Ensayo unidad 3 - Inari - Grade: 8 PDF

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICOINSITUTO TECNOLÓGICO DE CULIACÁNENSAYO UNIDAD IIIESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.PLANEACIÓN ESTRATÉGICAHORA: 1:00 – 2:RAMIREZ SERRANO EDITH YUKIE.PROFESOR: VALENZUELA GONZALEZ INARI MARU. FECHA: 22/02/INTRODUCCIÓNLas estrategias genéricas son tres estrategias básicas...

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSITUTO TECNOLÓGICO DE CULIACÁN

ENSAYO UNIDAD III ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HORA: 1:00 – 2:00

RAMIREZ SERRANO EDITH YUKIE. PROFESOR: VALENZUELA GONZALEZ INARI MARU. FECHA: 22/02/21

INTRODUCCIÓN

Las estrategias genéricas son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa u organización podría obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental para saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de ellas dependerá si se tiene o no éxito en su gestión empresarial. Es de suma importancia que las empresas puedan identificar la estrategia o conjunto de estrategias más eficaces para competir eficientemente. Solo estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr las metas y objetivos propuestos por las empresas. Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser coherente con los valores y las metas, con los recursos y capacidades de la misma, con su entorno, con su estructura y sistemas organizativos. Estas estrategias son las siguientes: Estrategias de bajo costes, diferenciación y enfoque. El propósito de estas estrategias genéricas es poder servir a las empresas como modelo a seguir a la hora de poder definir su forma de funcionar para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Dicho de otro modo, una empresa que quiera competir exitosamente en el mercado, debería definir e implantar una estrategia para poder conseguir y mantener una ventaja competitiva.

ESTRATEGIAS DE BAJO COSTO.

• DOS FORMAS PRINCIPALES DE OBTENER VENTAJA EN COSTOS. Una empresa transforma una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeño financiero atractivo en una de estas dos maneras: 1. Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales. 2. Abstenerse de recortar precios para ganar ventas de los rivales (con lo cual se corre el riesgo de iniciar una guerra de precios) y en cambio cobrar un precio más o menos igual al de los otros rivales de precios bajos. Aunque esta estrategia no aumenta la participación de mercado de la empresa, si le permitirá obtener un mejor margen de ganancia por unidad vendida (porque los costos por unidad de la empresa son inferiores a los costos unitarios de los rivales) e impulsarla así hacia ganancias totales y rendimientos sobre la inversión más elevados que lo que los rivales son capaces de hacer. • CLAVES PARA ALCANZAR EL ÉXITO DEL LIDERAZGO EN COSTOS. Para poder ser líderes en costes es necesario un rígido control y una organización muy estructurada, con sistema de incentivos orientados alcanzar objetivos cuantificables. Es necesario, por tanto, una inversión constante, una supervisión muy detallada y unos sistemas de distribución con bajo coste De hecho, resulta previsible que estas empresas estén continuamente revisando sus procesos productivos para ajustar sus precios en relaciona los de la competencia con el objetivo de mejorar su posición relativa. Un líder en coste debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, aunque descansen el liderazgo de coste para su ventaja competitiva. La paridad en la base de diferenciación permite a un líder de coste traducir su ventaja en costes directamente a utilidades mayores que sus competidores. La proximidad en la diferenciación significa que el descuento necesario en el precio para lograr

una participación en el mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en el coste del líder y, por tanto, el líder de coste gana retornos sobre el promedio. Para lograr una eficacia máxima, las compañías que utilizan una estrategia de costos bajos necesitan conseguir su ventaja de costos de maneras que a los rivales les sea difícil copiara igualar. Si es relativamente sencillo o barato para los competidores imitar los métodos de costos bajos del líder, su ventaja durara poco para generar una ventaja valiosa en el mercado. Una ventaja de costos bajos sobre los rivales tiene un enorme poder competitivo, que en ocasiones permite a una empresa crecer con más rapidez (al usar recortes de precios para atraer clientes de los rivales) y con frecuencia contribuye a aumentar su rentabilidad • RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA DE BAJO COSTO. Tener una estrategia de bajo coste significa conseguir la estructura de costes más reducida posible en una empresa, la más sencilla, ligera o mínima, lo cual implica una

reconfiguración

de

cómo

se hacen

todas

las

actividades

para

poder soportarlos reducidos costes. Los costes se convierten en la primera batalla para la empresa y su continua reducción es la primera batalla de la estrategia de bajo coste. Tal es el control que se tiene sobre los costes que la austeridad es el lema principal Una estrategia de bajo coste implica reconfigurar todas las actividades de la empresa para poder soportar los reducidos precios. El peligro reside en entender que una estrategia de bajo coste es una estrategia de reducción de servicios cuando no se trata de eso. No podemos intentar una estrategia de bajo coste tan solo reduciendo los servicios añadidos a nuestros productos sino reconfigurando todo el flujo de servicio para reducir los costes allí donde se pueda y lograr un precio final mucho más ajustado. Se trata de ofrecer el servicio principal al mejor precio, pero sin que su percepción de calidad se vea dañada. Objetivo: pretender una ventaja de costos bajos sobre los rivales, incluyendo las características y servicios esenciales para los compradores, teniendo en cuenta que, para lograr una eficacia máxima, se debe implementar de

forma tal que al rival se le dificulte copiar o igualar la estrategia. Para esto se tiene en cuenta dos opciones: 1. Atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes que aumenten las ganancias totales, a través de lograr mantener el descuento menor que el de la ventaja delos costos de la empresa 2. Mantener los precios usando la ventaja de menor costo y obtener mayor margen de ganancia por cada unidad vendida.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA. • TIPOS DE TEMAS DE DIFERENCIACIÓN. Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado de formas, siendo determinado el potencial de diferenciación por las características técnicas de un producto, por las características de sus mercados y por las características de la propia empresa. La diferenciación de productos puede estar basada en las características observables de un producto o servicio, tales como el tamaño, color, forma, peso, diseño, material, tecnología, etc. todas ellas son características relevantes en el proceso de decisión del cliente. También es relevante el rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Y, por ultimo también inciden los complementos al producto principal tales como el servicio de preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito. • CADENA DE VALOR Y DIFERENCIACIÓN. Toda empresa tiene una cadena de valor que abarca el conjunto de actividades que se requieren para llevar a cabo un producto desde la concepción hasta la entrega al consumidor. La cadena de valor es una herramienta que ayuda a comprender las fuentes potenciales de diferenciación. “La estrategia genérica tiene que ser reflejada en una cadena de valor distintiva”. La cadena de valor de una empresa industrial está compuesta por seis actividades primarias:

planificación, compra, transformación, venta, distribución y postventa, y cuatro actividades de apoyo: gestión de infraestructura, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y adquisición. • IMPORTANCIA DEL VALOR PERCIBIDO Y LAS SEÑALES DE VALOR. El valor percibido se ha convertido en una ventaja competitiva de primer orden en unos entornos caracterizados por una competencia globalizada y por un consumidor cada vez más exigente. El valor percibido es un constructo subjetivo en varios sentidos: varía entre clientes, entre culturas y en diferentes situaciones temporales. Esta última apreciación concibe el valor percibido como una variable dinámica, que se experimenta antes de la compra, en el momento de la compra, en el momento de su uso, y tras su utilización. Para cada uno de estos momentos, la valoración realizada es diferente .De esta forma, en el momento de la compra, los atributos del producto y el precio son determinantes, mientras que durante el uso y después del mismo, las consecuencias y resultados obtenidos son los elementos más valorados por el cliente. El valor percibido resulta del precio que el público está dispuesto a pagar por un producto o servicio. Es la diferencia entre los beneficios que el cliente espera recibir de la empresa a través de sus productos y servicios y el costo total que debe pagar”, por consiguiente el “valor” está determinado en función de dos variables. La primera es la sumatoria de beneficios que obtiene al adquirir o utilizar el producto/servicio ofrecido. La segunda es el costo que debe pagar por la adquisición o uso de dicho producto/servicio. Cuestiones como el tamaño, la función, la forma, los colores, la durabilidad, la facilidad de uso, la confiabilidad, la seguridad, el prestigio, la marca, el sentido de pertenencia, la garantía, el servicio postventa etc. Se conjugan de manera importante para los clientes a la hora de elegir una marca u otra. • PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN. Si los precios no se priman, se observa una relación interesante entre la ventaja en diferenciación y la ventaja en costes y si el incremento de la diferenciación no

se ve acompañado de una elevación en el precio, es posible que se presente una mejora en las ventas y de la cuota de mercado que repercuta en las economías de escala, presionando los costes a la baja y permitiendo que nuevos recursos se dirijan a mejoras de la diferenciación. Existe también un problema de base de análisis o de determinación de los elementos a comparar que se debe resolver antes de enjuiciar la estrategia de diferenciación. Por tal razón, es necesario saber con respecto a qué empresas deben compararse los precios, ya que una mala interpretación del sector industrial puede llevar a creer que se está dando la diferenciación y tal vez no sea así. ESTRATEGIA DIRIGIDA (NICHO DE MERCADO). • ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJO COSTO. Una estrategia dirigida basada en costos bajos pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a compradores en el nicho de mercado objetivo con costos y precios menores que los rivales. Esta estrategia tiene un atractivo considerable cuando una empresa puede bajas sus costos de forma significativa al limitar su base de clientes a un segmento bien definido de compradores. • ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACIÓN. Una estrategia dirigida con base en la diferenciación pretende asegurar una ventaja competitiva con un grupo estrecho y bien definido de compradores (en oposición a una estrategia de diferenciación amplia, dirigida a muchos grupos de compradores y segmentos de mercado). El uso fructífero de una estrategia dirigida de diferenciación depende de la existencia de un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades del vendedor y de la capacidad de la empresa de distinguirse de sus rivales en el mismo nicho de mercado objetivo. • ATRACTIVIDAD DE UNA ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACIÓN Y DE UNA ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJO COSTO. Es atractiva conforme cumpla con las siguientes condiciones:



Nicho de mercado objetivo suficientemente grande, es rentable y puede crecer



El nicho no es suficientemente importante para los rivales



Que los competidores no se encuentren en capacidad de satisfacer las necesidades especiales del nicho y delos clientes principales.



Existen muchos nichos y segmentos, elegir uno en el cual la empresa pueda satisfacer la necesidad del cliente y no entrar en competencia por los mismos clientes.



Existen pocos rivales que se especializan en el mismo nicho



Tener una reserva de clientes leales y preferencias particulares a los cuales puede recurrir para aplacar temporalmente a lo rivales.



Ejemplo de esta estrategia es google. Se especializo en motores de búsqueda en Internet.

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS DIRIGIDAS DE BAJO COSTO Y LAS ESTRATEGIAS DIRIGIDAS DE DIFERENCIACIÓN. 1. Que los competidores encuentren las formas eficaces de igualar las capacidades de la empresa al atender al nicho objetivo. 2. Que los consumidores cambien las preferencias y necesidades del nicho con el transcurso del tiempo, hacia los atributos del productos que prefieran la mayoría delos compradores. 3. Que el segmento adquiera tanto atractivo que aumenten los posibles rivales y la división delas posibles ganancias.

CONCLUSIÓN Como conclusión de entiende que una estrategia es el plan de la empresa que, orientado al largo plazo, le ayuda a explotar sus fortalezas, desarrollar nuevas capacidades y aprovechar oportunidades para, sorteando los riesgos y amenazas existentes, crear una ventaja competitiva sostenible que la ayude a posicionarse en el mercado. Son tres los tipos de estrategias genéricas que existen para lograr el objetivo que la empresa busque: La estrategia de bajo costo consiste en conseguir ser la empresa que ofrece los productos más baratos del mercado mientras se obtienen ganancias razonables en cada venta debido a la reducción de costes. Lo que busca es aumentar las ganancias mediante la reducción de costes, mientras se siguen cobrando los precios promedio de la industria. La de diferenciación tiene como objetivo atraer a los consumidores al comercializar un producto o servicio único y distinguido. La inversión en investigación y desarrollo es el punto de partida para diseñar esa diferencia que conseguirá que los clientes aumenten la lealtad a la marca y pierdan la sensibilidad al precio, poniendo al negocio por delante de sus competidores en el mercado. Y por último la estrategia dirigida, se basa en diseñar productos enfocados a nichos concretos de clientes con gustos muy específicos y que están dispuestos a pagar más por productos adaptados a sus necesidades, esto permite enfocar mejor sus esfuerzos para servir mejor a ese grupo de clientes, en lugar de pretender abarcar todo el mercado y hacer más sencilla su satisfacción. Si una empresa quiere ser competitiva y exitosa en el mercado, deberá definir e implantar estrategias de alguno de estos tres tipos para poder conseguir y mantener una ventaja competitiva.

BIBLIOGRAFÍA 

Porter, M. E. (1991). Estrategias competitivas genéricas. En Porter, Michael E. Estrategia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 8a ed. Rio de Janeiro: Campus....