Draft QTCL TOAN CAU M&A - bài tập qtcl toàn cầu thầy nguyễn thế hùng PDF

Preview

Summary

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPKHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING--------BÀI TIỂU LUẬNMôn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦUChuyên ngành: Ngoại thương - Khóa: 26.Đề Tài: Trình bày về chiến lược M&A (Mergers and Acquisitions Strategy) toàn cầu. Cho ví dụ minh họa cụ thể.Giảng viên hướng dẫ...

Description

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING --------

BÀI TIỂU LUẬN Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Chuyên ngành: Ngoại thương - Khóa: 26.1

Đề Tài: Trnh by v chin lc M&A (Mergers and Acquisitions Strategy) ton c!u . Cho v$ d% minh h'a c% th( . Giảng viên hướng dẫn: GV. Nguyễn Thế Hùng Sinh Viên Thực Hiện      

Phan Thị Tố Quyên: 35211020449 Nguyễn Thị Yến Nhi: 35211020299 Võ Ngọc Hiếu Nhi: 35211020611 Phan Hồng Phương 35211020014 Trần Tuệ Phương: 35211020013 Trương Bảo Sang: 35211020761

TP HCM, Ngy 24 Tháng 01 Năm 2022

Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhóm giao phó cho từng thành viên

Họ Và Tên

Mã Số Sinh Viên

Mức độ xử lý

Mức Đánh Giá

Nguyễn Thị Yến Nhi

35211020299

Nhanh gọn + cố gắng

100%

Võ Ngọc Hiếu Nhi

35211020611

Nhanh gọn + cố gắng

100%

Phan Hồng Phương

35211020014

Nhanh gọn + cố gắng

100%

Trần Tuệ Phương

35211020013

Nhanh gọn + cố gắng

100%

Phan Thị Tố Quyên

35211020449

Nhanh gọn + cố gắng

100%

Trương Bảo Sang

35211020761

Nhanh gọn + cố gắng

100%

MỤC LỤC Contents CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC M&A (MERGERS AND ACQUISITIONS STRATEGY) TOÀN CẦU . CHO VY DZ MINH HỌA CZ THỂ ...........1 1.1. khái niệm......................................................................................................................... 1 1.1.1. khái niệm.................................................................................................................... 1 1.2. các hình thức M&A...........................................................Error! Bookmark not defined. 1.2.1. Mergers là gì?............................................................................................................. 1 1.2.2. Acquisitions là gì?...................................................................................................... 1 1.3. quy trình của 1 thương vụ M&A................................................................................... 1 1.3.1. quy trình..................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 2: PHÂN TYCH CHIẾN LƯỢC M&A (MERGERS AND ACQUISITIONS STRATEGY) TOÀN CẦU CỦA DSV-PANALPINA & AGILITY .......................................3 2.1. Xây dựng chiến lược đồng thời thực hiện các mục tiêu M& A tìm năng của DSV....3 2.1.1. aaaaaaaa....................................................................Error! Bookmark not defined. 2.1.2. bbbbbbb.....................................................................Error! Bookmark not defined. 2.2. Đánh giá mục tiêu:.......................................................................................................... 5 2.2.1. Aaaa..........................................................................Error! Bookmark not defined. 2.2.2. bbb............................................................................Error! Bookmark not defined. 2.3. Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan Lập kế hoạch, quyết định lựa chọn hình thức sáp nhập hay mua lại doanh nghiệp................................................................................5 2.3.1. Aaaa..........................................................................Error! Bookmark not defined. 2.3.2. bbb............................................................................Error! Bookmark not defined. 2.3.3........................................................................................ Error! Bookmark not defined. 2.4. phân tích và thực hiện việc định giá doanh nghiệp mục tiêu.......................................6 2.4.1. Aaaa..........................................................................Error! Bookmark not defined. 2.4.2. bbb............................................................................Error! Bookmark not defined. 2.5. Tiến hành đàm phán....................................................................................................... 7 2.5.1. Aaaa..........................................................................Error! Bookmark not defined. 2.5.2. bbb............................................................................................................................. 7 2.6. Thẩm định thông tin....................................................................................................... 9 2.6.1. Aaaa........................................................................................................................... 9 2.6.2. bbb............................................................................................................................. 9 2.7. Thực hiện mua bán sáp nhập.........................................................................................9 2.7.1. Aaaa........................................................................................................................... 9 2.7.2. bbb............................................................................................................................. 9

2.8. Hoàn thành cách nghĩa vụ tài chính..............................................................................9 2.8.1. Aaaa........................................................................................................................... 9 2.8.2. bbb............................................................................................................................. 9 2.9. Kết thúc việc mua bán.................................................................................................... 9 2.9.1. Aaaa........................................................................................................................... 9 2.9.2. bbb............................................................................................................................. 9 CHƯƠNG 3: TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................9

LỜI MỞ ĐẦU

Nội dung

Nội dung

Nội dung

Nội dung

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC M&A (MERGERS AND

ACQUISITIONS STRATEGY) TOÀN CẦU. CHO VY DZ MINH HỌA CZ THỂ 1.1. Khái niệm 1.1.1. khái niệm M&A là việc giành quyền kiểm soát doanh nghiệp qua hình thức sáp nhập hay mua lại một số phần cổ phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp khác. 1.1.2. Mergers là gì? Mergers là hình thức sáp nhập hay mua lại giữa 2 công ty trở lên, doanh nghiệp bị sáp nhật sẽ không còn trên thị trường. Thay vào đó, hoạt động sáp nhập sẽ tạo ra một công ty mới dựa trên cơ cấu tổ chức của các công ty cũ. 1.1.3. Acquisitions là gì? Acquistions là hình thức mua lại tất cả số cổ phiếu hoặc 1 số lượng cổ phiếu lớn >50% của công ty khác để nắm quyền kiểm soát công ty. Việc nắm giữ hơn 50% cổ phần của công ty mục tiêu mua, giúp cho bên mua nắm được quyền và đưa ra các quyết định mà không cần phải thông qua các cổ đông khác trong công ty. 1.2. Quy trình của 1 thương vụ M&A 1.2.1. Quy trình 1.2.1.1. Sơ đồ quy trnh

Tiếp cận đối tượng mục tiêu

Thẩm định đặt biệt và định giá

Đàm phán

Tiền M&A

Thủ tục hoàn thiện giao dịch

Ký Kết M&A

Trang 1

Tái cơ cấu doanh nghiệp và tổ chức hoạt động Hậu M&A

TIỀN M&A: Chuẩn bị cho giao dịch M&A giữ vai trò quyết định của thương vụ M&A: Với bên bán thì lập kế hoạch và chuẩn bị kỹ là yếu tổ quyết định. Đối với bên mua việc tìm hiểu và đánh giá đối tượng mua lại để quyết định việc các bên có tiến đến giai đoạn giao dịch chính thức hay không. + Tiếp cận đối tượng mục tiêu Tiếp cận tối tượng mục tiêu qua: Marketing, tìm kiếm thông tin của bên mua, hoặc thông qua các đợn vị tư vấn, tổ chức môi giới cùng lĩnh vực hoặc các đơn vị chuyên tư vấn M&A. Đối tượng mục tiêu phải có hoạt động trong lĩnh vực phù hợp với định hướng phát triển của Bên mua Đối tượng mục tiêu thường đã có nguồn khách hàng, đối tác đã định hình hoặc có thị phần nhất định trên thị trường có thể tiếp tục khai thác Đối tượng mục tiêu thường có quy mô đầu tư dài hạn hoặc trung hạn có thể tận dụng được kết quả đầu tư công nghệ, kinh nghiệm quản lý, lao động có tay nghề Đối tượng mục tiêu có vị thế nhất định trên thị trường, giúp bên mua có thể giamr thiểu chi phí và tăng thị phần trên thị trường hay kinh nghiệm thị trường để tiếp tục củng cố tạo các cơ hội kinh doanh mới Đối tượng mục tiêu có lợi thế về đất đai, hạ tầng, cơ sở vật chất có sẵn, có khả năng tận dụng được để giảm thiểu chi phí đầu tư ban đầu. + Thẩm định đặt biệt và định giá Dựa trên các đánh giá ở giai đoạn đầu, Bên mua sẽ tiến hành thuê các đơn vị tư vấn chuyên nghiệp về tài chính và pháp lí để đánh giá đối tượng mục tiêu trước khi đưa ra quyết định. Báo cáo thẩm định tài chính tập trung kiểm tra phần kế toán, chuyển nhượng vốn, trích lập dự phòng, các khoản vay từ tổ chức và cá nhân, tính ổn định của luồng tiền, kiểm tra khấu hao tài sản và khả năng thu hồi công nợ,.. Báo cáo thẩm định pháp lý tập trung đánh giá toàn bộ và chi tiết các vấn đề pháp lý liên quan đến tư cách pháp nhân, tình hình góp vốn và tư cách của các cổ đông, các quyền và nghĩa vụ pháp lý của đối tượng mục tiêu, tài sản, lao động, dự án .... Ký kết M&A: + Đàm phán: Dựa vào kết quả thẩm định chi tiết, Bên mua xác định được loại giao dịch mục tiêu là thâu tóm toàn bộ hay thâu tóm một phần, làm cơ sở để đàm phán nội dung M&A. Ở giai đoạn này có một Hợp đồng ghi nhận hình thức, giá, nội dung của thương vụ M&A. Hợp đồng này cần phải được thiết kế để trở thành công cụ bảo đảm quyền lợi cho các bên tham gia giao dịch cho đến suốt hậu M&A. + Thủ tục hoàn thiện giao dịch Việc thâu tóm một doanh nghiệp của Bên mua chỉ được pháp luật công nhận khi đã hoàn thành các thủ tục pháp lý liên quan đến việc ghi nhận sự chuyển giao từ Bên bán sang Bên mua, đặc biệt với các loại tài sản, quyền phải đăng ký với cơ quan có thẩm quyền. Sau bước này, một thuơng vụ M&A có thể được xem như kết thúc. -

Trang 2

Hậu M&A: Tái cơ cấu doanh nghiệp và tổ chức hoạt động: Lúc này, bên mua sẽ gặp phải nhiều vấn đề như: bất ổn nhân sự, chính sách quản lý không phù hợp, mâu thuẫn văn hóa doanh nghiệp…. Vì thế, các công ty vẫn cần phải chú ý tối đa vào hoạt động tài chính – kế toán doanh nghiệp, nhân sự, quản lí,... -

CHƯƠNG 2:

PHÂN TYCH CHIẾN LƯỢC M&A (MERGERS AND

ACQUISITIONS STRATEGY) TOÀN CẦU CỦA DSV-PANALPINA & AGILITY 2.1. Xây dựng chiến lược đồng thời thực hiện các mục tiêu M& A tìm năng của DSV 2.1.1. Xây dựng chiến lược Trong một thương vụ M&A, xây dựng chiến lược được xem là một trong những bước quan trọng nhất. Ở giai đoạn tiền M&A này, các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp sẽ phải hoạch định một chiến lược rõ ràng về những gì doanh nghiệp muốn đạt được. Phải có một chiến lược rõ ràng thì doanh nghiệp mới xác định được mục tiêu tìm năng để mua lại hoặc sáp nhập. Để xây dựng được một chiến lược tốt, doanh nghiệp đi mua – bên mua cần xác định rõ ràng những gì họ mong muốn có được từ một thương vụ M&A, mục đích của họ khi thực hiện thương vụ M&A là gì? Đó có thể là mở rộng thị trường, tiếp cận với thị trường mới, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng quy mô của doanh nghiệp,… Với bên bán: Cần sáp nhập để làm gì? Bên mua có giúp gì cho con đường hay sứ mệnh phát triển của doanh nghiệp? Việc xác định rõ chân dung bên mua sẽ giúp bên bán có lộ trình xây dựng và phát triển Doanh nghiệp đạt đến mục tiêu của Bên mua và thu về được mức giá bán Doanh nghiệp đúng kỳ vọng. Việc phát triển một chiến lược M&A đòi hỏi các nhà lãnh đạo bạn phải biết điều gì làm cho doanh nghiệp của bạn thành công và những thương vụ mua lại nào có thể bổ sung để làm cho doanh nghiệp tốt hơn trong tương lai hay không? Việc xây dựng chiến lược M&A sẽ giúp bạn xác định rõ ràng đề xuất giá trị cho cả người mua và người bán, cũng như các động lực giá trị sẽ hướng dẫn các quyết định mua lại. DSV luôn hoạt động và hoạch định các chiến lược của mình theo tầm nhìn và sứ mạng đề ra của tổ chức. Họ mong muốn mang lại cho khách hàng sự ổn định và giữ cho chuỗi cung ứng của khách hàng luôn trôi chảy. Tập trung vào khả năng mở rộng vẫn là một trong những lợi thế cạnh tranh chính trong giao nhận hàng hóa với những lợi ích đáng kể về hoạt động và thương mại trong một thị trường bị phân mảnh cao. Trang 3

DSV với chiến lược thâu tóm các công ty hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa để họ có thể mở rộng khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng, bao phủ thị trường, họ tập trung chủ yếu vào việc mua lại các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Kể từ khi thành lập vào năm 1976 bởi 9 hãng vận tải độc lập của Đan Mạch, công ty đã đạt được sự mở rộng nhanh chóng và hiện diện quốc tế, chủ yếu thông qua một loạt các thương vụ mua lại đối thủ cạnh tranh chiến lược, một số trong số những thương vụ quan trọng nhất là Samson Transport (1997), DFDS Dan Transport Group (2000), JHBachmann (2004), Frans Maas (2006), ABX LOGISTICS (2008) và UTi Worldwide, Inc vào năm 2016. Vào tháng 4 năm 2019, DSV đã ký một thỏa thuận mua lại Panalpina Welttransport (Holding) AG và thương vụ này đã được kết thúc vào tháng 8 năm 2019. Giai đoạn trước khi mua lại Agility GIL, DSV đứng thứ ba theo xếp hạng các công ty giao nhận hàng hóa toàn cầu 2021 với doanh thu 9,9 tỷ euro, sau Kuehne + Nagel và DHL Global Forwarding. Chiến lược mua lại của DSV lúc này là muốn bao phủ thị trường và trở thành một trong những công ty giao nhận lớn nhất thế giới. 2.1.2. Xác định các mục tiêu M&A tìm năng Bên mua sẽ đặt ra các tiêu chí tìm kiếm mục tiêu tiềm năng, từ đó sử dụng các tiêu chí tìm kiếm đã xác định để tìm kiếm và sau đó đánh giá các mục tiêu tiềm năng. M&A phải đạt những tiêu chí về lợi nhuận sau khi mua, vị trí địa lý với khách hàng tiềm năng. Hay nguồn khách hàng mà thương hiệu đó đã có được. Các nhà lãnh đạo có thể đặt ra các tiêu chí tìm kiếm như:     

Công ty mục tiêu sẽ cung cấp những lợi ích gì? Quy mô, tình hình tài chính, tỷ suất lợi nhuận hiện tại của công ty mục tiêu? Sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty mục tiêu? Cơ sở khách hàng của công ty mục tiêu? như Số lượng khách hàng, Thị phần, Hệ thống quản lý thông tin khách hàng… Văn hóa, tình trạng nhân sự và vị trí địa lý của công ty mục tiêu?

Sau khi đã xác định được các tiêu chí tìm kiếm công ty mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn, các nhà lãnh đạo sẽ tiến hành triển khai tìm kiếm các công ty mục tiêu phù hợp. Tiêu chí mà DSV đặt ra là tìm kiếm các công ty giúp họ đạt được mục tiêu mở rộng thị trường và trở thành một trong những công ty giao nhận lớn nhất thế giới. Quy mô công ty mục tiêu phải tương đối lớn, bao phủ thị trường rộng, có mặt trên nhiều quốc gia, có số lượng khách hàng và chiếm thị phần không nhỏ trên thị trường. Trong quá trình tìm kiếm các công ty mục tiêu, Agility là một mục tiêu rất có triển vọng, Agility hiện đứng thứ 12 theo xếp hạng các công ty giao nhận hàng hóa toàn cầu 2021 với doanh thu 2,8 tỷ euro. Trang 4

2.2. Đánh giá mục tiêu: Sau khi xác định những tiêu chí tìm kiếm những công ty tiềm năng là bước đánh giá mục tiêu muốn thực hiện thương vụ M&A. Các nhà lãnh đạo sẽ đánh giá công ty mục tiêu dựa trên các tiêu chí đặt ra trong giai đoạn xây dựng chiến lược và tìm kiếm mục tiêu tiềm năng để xác định mục tiêu nào là phù hợp đối với yêu cầu hiện tại của doanh nghiệp. Việc đánh giá mục tiêu rất quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của một thương vụ M&A và sự phát triển sau này của doanh nghiệp. Bước đánh giá này cho thấy Agility GIL là một công ty thỏa mãn hầu hết các tiêu chí đặt ra của DSV. Agility GIL là nhà cung cấp dịch vụ hậu cần và vận tải toàn cầu hàng đầu. Doanh nghiệp cung cấp sự kết hợp của các dịch vụ hậu cần tích hợp bao gồm dịch vụ giao nhận hàng hóa đường hàng không, đường biển và đường bộ, dịch vụ hậu cần theo hợp đồng và các khả năng hậu cần chuyên biệt. GIL điều hành một hoạt động kinh doanh linh hoạt, lấy khách hàng làm trung tâm và theo định hướng bền vững, với lực lượng lao động toàn cầu khoảng 17.000 người và cung cấp dịch vụ trên hơn 100 quốc gia trên thế giới. GIL trao quyền cho các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô, từ các doanh nghiệp nhỏ đến các công ty đa quốc gia lớn, thông qua chuyên môn theo lĩnh vực cụ thể và các công cụ và công nghệ kỹ thuật số để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng. Agility GIL có doanh thu hàng năm là 29 tỷ DKK (4,6 tỷ USD) với đóng góp chính là vận tải Hàng không & Đường biển. Điều này sẽ được thêm vào mạng toàn cầu hiện có của DSV. Hơn nữa, việc bao gồm GIL được xây dựng dựa trên sự hiện diện của DSV ở cả Châu Á Thái Bình Dương và Trung Đông. Với 1,4 triệu mét vuông công suất kho bãi, GIL sẽ là sự bổ sung mạnh mẽ cho DSV Solutions, đồng thời các hoạt động vận tải hàng hóa đường bộ ở Châu Âu và Trung Đông sẽ củng cố mạng lưới Đường bộ DSV. Doanh thu 2,8 tỷ euro của Agility GIL sẽ giúp DSV thay thế cả K&N và DHL GF. Việc mua lại Agility GIL giúp DSV cải thiện dịch vụ cung cấp trên cả ba bộ phận Hàng không & Đường biển, Đường bộ và Giải pháp. Điều này mang lại sự hiệp lực thương mại và cơ hội bán chéo đồng thời cung cấp cho khách hàng mức độ dịch vụ cao hơn. 2.3. Lập kế hoạch, quyết định lựa chọn hình thức sáp nhập hay mua lại doanh nghiệp 2.3.1. Lập kế hoạch DSV muốn mình là một trong những nhà dịch vụ hậu cần logistic dẫn đầu của ngành. DSV luôn có kế hoạch và có 1 đội ngũ pháp lý từ vùng, cùng với đó là các cổ đông đối tác chiến lược lớn. DSV luôn có chiến lược mua bán và sáp nhập và đặc biệt DSV Panalpina rất nổi tiếng trong việc mua bán sáp nhập. Bằng chứng là DSV đã có nhiều lần mua lại và sáp nhập thành công nhiều thương vụ tỉ đô. Cách đây 2 năm trước khi mua Agility. DSV đã thực hiện thâu tóm mua lại Panalpina Trang 5

và giờ đây, kế hoạch dẫn đầu của họ đã lặp lại và thực hiện thành công thương vụ với Agility. Với trị giá 4,2 tỉ đô la mỹ. 2.3.2. Sáp nhập hay mua lại? Sáp nhập thường mang lại giá trị lợi nhuận cho 2 bên, và thân thiện hơn so với mua lại. Việc sáp nhập là do cả 2 đồng ý với nhau và đôi bên cùng có lợi. Còn việc mua lại là bên nào đạt thỏa thuận, thì bên mua sẽ nắm quyền bên bán để kiểm soát. Vì vậy, khi bán công ty đi rồi, các quyền điều hành kiểm soát của công ty bán không còn nữa. mọi quy trình mới phải tuân thủ theo chính sách chủ sở hữu mới. cơ cấu nhân sự thay đổi, và có điểm yếu là nội bộ sẽ bị xáo trộn. Tâm lý nhân viên sẽ bị hoảng sợ. Nhưng vì chính sách của DSV là chuyên đi thâu tóm và mua lại. Nên họ đã thực hiện mua Panalpina và sau đó là mua Agility. Việc mua lại sẽ giúp cho DSV có quyền kiểm soát và giám sát cũng như điều chỉnh và điều phối lại các vùng trọng điểm và các mục tiêu chiến lược. 2.4. Phân tích và thực hiện việc định giá doanh nghiệp mục tiêu 2.4.1. Phân tích. Agility có thế mạnh mảng contract logistics ở Trung Đông.DSV mua được Agility nghĩa là Agility sẽ giúp cho DSV phát triển thêm khu vực Trung Đông, Agility là mảng ghép lắp đầy dịch vụ cho DSV mạnh hơn. Mạng lưới mở rộng nhanh, tiết kiệm được khoản ngân sách xây dựng và mở rộng. Sử dụng mạng lưới sẵn có để cạnh tranh hơn. Mua Agility sẽ giúp DSV tăng lượng volume hàng Air và Sea lên. Khi đó giúp cho DSV có 1 quyền lực ,có tiếng nói khi làm giá hợp đồng Global với hãng tàu, Airline. Có tiếng nói khi yêu cầu hãng tàu cấp container và cấp booking. Vị trí xếp hạng của DSV cũng sẽ được nâng cao lên top 3. Tỉ lệ doanh thu ước tính cho các năm tới sẽ tăng trưởng lên tới 142 tỉ đô la mỹ. số lượng nhân viên sẽ tăng lên sau khi tích hợp lại là hơn 70 nghìn nhân viên. Giúp cho mạng lưới mạnh và độ xử lý công việc nhanh. Việc tích hợp mua lại Agility sẽ giúp DSV trở nên hoàn hảo hơn. Khi Agility hoàn tất tích hợp vào DSV, năng lực cạnh tranh ngành sẽ đẩy mạnh cho DSV có 1 tham vọng phát triển dài hạn ở châu á thái bình dương và trung đông. 1.1.1. Đàm phán sáp nhập và đàm phán mua lại. Trọng cuộc đàm phán mua lại. thì thường DSV sẽ xoay quanh câu duyện đàm phán giá cả với Agility. Dĩ nhiên Agility là bên bán nên họ muốn lượng tiền mặt nhận thực tế phải cao.

Trang 6

1.1.1. Định giá Agility Dựa vào volume và mạng lưới net...