diventata un tema molto importante in diversi settori. Interrogativo di base: le forme ordinarie di coordinamento delle transazioni tra le imprese sono in grado di regolare un sistema di relazioni così complesso sul piano tecnologico, contrattuale, economico e geografico? Quali sono le forme ordinarie di coordinamento delle transazioni? Sono due: mercato (prezzo), gerarchia (impresa, autorità). Possiamo affermare che le GVC rappresentano le diverse “forme di governo” attraverso cui vengono coordinate le transazioni (scambi) all’interno della filiera. Esse sono tappe intermedie tra il MERCATO e L’IMPRESA (gerarchia). Il modello inquadra l’impresa come l’organizzazione dove la tecnologia è unita con le risorse materiali e con il lavoro. La catena del valore analizza l’insieme di tutti i processi che si succedono dal concepimento di un prodotto al momento finale in cui viene posto sul mercato dopo aver attraversato i diversi cicli produttivi. Le forme di governo delle transazioni (modelli) sono: a) Mercato: il prezzo è lo strumento di coordinamento degli scambi; attraverso il prezzo in concorrenza perfetta la domanda eguaglia l’offerta; scambi spot (di breve durata) senza alcuni vincolo temporale tra le parti; bassi costi di sostituzione di un attore con un altro b) Catena del valore Modulare: l’impresa finale assegna il compito di realizzare alcuni moduli (subsistemi) a imprese capofila che a loro volta distribuiscono le attività a imprese fornitrici da loro coordinate. Le imprese capofila sono detentrici di knowhow; la relazione assume continuità nel tempo. Aumenta il potere negoziale del fornitore che ha la responsabilità della qualità del sistema consegnato. c) Catena del valore Relazionale: gli scambi assumono un orizzonte di lungo periodo. La complessità tecnologica degli scambi è elevata. Tra impresa fornitrice e impresa acquirente (finale) vengono sviluppati scambi materiali e immateriali (compresa trasferimenti di conoscenza). Interdipendenza tra le parti. Investimenti destinati al rafforzamento della relazione d) Catena del valore ‘captive’: forte dipendenza del fornitore dall’acquirente. Asimmetria dimensionale e di potere contrattuale tra le parti. Elevati costi di cambiamento dell’acquirente da parte del fornitore, ma non viceversa. Forte controllo e monitoraggio del fornitore da parte dell’acquirente e) Gerarchia (Impresa) elevati costi di coordinamento e impossibilità ad impiegare il prezzo come strumento di coordinamento. Ricorso alla autorità. Linee di comando e di informazione verticale. Integrazione verticale delle produzioni

6. Massimizzazione del profitto: requisiti e implicazioni L’impresa è un’organizzazione produttiva che trasforma input (fattori di produzione) in output (prodotti venduti sul mercato). Il profitto dell’impresa è dato dalla differenza tra i ricavi derivanti dalla vendita dei beni prodotti e i costi relativi all’acquisto delle risorse utilizzate per la produzione e la vendita. L’impresa ha come obbiettivo la massimizzazione del profitto (ricavi-costi). Per fare ciò deve produrre al minor costo possibile, dato il prezzo dei fattori produttivi e in base alla tecnologia disponibile. Per massimizzare il profitto non bisogna vendere la quantità massima ma quella ottimale e produrre in condizioni di efficienza tecnica. Produrre in condizione di efficienza tecnica vuol dire che data una quantità di fattori di produzione, bisogna massimizzare l’output utilizzando la tecnologia più avanzata disponibile in quel momento. Non sempre l’obbiettivo dei dirigenti è massimizzare il profitto ma ci sono vari fattori che fanno spingere verso questo obiettivo.

7. Ipotesi alternative alla massimizzazione del profitto

Sono presenti altre ipotesi di massimizzazione del profitto: ipotesi manageriale, ipotesi evolutiva e ipotesi di x-inefficency. 1) ipotesi manageriale: Azionisti e manager sono mossi da funzioni di utilità diverse. Mentre i manager cercano di massimizzare la retribuzione, lo status, la stabilità del loro ruolo, e vengono retribuiti da compensi che dipendono dalla loro capacità nel raggiungere obbiettivi; gli azionisti sono interessati alla massimizzazione del ritorno azionario di breve periodo, nonché alla massimizzazione del profitto in quanto guadagnano propri sui dividendi. Questi ultimi soffrono di asimmetria informativa mentre i manager massimizzano la crescita dimensionale (e non il profitto) sotto il vincolo di una redditività media . 2) ipotesi evolutiva: L’impresa è vista come il luogo di accumulazione di competenze tecnologiche ed organizzative. Il sapere societario è il principale fattore di efficienza e nel breve periodo il suo sviluppo potrebbe essere in conflitto con la massimizzazione del profitto. Obiettivi di massimizzazione del profitto di breve periodo possono essere sacrificati a vantaggio dell’accumulazione di sapere societario . 3) ipotesi di xinefficiency: L’impresa come agente collettivo (più individui) è soggetta a vincoli di razionalità limitata. Le scelte tecnologiche, organizzative e di mercato non sono del tutto massimizzanti. L’organizzazione interna non può essere perfettamente monitorata e quindi permangono margini di inefficienza. Il profitto non è massimo ma è workable (ragionevole).

8. Fungibilità e specializzazione degli impianti: caratteristiche e implicazioni Per decidere il tipo di tecnologia da utilizzare è importante sapere in che modo varia la domanda. In presenza di una elevata variabilità della domanda è più efficiente un impianto fungibile rispetto ad uno specializzato in quanto l’impianto fungibile ha una curva di costo medio quasi piatta tra i livelli produttivi (tra q1 e q4) in cui può variare la domanda, mentre un impianto specializzato è più efficiente quando si deve produrre tra q2 e q3 perché abbiamo un immediato abb...