Evaluarea Performanţei Angajaţilor Note de curs 2004 PDF

Preview

Summary

Evaluarea Performanţei Angajaţilor Note de curs 2004 Autor : CARMEN NOVAC 1 CUPRINS Cursul 1. Evaluarea Performanţelor Cursul 2. Ciclul De Gestionare A Randamentului 2.1. Elaborarea programului de evaluare 2.2. Procesul de evaluare a performanţelor Cursul 3. Metode De Evaluare A Performanţelor Cursu...

Description

Evaluarea Performanţei Angajaţilor Note de curs 2004

Autor : CARMEN NOVAC

1

CUPRINS

Cursul 1. Evaluarea Performan elor Cursul 2. Ciclul De Gestionare A Randamentului 2.1. Elaborarea programului de evaluare 2.2. Procesul de evaluare a performan elor Cursul 3. Metode De Evaluare A Performan elor Cursul 4. Surse de Erori În Procesul De Evaluare Cursul 5. Obiectivele Evalu rii Performan elor Cursul 6. Etapele Procesului De Evaluare A Performan elor Cursul 7. Metode Şi Tehnici De Evaluare Cursul 8. Feedback-ul De 360 Grade

ANEXA 1.

Exemplu de prezentare de instrumente de evaluare performante

ANEXA 2.

Exemplu de eseu privind evaluarea performan elor angaja ilor

ANEXA 3.

Raport evaluarea firmei X

ANEXA 4.

Evaluarea XYZ

ANEXA 5.

Tehnica incidentului critic

ANEXA 6.

Formular de evaluare

Bibliografie

2

Cursul 1-Evaluarea performanţelor Evaluarea şi revizuirea performan elor profesionale demonstreaz determinarea formal , periodic , a modului în care membrii organiza iei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocup în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evalu rii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organiza ie. Rezultatele evalu rii performan elor se iau în considera ie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfec ionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evalu rile neformale prin care conduc torii evalueaz zilnic subordona ii, şi invers, ocup un loc important în cadrul organiza iei. Dar evaluarea sistematic , formal , a personalului angajat, este prev zut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional în momentul angaj rii, în primele zile de munc , la finalul primelor luni de munc şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociaz ) salariul (în unele organiza ii anual), când se determin nevoile de îmbun t ire a performan elor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilit ii promov rii. Evaluarea sitematic presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observa iilor privind performan a salaria ilor efectuându-se în scris. Datele ob inute în cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evalua i) şi s asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organiza iei la momentul potrivit şi într-o manier corespunz toare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activit i distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea poten ialului şi a capacit ii de dezvoltare, evaluarea performan elor ob inute. Nu toate evalu rile au un efect pozitiv şi, din aceast cauz , evaluarea performan elor este una dintre cele mai detestate activit i. Când evalu rile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratifica ii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angaja i cu team şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performan elor depinde în mare m sur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea rezultatelor (reflectarea adev rului); - fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determin rilor); - echivalenţa rezultatelor (convergen a evalu rilor realizate de evaluatori diferi i); - omogenitatea internă (constan a estim rilor par iale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferen iere a rezultatelor). Evaluarea poarte fi şi o surs de tensiuni interne în organiza iile în care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administra iei). În acest caz, evaluarea performan elor este distorsionat de interven ia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performan e. Majoritatea organiza iilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performan elor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel efector. În figura nr. 1 se prezint , câteva obiective pentru care se evalueaz performan ele angaja ilor în cazul unor organiza ii de dimensiuni mari şi mici.

3

Scopul evalu rii -

Recompensare Îmbun t irea performan elor Aprecieri privind membrii organiza iei Documentare Instruire Instruire Transfer ri Concedieri Şomaj Cercet ri de personal

Organiza ii mici[%]

Organiza ii mari[%]

Total [%]

80,2 46,3

66,7 53,3

74,9 48,4

40,3

40,6

40,4

29 26,1 5,1 8,1 4,9 2,1 1,8

32,3 22,8 9,4 6,2 6,7 2,8 2,8

30,2 24,8 7,3 7,3 5,6 2,4 2,2

Fig. nr. 1. Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un eşantion de 324 de organizaţii Se observ c rezultatele evalu rii sunt utilizate în cea mai mare propor ie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratifica ii etc.), urmate de îmbun t irea performan elor şi formarea de aprecieri în leg tur cu membrii organiza iei. Practic, toate organiza iile evalueaz performan ele angaja ilor. Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performan elor necesit r spunsuri la şase întreb ri esen iale: (1) De ce se evalueaz performan ele? (2) Care performan e se evalueaz ? (3) Cum se evalueaz ? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Când se evalueaz performan ele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evalu rii performan elor angaja ilor provine din dorin a managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informa iile care se ob in în urma evalu rii performan elor pot fi ierarhizate dup scopuri, în ordinea importan ei, potrivit schemei urm toare: Mare - Îmbun t irea performan elor în procesul muncii. - Efectuarea pl ilor pe baza meritului fiec rui angajat. - Recomand ri f cute angaja ilor privind aştept rile de la presta ia lor. - Adoptarea deciziilor de promovare. - Consilierea angaja ilor. - Motivarea angaja ilor. Importan a - Evaluarea poten ialului angaja ilor. scopurilor - Identificarea nevoilor de instruire (preg tire). - Stabilirea celor mai bune rela ii între manageri şi angaja i. - Acordarea sprijinului angaja ilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. - Repartizarea eficient a sarcinilor. - Adoptarea deciziilor de transfer. - Adoptarea deciziilor de concediere. - Fundamentarea planurilor pe termen lung. - Evaluarea procedurilor de angajare. Mică În plus, cunoaşterea performan elor ajut la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii organiza iei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi 4

ob inerea de recompense şi oportunit i, îi determin pe indivizi s doreasc s fie corect evalua i. Ca urmare a diferen elor dintre obiectivele organiza iei şi obiectivele individuale ale angaja ilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organiza ie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergen ei între cele dou grupuri mari de obiective.

Cursul 2-Ciclul de gestionare a randamentului Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu contine: stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an. Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca îmbunatatiri randamentului într-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti, înainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el. Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei, stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului si pentru controlul si urmarirea randamentului. 2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor individuale, evaluarea partiala a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor corective. În functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de salariat pe parcursul anului printr-o discutie între manager si salariat care trece în revista asteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora se elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada urmatoare.

2.1. Elaborarea programului de evaluare Când se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde aten ia cuvenit legisla iei şi modului în care reglement rile în vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces. Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angaja ilor este o problem critic în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar , iar în multe cazuri eficient . Totuşi, se recomand ca şi alte persoane s fie implicate în procesul de evaluare. Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des întânit. Conduc torul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performan ele ob inute. În plus, conduc torul direct este în m sur s observe performan ele subordona ilor şi s judece dac aceste performan e servesc obiectivelor grupului şi organiza iei. Autoevaluarea este o metod prin care angaja ii identific punctele tari şi cele slabe ce îi caracterizeaz , g sind singuri metodele de îmbun t ire. Metoda permite autoeducarea 5

angaja ilor care doresc s -şi îmbun t easc performan ele sau s -şi evalueze poten ialul pentru promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angaja ilor este prezentat în tabelul 12.2. Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor ob inute şi le poate compara cu nivelurile standard specifice fiec rui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal. Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri s acorde mai mult aten ie rela iilor cu subordona ii. Aceast metod pune în eviden , situa iile conflictuale dintre manageri şi subordona i şi identific managerii incompeten i. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reac ia negativ pe care o au mul i manageri atunci când sunt evalua i de c tre subordona i. Apoi, frica de represalii face ca salaria ii s nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angaja ilor de a nu dori s -şi evalueze şeful. Evaluarea performanţelor, de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evalu ri, constau în obiectivitatea aprecierilor. Absen a oric rei dependen e ierarhice face ca evalu rile s fie corecte, iar solu iile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organiza iei. De asemenea, procesul de evaluare necesit timp şi este costisitor.

2.2. Procesul de evaluare a performan elor Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compar performan ele subordona ilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implic , de regul , utilizarea unor sisteme de apreciere. În figura nr. 2 se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performan ele şi progresele subordona ilor în vederea elabor rii planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a rezultatelor ob inute. Dup cum se observ , importan a criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performan elor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performan elor dac este cazul. Analiza postului ocup o pozi ie important în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar s se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organiza iei. Evaluarea performan elor pune în eviden poten ialul angajatului pe baza unei mari variet i de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus , în elegerea cerin elor postului, prezen a/motivarea/ataşamentul, ini iativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere. Rolul şi semnifica ia evalu rii performan elor angaja ilor sunt prezentate în figura nr. 3. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performan elor s fie prezentat în sensul de: • înv are din trecut, ca un ajutor pentru viitor; • recunoaştere a abilit ilor şi a poten ialului; • dezvoltare a cunoştin elor, aptitudinilor şi atitudinilor; • construire bazat pe succese şi dificult i învinse; • creştere a motiv rii şi satisfac iei în munc ; • intensificarea rela iilor şi sprijinirea muncii în echip . 6

Obiectivele organiza iei

Alegerea metodelor şi a periodicit ii evalu rii

Responsabilit i ale postului

Definirea obiectivelor evalu rii: - promovar e - motivare

Fişa postului/ descrierea postului

Criterii de performan / alegerea criteriilor de evaluare

Stabilirea evaluatorilor şi precizarea standardelor de performan necesare evalu rii

Evaluarea performan elo

Analiza rezultatelor şi utilizarea lor

Controlul evalu rii/ planificarea dezvolt rii ulterioare a personalului evaluat

Obiectivele individuale ale membrilor organiza iei

Fig. nr. 2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor Fig. nr. 3. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane (după J.T. Austin, P.Villanova şi H.D. Hindman)

Recrutare şi selec ie

Identificarea nevoilor de preg tire

Distribuirea pl ilor de merit

Promov ri

DATELE EVALU RII PERFORMAN EI

Evaluarea programului de reproiectare a muncii

Evaluarea eficacit ii preg tirii

Reducere for at

7

Evaluarea performan elor este o practic managerial r spândit în numeroase ri, fiind întâlnit , de fapt, în fiecare tip de organiza ie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile şi micile organiza ii au programe formale de evaluare a performan ei, iar aproximativ 50% din aceste organiza ii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

Cursul 3-Metode de evaluare a performanţelor Pentru evaluarea performan elor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urm toarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl , clasificarea pe baza curbei de distribu ie normal ); - metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); - metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evalu rii personalului pe baza performan elor. În literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru evaluarea performan elor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele descriptive (81,5%) şi grilele de evaluare(64,8%). Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa în tabelul nr. 1. Fiec rui criteriu i se ataşeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu în parte. Tabelul nr. 1. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă Nume…………….. Calificative

1. 2. -

3. 4. -

5. -

6.

Departamentul……………

Data…………..

Remarcabil

Satisf c tor

Bun

Mediu

Nesatisf c tor

Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (îndemânare, precizie în execu ia opera iilor etc.) Cunoştin e specifice postului în elegerea clar a realit ii sau a factorilor ce pot influen a actvit ile angajatului Calit i personale personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. Cooperare abilit i şi sl biciuni privind lucrul cu asocia ii, supraveghetorii şi subordona ii pentru realizarea obiectivelor comune Condi ion ri conştiinciozitatea, precizie în respectarea pauzelor şi a altor facilit i acordate personalului Ini iativ

8

De exemplu, pentru criteriile din tabelul 1, calificativele se pot converti în notele urm toare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisf c tor); 3-4 (nesatisf c tor). În acest mod scala de calificative este convertit într-o scal numeric , permi ând însumarea performan elor par iale într-o performan global . Întrucât criteriile pot avea importan e diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performan ei globale P s se utilizeze ponderi γj pentru notele ob inute de angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performan a ponderat : Astfel, de exemplu, pentru lucr torul A, având calificativele la cele şase criterii înscrise pe curba trasat pe grila din tabelul nr. 1, aplicarea formulei de mai sus, în condi iile adapt rii unor ponderi γj egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 şi maxim de 8,17. Lucr torul poate fi considerat între mediu şi bun. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul se încadreaz în standardul fixat şi dac progreseaz în timp de la o verificare la alta. Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Cursul 4-Surse de erori în procesul de evaluare În procesul de evaluare a performan elor principalele surse de erori sunt urm toarele: • •

• •

•

Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu func ii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-şi aproba corectitudinea evalu rii. Influenţa timpului. Informa iile ob inute în procesul evalu rii sunt dependente de timp. În acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente şi cele mai vechi. Este recomandat s se in seama de faptul c atunci când se apropie perioada acord rii calificativelor, salaria ii devin mai conştiincioşi. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori şi de prejudec i ale celui care evalueaz . Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evalu ri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de c tre superiori pentru a elimina aceast deficien . Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizeaz în procesul de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficien e sau pentru a accentua valen ele unor p...